對外派人員的員工幫助計(jì)劃以華為公司為例

一、研究動(dòng)機(jī)2023年9月聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議公布了2023年《世界投資報(bào)告》，報(bào)告的主題就是“跨國公司與基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)”。全球吸引FDI連續(xù)第5年呈增長態(tài)勢。2023年全球FDI增長30％達(dá)18，330億美元，超過2023年的高峰。盡管從2023年下半年發(fā)生了金融和信貸危機(jī)，三類國家――發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家以及東南歐和獨(dú)聯(lián)體轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家――的FDI流入量都連續(xù)增長。隨著市場全球化、資訊科技化的發(fā)展，公司經(jīng)營環(huán)境開始有了重大改變，公司海外投資件數(shù)大量增長，許多專業(yè)技術(shù)人員及管理人員被指派至海外的合資公司或子公司。國際公司管理人才的需求也大量增長。在公司國際化的過程中，母公司會(huì)派遣外派人員進(jìn)駐地國，這些人員背負(fù)著傳遞公司政策、管理形態(tài)和公司文化的任務(wù)?？鐕救粲幸惶淄晟频膰H人力資源管理系統(tǒng)，則有助于該公司取得競爭優(yōu)勢。外派人員在異國他鄉(xiāng)，會(huì)碰到各種各樣的問題，需要公司極大的關(guān)懷和幫助。事實(shí)上，培養(yǎng)、維持和轉(zhuǎn)派一位具有國際經(jīng)驗(yàn)的人才需付出相稱高的成本，公司若能善加管理外派外派員工，使其可以全心全意的將知識(shí)、技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)奉獻(xiàn)給組織，將使公司更具國際經(jīng)營能力。二、華為簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的重要營業(yè)范圍是互換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，可認(rèn)為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。華為正極力開拓海外市場，其海外市場份額增長極為迅速。2023年，公司繼續(xù)保持了穩(wěn)健的、健康的增長，全球銷售額達(dá)成233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。本文將以華為公司為例，研究對外派人員的員工關(guān)系管理。三、外派人員的定義外派人員(Expatriate)系指為了工作的緣故，將一國的人員派遣遷移至另一國服務(wù)。雇主對海外派遣人員盼望很高，希望他們在短時(shí)期內(nèi)就有工作績效表現(xiàn)。在跨國公司中，聘用員工重要有三大來源。第一，公司派遣母國人員到地主國，這些員工被稱為是母國籍人員(Home-countryNationals)；第二，公司雇用地主國籍人員(Host-countryNationals)，即聘雇本地人來管理或從事技術(shù)工作；第三，公司雇用第三國籍人員(Third-countryNationals)，即母國與地主以外的人。華為的外派人員重要是第一類形式，及將中國的華為員工派遣遷移至國外工作，華為的外派分公司重要分布在歐美、非洲以及南美。四、人力資源管理對外派員工績效的影響本文將探討甄選標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練（含一般性教育訓(xùn)練與跨文化教育訓(xùn)練）、薪資與福利對海外生活適應(yīng)的影響；以及上述三項(xiàng)因素對于海外派遣人員績效表現(xiàn)的影響，以提供國內(nèi)公司于海外派遣計(jì)劃實(shí)行時(shí)的參考。五、外派人員的甄選1、外派人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)甄選外派人員的考量因素分為個(gè)人因素與環(huán)境因素。個(gè)人因素又可細(xì)分為工作因素與非工作因素，工作因素包含專業(yè)與管理能力、獨(dú)立性與穩(wěn)定性、語言能力和文化適應(yīng)性；非工作因素則為家庭問題、子女教育問題等；環(huán)境因素包含國家與文化因素和跨國公司因素。