《現(xiàn)代人力資源管理學(xué)》第八章 現(xiàn)代組織薪酬管理框架及設(shè)計要點

第章

現(xiàn)代組織績效管理架構(gòu)

及操作技法8要點講解

主旨內(nèi)容提要績效管理模塊的基本職能是，保證組織能夠以最佳途徑和方法，達成特定的使命和目標?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵在于如何解決“人的問題”，其戰(zhàn)略理念是：以人為本，目標導(dǎo)向，價值驅(qū)動；其策略要則是：崇尚簡單，剛?cè)岵?，重在行動?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)不斷的動態(tài)過程，其理想運作模式是“萬變不離其宗”?，F(xiàn)代組織績效戰(zhàn)略管理架構(gòu)可以概括為：（1）三層次績效上下貫通；（2）四維度績效動態(tài)整合；（3）關(guān)鍵績效目標管理。在此架構(gòu)下，HR職能部門績效模塊專業(yè)工作者應(yīng)熟練掌握有關(guān)績效管理（特別是績效評估）的一系列操作技法。邏輯架構(gòu)圖示學(xué)習(xí)目標要求清晰理解現(xiàn)代組織績效管理的實質(zhì)涵義、戰(zhàn)略理念、運作模式和策略要則；深刻領(lǐng)會組織基于員工自我自主能動控制、實現(xiàn)三層次績效上下貫通的目標管理要領(lǐng)；準確把握“平衡計分卡”（BSC）構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的前沿思想與方法；熟練掌握有關(guān)績效評估的問題檢核思路及具體操作技法。8.1-1績效管理定義8.1.2高效率要求8.1-3經(jīng)濟效益基準8.1-4價值驅(qū)動或效果導(dǎo)向8.1-5績效管理要義8.1-6職能模塊定位

所謂“績效管理”（PerformanceManagement），就是指管理所面臨的這一根本性任務(wù)，即通過管理來保證組織以最佳途徑和方法達成特定的使命和目標。在技術(shù)層面，它意味著“效率”（Efficiency）問題，即如何把事情做好；在經(jīng)濟層面，它意味著“效益”（Benefit）問題，即怎樣為利益相關(guān)者帶來好處；在社會層面，它意味著“效果”（Effectiveness）問題，即能夠保證做大家認為“正確”的事。

績效管理管理工作三項最基本任務(wù)

完成某種特殊使命和目的通過富有活力的工作使組織成員取得成就處理本組織對社會的影響并承擔(dān)責(zé)任

績效管理的基本任務(wù):

保證組織以最佳途徑和方法完成特定的使命和目標?！靶省保‥fficiency）

：如何把事情做好?“效益”（Benefit）：

怎樣為利益相關(guān)者帶來好處?“效果”（Effectiveness）:何以保證做大家認為“正確”的事?performancemanagement

有效率DOTHETHINGSRIGHT

不崇尚“理性”，而強調(diào)“人性”！不搞“煩瑣哲學(xué)”，而要求“簡單地工作”！不苛求“正確”和“不犯錯誤”，而提倡“恰當(dāng)”地做事！

高效益

DOTHEWORTHWHILETHINGS

成功基準：具有長期杰出的利潤業(yè)績！追求目標：超越利潤（最大化）！做“有價值”、”合理“、“合算”的事情！投資一美元的股票回報大盤指數(shù)基金的累積回報率

好效果

DOTHERIGHT

THINGS核心價值觀：組織長盛不衰的根本信念，指導(dǎo)組織成員工作的基本立場和行為準則。效果導(dǎo)向和價值驅(qū)動：基于核心價值觀指引、激發(fā)員工探索性的做“正確”的事情?？冃Ч芾碓瓌t：以核心價值觀“看人下菜碟”。

績效管理要義

PERFORMANCEMANAGEMENT績效管理領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：追求卓越的最高級領(lǐng)導(dǎo)人績效管理核心任務(wù)：為組織發(fā)展建立高績效工作系統(tǒng)和激勵機制績效管理戰(zhàn)略理念：以人為本，目標導(dǎo)向，價值驅(qū)動績效管理策略原則：崇尚簡單，剛?cè)岵?，重在行動績效管理時態(tài)性質(zhì)：一種連續(xù)不斷、持續(xù)改進的動態(tài)過程績效管理運作模式：“萬變不離其宗”。績效管理在HR管理體系中的定位8.2-1目標管理的提出8.2-2目標設(shè)置要則8.2-3目標逐級貫通分解8.2-4目標管理與自我控制8.2-5目標管理實施步驟8.2-6目標管理評點