外派人員的甄選重點(diǎn)應(yīng)著重在其適應(yīng)能力、人際技巧、技術(shù)能力，并了解派駐地該國的文化。他們強(qiáng)調(diào)調(diào)整和適應(yīng)能力、人際關(guān)系的技能、文化壓力管理、專業(yè)知識(shí)、了解派駐地該國的文化和語言。2、外派人員的甄選過程在海外派遣人員的甄選環(huán)節(jié)上，正因跨國公司所處的環(huán)境為國際化的環(huán)境，其必須管理來自不同國家及文化的員工，因此在人事的派遣與選用上要比一般公司更為困難，在不考慮海外派遣候選人的性別、種族、宗教等情況下，當(dāng)華為甄選海外派遣人員時(shí)，采用了以下三個(gè)環(huán)節(jié)：（1）候選人對于到海外工作的意愿了解各位候選人對于外派的個(gè)人意愿，并且希望了解各位候選人對于到海外工作所抱持的態(tài)度，用以評(píng)斷其是否有能力適應(yīng)海外派遣時(shí)的工作與生活。（2）擬定候選人是否具有職務(wù)上所需的專業(yè)技能以各候選人以往的專業(yè)績效、經(jīng)驗(yàn)與所受的教育訓(xùn)練為依據(jù)，以判斷各位候選人是否具有所需的專業(yè)技能。（3）個(gè)別面談針對各候選人及其家屬進(jìn)行面談，在面談中，公司主管會(huì)問一些在海工作時(shí)也許會(huì)面臨到的問題，用以評(píng)斷候選人及其家屬解決問題的能力。華為認(rèn)為外派人員一方面要故意愿、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力，且最佳沒有家庭因素干擾。受訪者進(jìn)一步指出，外派期間的長短和未來職涯的規(guī)劃會(huì)強(qiáng)烈影響外派人員海外派遣的意愿。因此甄選過程中，人事部門主管會(huì)讓外派人員了解他們的權(quán)利與義務(wù)，以增長外派的成功率。外派人員的招募方式有四種：1.內(nèi)部升遷；2.同業(yè)介紹；3.獵頭公司；4.回聘離職工工。外派人員的招募方式會(huì)依任務(wù)不同而有差異，但華為公司重要傾向使用內(nèi)部輪調(diào)，也不排除同業(yè)介紹、挖角或回聘離職工工等外部招募方式。公司招募與甄選外派人員時(shí)考察以下能力：(1)專業(yè)能力；(2)語言能力；(3)駐外經(jīng)驗(yàn)；(4)外派的意愿以及其接受訓(xùn)練的限度；(5)外派人員及其家屬對本地文化的適應(yīng)能力。甄選條件優(yōu)先考量故意愿接受外派者、有過外派經(jīng)驗(yàn)、豐富產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力及沒有家庭承擔(dān)者。五、外派人員的訓(xùn)練與發(fā)展外派人員的訓(xùn)練與發(fā)展可分為三階段：臨行準(zhǔn)備階段的訓(xùn)練、派外工作階段訓(xùn)練及歸國安頓階段訓(xùn)練。華為針對海外任職的員工通常會(huì)提供至少四種基本訓(xùn)練與發(fā)展計(jì)劃，涉及語言訓(xùn)練、跨文化訓(xùn)練、評(píng)估與職涯發(fā)展、外派人員及其家庭生活的管理。外派前的準(zhǔn)備培訓(xùn)外派人員的一般性教育培訓(xùn)華為公司在選擇外派員工時(shí)，其首要考察標(biāo)準(zhǔn)就是外派人員的專業(yè)能力是否足以勝任駐地國的崗位。而員工的專業(yè)能力可以通過培訓(xùn)獲得。教育培訓(xùn)是“為了改善員工目前的工作表現(xiàn)或是增強(qiáng)其從事工作的能力，以協(xié)助員工適應(yīng)新的政策、產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)程序等，進(jìn)而提高其工作績效”。教育培訓(xùn)對組織的影響是直接性的，其注重的是工作技能的培養(yǎng)。教育培訓(xùn)的目的可從直接與間接兩方面來說明，直接目的在于提高員工知識(shí)、提高員工技能等，對員工而言，教育培訓(xùn)的目的在于提高員工生活水準(zhǔn)與培養(yǎng)健全人格，對公司而言可以達(dá)成其提高經(jīng)營效率與哺育人才的目的。間接目的則是使公司與員工透過教育培訓(xùn)達(dá)成共同的目的，最終的目的則是要維持公司的不斷的發(fā)展與成長。