基于自我控制的目標績效管理managementbyobjectives組織障礙：專業(yè)局限；等級框定；角色偏見；激勵失效。目標特性：實現(xiàn)組織使命的指針和承諾，源于企業(yè)基本戰(zhàn)略任務(wù)，是工作動力及衡量基準，是為了創(chuàng)造未來而集中資源和動員力量的手段，具有整體聯(lián)動性。實質(zhì)意義：在自我控制基礎(chǔ)上，以組織使命為導(dǎo)向來整合人的行為?？蚣芩悸罚簩崿F(xiàn)基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景確立總目標，其次通過團隊化變革傳承組織目標，最后將目標落實到個人工作操作層面。

確認組織使命組織使命：基于核心價值觀的經(jīng)營宗旨從“社會責(zé)任”出發(fā)辨認檢核組織核心價值觀從客戶價值需要出發(fā)“由外向內(nèi)”思考組織的經(jīng)營宗旨利用“刺猬理念三環(huán)圖”確認組織使命刺猬理念三環(huán)圖效果問題：我們對什么充滿激情？效益問題：是什么驅(qū)動著我們的經(jīng)濟引擎？效率問題：我們在什么領(lǐng)域能成為最優(yōu)秀的？核心價值觀

設(shè)定組織總目標明確目標特性要求：組織使命的具體化，簡明扼要，鼓舞人心，準確明白，綱舉目張，相對穩(wěn)定抓住八個關(guān)鍵領(lǐng)域：市場營銷；學(xué)習(xí)創(chuàng)新；人力資源；財務(wù)資本；物質(zhì)資源；生產(chǎn)效率；社會責(zé)任；利潤要求做好三大平衡：關(guān)鍵領(lǐng)域目標之間的平衡；利潤率與其他目標的平衡，長期利益與短期需要的平衡。

目標績效管理要領(lǐng)確立目標預(yù)期確立企業(yè)總目標并將之層層分解到部門和個人。量化評估針對目標要求，從個人、部門到組織層面進行考核績效評估。反饋改進定期召開績效評估會議反饋信息，指導(dǎo)改進工作。目標管理實質(zhì)上是一種“人本管理哲學(xué)”。它是有關(guān)人的行動、行為和激勵的一種人性化管理理念。它適用于各種層次和職能的管理人員，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標并保證他們都能自我取得成就，而且這是真正的“自由人的成就”。

8.3-1核心思想脈絡(luò)8.3-2戰(zhàn)略中心型組織8.3-3導(dǎo)入操作實務(wù)

平衡計分卡：多維績效動態(tài)協(xié)同戰(zhàn)略框架TheBalancedScoreCard

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC），是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效管理體系。平衡記分法是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實踐為期一年的研究設(shè)計出來的。

四維績效動態(tài)協(xié)同關(guān)系根本動力：創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力內(nèi)部流程：內(nèi)部運作效率客戶滿意：市場營銷地位股東利益：財務(wù)贏利績效顧客滿意度高內(nèi)部流程有效財務(wù)收益好創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強四維績效關(guān)系形象描述BSC績效評估標度盤

緯度目標考評指標

創(chuàng)新學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)先開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學(xué)習(xí)能力產(chǎn)品成熟過程所需時間產(chǎn)品創(chuàng)新重點占銷售額8%以上產(chǎn)品的數(shù)量市場創(chuàng)新針對競爭的新產(chǎn)品上市時間

內(nèi)部流程技術(shù)進步具有競爭力的生產(chǎn)程式制造水平提升循環(huán)周期，成本報酬率改進設(shè)計硅片工程效率新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進度

外部顧客提供新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售份額供貨快捷由顧客評定的按時交貨率優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額強化顧客伙伴關(guān)系合作性經(jīng)營活動的數(shù)量

財務(wù)收益生存現(xiàn)金流量成功各分部季度銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場占有份額增長率和每股收益率某半導(dǎo)體公司的平衡記分法評估指標體系戰(zhàn)略中心型組織五項基本原則BSC戰(zhàn)略圖模板BSC開發(fā)要領(lǐng)做好開發(fā)的各項準備工作圍繞組織戰(zhàn)略，通過充分民主溝通，確定設(shè)計各維度目標和指標根據(jù)組織特點選擇設(shè)計平衡記分卡具體表現(xiàn)樣式

公司戰(zhàn)略目標

緯度公司具體目標經(jīng)營單位具體目標團隊或個人目標

創(chuàng)新學(xué)習(xí)200220032004200220032004.200220032004

內(nèi)部流程

外部顧客

財務(wù)收益

團隊/個人為實現(xiàn)組織目標計劃采取的新舉措1234

5

團隊編號

成員姓名

團隊/個人平衡記分卡樣式公司綜合平衡記分卡樣式

維度評分

創(chuàng)新學(xué)習(xí)

外部顧客

內(nèi)部流程

財務(wù)收益經(jīng)營單位A

經(jīng)營單位B

經(jīng)營單位C

……

公司維度評分

指標權(quán)重

綜合評分結(jié)果

問題分析：

公司綜合績效目標績效

實際績效

績效差距

BSC操作程序（1）闡釋愿景明確使命達成共識（2）溝通聯(lián)系上下貫通有機統(tǒng)一（3）定期評估監(jiān)督執(zhí)行評估績效（4）反饋改進反饋績效學(xué)習(xí)改進8.4-1績效評估含義8.4-2績效評估組織條件8.4-3績效評估五W問題檢核8.4-4績效評估操作技法6.4-5主觀偏誤及其校正績效評估體系五W問題檢核What-內(nèi)容：評估什么？Why-目的：為什么而評估？WithWhatEffect/How-方法：如何評估才有效？WhotoWhom-主體角色：誰評估誰？When-時間：何時評估？評估周期如何選擇？WHAT？評估內(nèi)容甄別系列之一績：關(guān)于工作成果量的評估效：關(guān)于工作效率或效益的評估行：關(guān)于工作行為表現(xiàn)的評估德：關(guān)于工作主觀能動性的評估

WHAT？評估內(nèi)容甄別系列之二

（目標管理評估法與此維度項適應(yīng)）從三層次目標管理角度甄別：組織：針對企業(yè)總目標的評估群體：針對團隊、項目或部門目標的評估個人：針對個人工作績效目標的評估WHAT？評估內(nèi)容甄別系列之三

（平衡記分卡方法的思想基礎(chǔ)）從四個動態(tài)運營戰(zhàn)略層次甄別：根本動力：關(guān)于創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力的評估內(nèi)部流程：關(guān)于內(nèi)部運作效率的評估客戶滿意：關(guān)于市場營銷地位的評估股東利益：關(guān)于財務(wù)贏利績效的評估用于檢驗組織激勵機制的有效性，為提高人力資源使用效率或效益服務(wù)。特別注意：把握好日常激勵的正負效應(yīng)，為員工提供及時準確的工作反饋和改進工作指示，以提高工作效率；把握好與“薪酬”的關(guān)聯(lián)度，以提高獎酬責(zé)罰的有效性；把握好與人事決策的關(guān)系，為人員優(yōu)化配置決策提供依據(jù)。為企業(yè)人力資本投資、人力資源開發(fā)和員工職業(yè)發(fā)展提供指引；對協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系、精神整合激勵和提高組織凝聚力具有重要意義。Why？績效評估的目的與好處HOW？評估方法有效性標準和要求科學(xué)性含義準確性可靠一致性甄別靈敏性適用性經(jīng)濟合理性普遍接受性操作可行性WHO/WHOM？

受被評估者歡迎的評估者應(yīng)具備的素質(zhì)與技能明白告訴被評估者評估規(guī)則和目的，并與他們一起做好準備工作在態(tài)度和方式上沒有居高臨下的權(quán)威性、優(yōu)越感和獨斷專橫的表現(xiàn)讓被評估者在績效討論中擔(dān)任主要角色在績效評估過程中能以開放寬容的心態(tài)耐心傾聽員工意見和看法真誠希望員工成功，就解決問題和開發(fā)需求方面提供誠懇建議對員工績效的評估使用的是描述性語言而非判斷性語句對績效的積極方面給予充分肯定，并尋求消除消極因素的方法尊重員工的看法，從不把自己的看法強加于被評估者歡迎并積極支持被評估者提出他們自己的解決方案和辦法能恰當(dāng)使用開放性、反思性和引導(dǎo)性問題激發(fā)績效問題的討論WHO/WHOM？