而對于外派人員的教育培訓(xùn)還能增強(qiáng)其跨文化適應(yīng)性：①派外人員的專門技術(shù)可幫助減少其對于新工作角色的的不擬定性，協(xié)助減低壓力并促進(jìn)派外人員的跨文化適應(yīng)。②當(dāng)一個(gè)人的工作能力增長時(shí)，會(huì)幫助其自我工作信心的提高。③派外人員如顯示其在工作方面的能力表現(xiàn)，則也許會(huì)增長派駐國本地公司對派外人員的信任與合作。外派人員的跨文化訓(xùn)練員工的國際遷移通常使公司被迫要和員工與其家庭更密切的接觸，國家間語言與文化上差異的重要性大為提高，公司若不協(xié)助員工及其家庭解決跨國遷移所導(dǎo)致的各種調(diào)適上的困難，員工的績效將大幅減少，也也許導(dǎo)致員工壓力增大，最終導(dǎo)致離職。在海外派遣失敗的因素中，有30%是由于海外派遣人員無法適應(yīng)駐地國文化所引起的。跨文化訓(xùn)練的重要目的：（1）維持自身有關(guān)的技術(shù)：心智的健康、心理上的福利、壓力舒緩、自信的感覺；（2）培養(yǎng)與駐地國有關(guān)的技術(shù)；（3）提高對駐地國環(huán)境和社會(huì)制度的認(rèn)知。因此，針對駐外人員實(shí)行跨文化訓(xùn)練，使其了解公司的價(jià)值觀和預(yù)期目的以及工作上所需的語言、生活狀況、風(fēng)俗習(xí)慣，將有助于彼此間的溝通，減低差異化的問題?？缥幕?xùn)練可以發(fā)展文化的敏感性，并對影響行為的文化差異有所認(rèn)知，促進(jìn)對于不同文化的認(rèn)知。當(dāng)華為決定派遣人員到海外子公司時(shí)，給予的職前培訓(xùn)包含國際溝通訓(xùn)練、國際管理課程、國際公司課程、外派任務(wù)專業(yè)訓(xùn)練、外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn)練、實(shí)地訓(xùn)練/海外考察、跨文化訓(xùn)練和壓力管理課程。外派職前的準(zhǔn)備注重下列方面：家屬生活上的安排、適應(yīng)本地文化的領(lǐng)導(dǎo)技能、與母公司保持良好的溝通能力、文化調(diào)適能力、傳承母公司公司文化的技巧。公司會(huì)加強(qiáng)授予外派人員如何適應(yīng)外派駐地的課程，如：外派駐本地的文化、風(fēng)俗習(xí)慣及生活型態(tài)等知識(shí)，讓他們即便不能適應(yīng)也要能了解文化的差異。外派時(shí)期的培訓(xùn)外派的適應(yīng)期一般有4個(gè)階段：①蜜月期(honeymoonstage)在此時(shí)海外派遣人員初到地主國，因此對地主國一切事物仍抱有新鮮感，而地主國的人士對海外派遣人員亦具有相稱的好奇心，因此在此時(shí)海外派遣人員將有良好的適應(yīng)。②文化沖擊期(cultureshockstage)在過了蜜月期后，海外派遣人員必須試著去適應(yīng)本地的生活與工作環(huán)境，在此時(shí)期將會(huì)發(fā)現(xiàn)地主國與母國間的差異，許多在母國可以被接受的行為，在地主國將不被允許，在此情況下，由于海外派遣人員不知道哪些是不被允許的，而哪些又是被允許的，海外派遣人員將會(huì)感到焦急、沮喪。③適應(yīng)期(adjustmentstage)通過一段摸索期后，海外派遣人員將能很清楚地分辨哪些行為是被允許的，而何種是不被允許的，此時(shí)對地主國的生活環(huán)境也有了進(jìn)一步的結(jié)識(shí)，此時(shí)的適應(yīng)情況將有所改善。④熟悉期(masterystage)此時(shí)期，海外派遣人員對地主國生活方式與文化已經(jīng)能完全適應(yīng)，并能發(fā)揮其專長。在高達(dá)30%的海外派遣失敗的案例中，其中最重要的因素是海外派遣人員無法適應(yīng)地主國的文化，而這重要發(fā)生在“文化沖擊期”。故此華為在外派期間的培訓(xùn)重要是為了縮短文化沖擊期，并減少員工的心理焦急。華為的外派人員開始執(zhí)行外派任務(wù)時(shí)，培訓(xùn)注重以下幾點(diǎn)：生活資訊提供、職前引導(dǎo)、師徒制度及自我訓(xùn)練?；厝斡?xùn)練駐外回任指“完畢海外派遣任務(wù)，返回母國的程序”。對于離開母國一段時(shí)間且適應(yīng)派駐本地生活的外派人員而言，在完畢外派任務(wù)后大多數(shù)須回到母國，這時(shí)再度面臨新工作與環(huán)境變遷的適應(yīng)。對海外派遣歸任后的人員安頓，會(huì)出現(xiàn)以下問題：(1)海外派遣人員薪資體系與國內(nèi)工作人員薪資體系不同，回任后必須恢復(fù)國內(nèi)薪資體系，因而調(diào)整經(jīng)常發(fā)生摩擦。(2)歸任后職務(wù)的安排與本人愿望不一致。(3)外派時(shí)未考慮職位空缺問題，回任后樂意接受的部門很少。故公司對于回任人員的訓(xùn)練與職務(wù)安排較易忽視。（4）由于外派經(jīng)歷，與同事間的相處存在問題。除職位與薪資上的變動(dòng)外，對于派外人員的回任前與回任后的訓(xùn)練等人力資源管理的實(shí)行，將使回任人員減少不擬定性的因素，而較快速熟悉工作及生活的環(huán)境，故也許影響回任人員的回任適應(yīng)。若無法妥善解決調(diào)適問題，將對個(gè)人及組織產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此須由公司向回任人員提供規(guī)劃協(xié)助，使其順利適應(yīng)，減少對組織與個(gè)人的沖擊。華為對回任流程有著具體流程：①回任前9~6個(gè)月(1)研究員工的前程途徑規(guī)劃，并于國內(nèi)搜尋合適的工作機(jī)會(huì)。(2)請員工報(bào)告在駐外時(shí)獲得的知識(shí)及技能，此舉可幫助其尋找合適的職務(wù)。(3)詢問員工對未來工作的偏好類型。(4)安排員工回國了解國內(nèi)總體環(huán)境與總公司內(nèi)變動(dòng)的情形。(5)在員工回國期間，安排與總部部門經(jīng)理及主管面談。②回任前6~3個(gè)月(1)提供員工及家庭回任前的訓(xùn)練課程。(2)對駐外期間國內(nèi)社會(huì)發(fā)展的趨勢提供簡報(bào)，并分析該趨勢對國內(nèi)生活型態(tài)的影響。(3)請員工提列出對個(gè)人及工作上的5至10個(gè)盼望，以發(fā)現(xiàn)是否有誤解或錯(cuò)誤預(yù)期的發(fā)生。(4)提醒駐外家庭挪出時(shí)間向本地朋友道別。(5)解釋組織在遷移、回任上的相關(guān)程序及政策協(xié)助。(6)告知回任人員國內(nèi)購屋的現(xiàn)況及組織提供的融資政策。③回國后(1)安排回任員工及家庭與其他海外回任家庭聚會(huì)，藉由小組聚會(huì)獲得有關(guān)學(xué)校、醫(yī)院、新居附近服務(wù)資源的資訊可協(xié)助其對國內(nèi)生活的調(diào)適。(2)指派一位專任諮商或輔導(dǎo)人員協(xié)助回任人員了解公司新定的政策，新開發(fā)的技術(shù)及產(chǎn)品。此外，尚可對回任人員提供一般性支援以減輕回任過程所遭遇的困難及文化沖搫。(3)考慮雇用一位就業(yè)顧問，協(xié)助回任員工的配偶重回就業(yè)市場或藉由駐外所習(xí)得技能重新開展其職業(yè)生。(4)幫助回任員工了解新居至公司可行的較佳交通路線。④回國后數(shù)星期(1)請回國家庭對派駐海外的生活情景及所須語言能力做一簡報(bào)。(2)彰顯出對回任員工海外經(jīng)驗(yàn)的重視。(3)確認(rèn)出成功駐外所須的個(gè)人性格特質(zhì)及屬性。(4)詢問回任員工組織應(yīng)如何協(xié)助派外人員調(diào)適駐外生活。(5)詢問回國家庭是否樂意幫助公司其他即將駐外的家庭從事派外前的訓(xùn)練。⑤回國后3~6個(gè)月(1)在回任訓(xùn)練的小組中，藉由對調(diào)適型態(tài)、步調(diào)及感覺的討論，了解回任員工所受的文化沖擊。(2)確認(rèn)出員工于駐外工作所獲得的新技能及知識(shí)。(3)評(píng)估員工新技能如何于工作中有效發(fā)揮。(4)鼓勵(lì)員工對組織應(yīng)如何有效運(yùn)用其國際營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)提出建議。(5)重新對回任調(diào)適過程作評(píng)估，以確認(rèn)出回任員工及家庭尚待解決的問題。(6)對現(xiàn)有尚待解決的問題提供組織的協(xié)助，因調(diào)適過程的完畢，有助員工于組織內(nèi)生產(chǎn)力的提高。六、外派人員的薪資與福利派外人員在地主國所面臨的是不同文化、不同的社會(huì)結(jié)構(gòu)、不同語言、不同法令、不同的價(jià)值系統(tǒng)以及不同族群的工作伙伴，因而成功的派外人員必須能敏感地察覺派外地區(qū)的特性，還要能了解、共事并管理不同文化的人。