評估者與被評估者的搭配模式及適用范圍類型準確性可靠性靈敏性經(jīng)濟性接受性可行性適用范圍頂頭上司考評

較高

較高

一般

較高

一般

較高最常用：反饋，獎懲，配置等方面直接下屬考評

較高

一般

較高

較高

一般

一般適合民主監(jiān)督、溝通和組織發(fā)展等同事相互考評

較高

低較

較低

一般

較高

較高常用于團隊性工作或項目小組場合自我鑒定考評

一般

較低

較低

較高

較高

一般多用于個人發(fā)展和職業(yè)管理及溝通外部相關(guān)考評

一般

較高

較低

較低

一般

較低適合改善組織業(yè)績和形象等目的小組集體考評

較高

較高

一般

較高

較高

較高適用于扁平組織工作團隊管理方式WHO/WHOM？

評估者與被評估者博弈過程的棒球賽“壘”比30起點21當(dāng)評估后的實施顯示出雙方的工作都完成的很好時，你就得分了。當(dāng)評雙方就未來目標達成共識并形成行動計劃時，你就搶到了三壘。當(dāng)評雙方就工作績效的主要方面自由地進行交流時，你就搶到了二壘。當(dāng)按照績效評估方案做好充分準備時，你就搶到了一壘。WHO/WHOM？

評估者與被評估者互動博弈關(guān)系的復(fù)雜性：關(guān)于同行互評計分問題的一個簡例

被評價者評價者甲 乙 丙 總分 甲9 8 7 24 乙6 5 4 15 丙9 8 7 24 原評價總分24 21 18 排己后總分 1516 11 WHEN？考評時機與周期問題兩個基本思路：根據(jù)評估目的與工作性質(zhì)來確定從經(jīng)濟合理性和可行性角度，針對不同員工情況來確定績效反饋設(shè)定標準績效評價記錄績效員工績效評估常用方法定性描述法評語法關(guān)鍵事件法考核清單或?qū)φ毡矸勘矸荚u量表行為錨定量表行為觀察量表量表樣式評估量表，是一種量化評估具體維向績效水平的圖表。行為

錨定

量表

一般采用從從不或幾乎沒有（0）到經(jīng)常或幾乎總是（5）六級量標來刻度被評估者的行為頻度，可以分不同的行為維向進行評估，最后加總得分，高分表示該員工經(jīng)常表現(xiàn)出組織所期望的行為。行為觀察評估法的優(yōu)點是，設(shè)計和實施成本較低，便于主管人員監(jiān)控和指導(dǎo)員工的工作行為，所以在實際評估工作中很多管理人員樂于使用。

高效評估實施準則與配套措施

營造優(yōu)秀的績效文化和適宜的評估氛圍建立以BSC/KPI為核心的績效評估系統(tǒng)明確界定績效評估責(zé)任做好評估面談避免主觀評估誤區(qū)營造適宜的評估氛圍建立一套公開、公正、公平的績效管理制度使員工們善于并習(xí)慣從組織、團隊應(yīng)對戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)的角度去思考和解決有關(guān)績效問題全體成員具有共同遠景，績效評估成為組織學(xué)習(xí)和民主管理的基本途徑和重要形式管理者與員工都能夠并慣常以開放性、反思性和引導(dǎo)性的提問方式討論各種績效問題具有完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)、暢通的績效申訴渠道和合理互鎖的評估監(jiān)督機制建立以BSC/KPI為核心的績效評估系統(tǒng)按照BSC的理論思路，檢核并形成具有戰(zhàn)略性激勵功能的績效評估架構(gòu)分公司/組織-部門/團隊-個人層層分解確定KPI體系依照戰(zhàn)略性激勵視界和原則逐一檢核五W評估要素/標準/賦分，并以職位族為基礎(chǔ)確定績效評估方案通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才艑⒖冃гu估與人員招募、收益分配、人事決策以及培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理職能有機結(jié)合明確界定績效評估責(zé)任公司人力資源部：設(shè)計開發(fā)考評體系，培訓(xùn)考評者，監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制考評運作過程人力資源部與各部門：將績效評估制度的細化，體現(xiàn)考核的部門特殊性和特色HR與管理者的共同責(zé)任：確立績效標準，并將之落實到具體的工作職位各級管理者：績效管理的實施，包括計劃、觀察、協(xié)調(diào)、評價、輔導(dǎo)、溝通等做好評估面談擺正態(tài)度：不要以為：“我最清楚”/“我來定目標，你只關(guān)努力實現(xiàn)就是了”，而應(yīng)該是“讓我們一起來回顧以下工作，建立一些現(xiàn)實的目標，然后相應(yīng)地做出評估。”做好準備：回顧、確認工作要求和標準，了解員工職業(yè)生涯、工作背景和績效狀況，確定談話主題（關(guān)注實際績效與預(yù)期目標的關(guān)系），擬訂談話提綱。討論問題：充分肯定成績，但更重要的是關(guān)注和解決令人不滿意的績效問題，幫助員工找到有助于個人成長和發(fā)展的機會和途徑。圓滿結(jié)束：以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下達成共識的事項，給員工做出反應(yīng)、提問和增補其他看法或建議的機會，對員工的參與表示欣賞，強化其對未來計劃的承諾，最好形成一份關(guān)于協(xié)議或行動計劃的書面記錄。