足見外派是一件高度風(fēng)險(xiǎn)與不擬定性的工作，組織也明白國際派遣對員工及其家庭而言涉及風(fēng)險(xiǎn)與犧牲，因此都會(huì)提供合適的報(bào)償，讓員工感覺海外派遣是有價(jià)值的。而當(dāng)公司提供的報(bào)償具機(jī)動(dòng)性，允許員工維持目前的生活型態(tài)，則員工對組織會(huì)產(chǎn)生高度的承諾，并在海外派遣時(shí)會(huì)提高其績效。外派人員的薪資體系應(yīng)具有競爭性、低成本、激勵(lì)性、公平及容易管理等特點(diǎn)。因此外派人員的薪資福利方案應(yīng)滿足下列需求：1.提供出國工作的激勵(lì)；2.可以保持與母國國內(nèi)相同的生活水準(zhǔn)；3.可以方便歸國；4.提供子女教育；5.可以維持與家庭、朋友和同事間的關(guān)系。華為公司的外派人員的薪資考量因素可分為地區(qū)、任務(wù)與個(gè)人因素。1.地區(qū)因素由于外派地區(qū)的差異，會(huì)使外派人員產(chǎn)生不同的感受，這樣的感受會(huì)影響公平性，因此必須考量到地區(qū)因素。此外，本地的物價(jià)波動(dòng)，也會(huì)影響到外派人員的薪資。2.任務(wù)因素外派任務(wù)自身的不同，也會(huì)影響外派薪資的調(diào)整。一方面外派任務(wù)也許牽涉到職位或工作性質(zhì)的異動(dòng)，使薪資隨之調(diào)整。另一方面，外派任務(wù)的期間長短也會(huì)影響到薪資，外派期間通常可分為短(少于12個(gè)月)、中(1~4年)、長(5年以上)。一般而言，長期外派的員工必須承受更大的生活壓力，因此外派服務(wù)激勵(lì)獎(jiǎng)金也較多。而家庭因素也是一個(gè)重點(diǎn)，已婚且有子女的員工對于外派意愿相對減少，因此，公司對其也許會(huì)給予家庭上的補(bǔ)貼。3.個(gè)人因素由于個(gè)人因素的不同，公司也許會(huì)給予個(gè)別的補(bǔ)貼。例如：職級(jí)越高的外派人員，所給予的待遇較高。而家庭因素也是一個(gè)重點(diǎn)，已婚且薪資給付方面仍與原職務(wù)相同，但會(huì)給予駐外津貼及職務(wù)上的調(diào)升，但職務(wù)調(diào)升只是方便其執(zhí)行外派時(shí)的任務(wù)。福利規(guī)劃方面，華為會(huì)安排員工的飲食、住宿以及交通需求，假期的排休則比照本地法令。此外，公司會(huì)規(guī)劃特別假期以便外派人員返鄉(xiāng)，同時(shí)并提供返鄉(xiāng)的交通費(fèi)用。華為的外派補(bǔ)貼由外派離家補(bǔ)貼、外派艱苦補(bǔ)貼和外派伙食補(bǔ)貼三部分構(gòu)成。①外派離家補(bǔ)貼外派離家補(bǔ)貼是對員工因外派導(dǎo)致長期離異和異地生活不便而給予的補(bǔ)貼。以外派員工實(shí)際月度標(biāo)準(zhǔn)工資為基數(shù)，以基數(shù)一定比例的形式體現(xiàn)。外派離家補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：按員工工資的75％計(jì)算，工資基線值是15000元/月（人民幣）。如員工工資局限性15000元的，每月統(tǒng)一按15000*0.75＝11250元，作為外派離家補(bǔ)貼。②外派艱苦補(bǔ)貼外派艱苦補(bǔ)貼是對員工因外派常駐于艱苦地區(qū)而進(jìn)行的補(bǔ)貼。不同區(qū)域采用不同的外派艱苦補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。越是艱苦的地區(qū)，外派艱苦補(bǔ)貼就越高。外派艱苦補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：一類地區(qū)（日本、歐美發(fā)達(dá)國家）：0美元/天；二類地區(qū)（馬來西亞、摩洛哥、巴西、阿根廷、墨西哥、東歐國家等）：10美元/天；三類地區(qū)（印尼、埃及、沙特、南非、委內(nèi)瑞拉、以色列等）：20美元/天；四類地區(qū)（印度、利比亞、敘利亞、黎巴嫩、古巴、獨(dú)聯(lián)體國家等）：30美元/天；五類地區(qū)（巴基斯坦、伊朗、阿爾及利亞、烏干達(dá)、朝鮮等）：40美元/天；六類地區(qū)（伊拉克、孟加拉、阿富汗、巴勒斯坦、尼日利亞、盧旺達(dá)等）：50美元/天；③外派伙食補(bǔ)貼外派伙食補(bǔ)貼是為保證員工在外派期間的合理伙食保障，采用“員工吃多少，公司補(bǔ)一半”的原則。