評估者要注意避免主觀偏誤寬嚴偏誤（leniencyorharshness/strictnesserror）趨中偏誤（centraltendencyerror）近因偏誤（recencyerror）對比偏誤（contrasteffecterror）成見偏誤（biaserror）總結(jié)績效管理：戰(zhàn)略任務(wù)與實質(zhì)意義基于自我控制的目標績效管理平衡計分卡：多維績效動態(tài)協(xié)同戰(zhàn)略框架績效評估體系：五W問題檢核員工績效評估常用方法謝謝！

第章

現(xiàn)代組織績效管理架構(gòu)

及操作技法8案例討論

主線提示基于“效率-效益-效果”三維框架審視績效管理要義基于“刺猬理念三環(huán)圖”選擇錨定目標及其普適性意義基于“平衡計分卡”思路搭建績效考評體系的可行性基于“五W”框架檢核組織績效考評關(guān)鍵問題及操作要領(lǐng)刺猬理念三環(huán)圖效果問題：我們對什么充滿激情？效益問題：是什么驅(qū)動著我們的經(jīng)濟引擎？效率問題：我們在什么領(lǐng)域能成為最優(yōu)秀的？核心價值觀BSC績效評估體系五W問題檢核What-內(nèi)容：評估什么？Why-目的：為什么而評估？WithWhatEffect/How-方法：如何評估才有效？WhotoWhom-主體角色：誰評估誰？When-時間：何時評估？評估周期如何選擇？焦點問題【1】根據(jù)你自己的判斷和分析，總體來看青島啤酒的最大資源和核心競爭力是什么？促其成功的根本因素是什么？【2】青島啤酒從“做大做強”到“做強做大”的戰(zhàn)略整合和轉(zhuǎn)變中，HR是如何發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴職能的？平衡計分卡究竟起到了什么作用？【3】很多企業(yè)在導(dǎo)入實施平衡計分卡過程中大都遭致失敗，為什么青島啤酒能夠成功地導(dǎo)入并有效實施平衡計分卡？【4】青島啤酒在人力資源開發(fā)與管理方面，特別是績效管理方面，有哪些值得學(xué)習(xí)借鑒的？

第章

現(xiàn)代組織績效管理架構(gòu)

及操作技法8學(xué)習(xí)總結(jié)

重點參閱書目【1】J.柯林斯.從優(yōu)秀到卓越.北京：中信出版社,2002.【2】P.F.德魯克.管理：任務(wù)責(zé)任實踐.北京：中國社會科學(xué)出版社,1987.【3】P.F.德魯克.管理的實踐.北京：機械工業(yè)出版社,2006.【4】P.F.德魯克等.公司績效測評.北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.【5】R.S卡普蘭D.P.諾頓.戰(zhàn)略中心型組織.北京：人民郵電出版社，2004.【6】H.阿吉斯.績效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.【7】J.W.史密斯M.倫敦（主編）.績效管理:從研究到實踐.北京:機械工業(yè)出版社,2011.【8】B.E.貝克等.