正文淺析華為公司人力資源管理的問題及其對策

正文淺析華為公司人力資源管理的問題及其對策華為公司創(chuàng)立于1987年,現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最成功的民營企業(yè)之一。2009年,美國《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單,與蘋果、谷歌等齊名。2010年獲英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。2011年在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎項，并以5.3億美元收購華賽。2012年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。從最初的20000元到今天的超過180億。,發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。2013年1月華為發(fā)布收入預(yù)期，2013年全年銷售收入達到2380億-2400億元人民幣，比上一年增長約8%;按美元口徑計算，華為2013年銷售收入同比增長率為11.6%。華為2013年主營業(yè)務(wù)利潤為286-294億元，主營業(yè)務(wù)利潤率為12.1%。2013年11月底，全球共有81個國家部署了244張4G商用網(wǎng)絡(luò)，華為進入了其中110張商用網(wǎng)絡(luò)，占比接近50%。同時，華為擁有466項4G核心專利，在全球設(shè)備商中排名第一。發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后[1]支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。一、華為公司人力資源管理的概況華為公司一直貫徹構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式，致力于建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出及營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)與引導(dǎo)創(chuàng)造力”具體來講有以下特點:吸引人才。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。動態(tài)適應(yīng)。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。通過變事適人、變?nèi)诉m事、雙向變動和優(yōu)化組合，給每個員工找到一個合適的職位。公平競爭。公平競爭反映在建立內(nèi)部勞動力市場，采取自由雇傭制，主要表現(xiàn)在兩個方面:工作機會和工作成績。在工作機會方面，對于一個崗位所有職工都應(yīng)該有機會競爭上崗，只要他能勝任這個職位。合理激勵。在確定薪金時，應(yīng)遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最具有激勵作用，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平和對公司貢獻而獲得加薪。培訓(xùn)制度。在華為公司，培訓(xùn)既是責任，也是個人發(fā)展機會，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)，并鼓勵職工積極參加。（一）公司組織結(jié)構(gòu)概況公司剛成立時，員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初[2]期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出:沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求;一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者;部門之間協(xié)調(diào)性差。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無二的組織管理體系.按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由[3]事業(yè)部的地區(qū)公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發(fā)展速度。事業(yè)部制在公司規(guī)定的1經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責;地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。(二)公司人力資源構(gòu)成分析(1)員工分工情況。華為公司己從初創(chuàng)時十幾個人的小公司發(fā)展到目前擁有員工20000余人的大企業(yè)。其中，約占員工總數(shù)40%的人在從事產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)，35%的員工從事市場營銷和技術(shù)支持服務(wù)，10%的員工為生產(chǎn)人員，15%的員工為管理和其他人員?？梢钥闯?華為公司的人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種“啞鈴結(jié)構(gòu)”,公司在研發(fā)和市場方面很豐滿,而在生產(chǎn)方面只求掌握核心的技術(shù)。這種人員結(jié)構(gòu)反映了華為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，較多反映了異常激烈的市場競爭。(2)員工學(xué)歷和職稱。與一般企業(yè)相比華為的員工學(xué)歷較高，公司員工中88%以上的具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。其中，博士占0.5%,碩士占41%,本科占46.5%,大?；蛞韵抡?2%。但是，具有高級職稱的占4%,中級職稱的占27%,初級職稱的占60%,沒有職稱的占9%,高學(xué)歷低職稱的員工在華為占很大比例。顯然，這種學(xué)歷和職稱分布結(jié)構(gòu)不合理。(3)員工工齡結(jié)構(gòu)。華為員工中，工作5年以上的占12%，工作4-5年的占23.5%,2-3年的占38%,1-2年的占18%,1年以下的占8.5%,這種工齡結(jié)構(gòu)說明華為的職工流動性很大，大部分職工的工齡都在1-4年，五年以上或者1年以下員工比重偏少，說明企業(yè)不能長期留住員工，當然這與華為公司的高速發(fā)展戰(zhàn)略和近年的人員招聘有關(guān)。(三)公司員工激勵機制(1)薪酬激勵。薪酬激勵中的物質(zhì)激勵，是員工激勵機制中最基本也是最重要的一個激勵機制。華為公司的薪酬激勵方案制定于1996年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已經(jīng)相當成熟。按[4]照華為公司的《公司基本法》，其價值分配體系是”外部競爭內(nèi)部公平”。外部競爭指的是有競爭力的、行業(yè)領(lǐng)先的薪酬。在任正非的眼中，高工資是公司的第一推動力并牽引其成長，因此華為公司的工資水平明顯高于同行業(yè)的平均水平。華為公司的實物收入包括了工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障等。其中工資是職能工資制，按責任及貢獻分配;獎金則與關(guān)鍵績效掛鉤;退休金依工作態(tài)度;醫(yī)療保險按職位高低和貢獻大小。薪酬收入不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其能力、責任心、工作態(tài)度相關(guān)，一方面，職位高低不再是決定收入多少的決定因素，員工的工資可以高于領(lǐng)導(dǎo)，兼顧了內(nèi)部的公平[5];另一方面還可使員工在做好自己份內(nèi)事的同時不斷追求發(fā)展，受到了長期的激勵，將激勵效果最大化。(2)股權(quán)激勵。作為一種捆綁式、利益互享式的薪酬體制，全民持股無疑是對員工長期激勵的最好辦法，尤其是對企業(yè)的中、高層管理者，將起到不可低估的作用。因此全員持股越來越受到企業(yè)的推崇，被許多學(xué)者形象的喻為“金手銬”薪酬管理。華為公司幾乎從一開始，就實行了全民持股，在每個營業(yè)年度開始時，華為公司有關(guān)部門都會按照員工在公司工作的年限、級別、業(yè)績表現(xiàn)、勞動態(tài)度等指標確定符合條件的員工購買的股權(quán)數(shù)(新員工工作滿一年后才有資格購買)，員工可以選擇購買、套現(xiàn)或放棄。華為的這種內(nèi)部股可以用獎金認購，也可從公司無息貸款[6]。在2002年以前，華為員工年終獎金發(fā)的不是現(xiàn)金而統(tǒng)統(tǒng)都是股權(quán)。華為的員工就用相當于半年工資的獎金去買公司的股權(quán)。當然股權(quán)不是百買的，分紅也很高，華為歷史上最高的一次分紅，每個員工都分得了相當于原始股票70%的紅利。舉個例子:按照70%的分紅率，當一名新員工在華為工作滿一年后，公司給他分配了5萬股，到第二年年底，5萬股就變成了8.5萬股，多出的這3.5萬股就屬于他的贏利。如果第二年他的表現(xiàn)出色，公司又給他了2萬股獎金，這樣年底他就應(yīng)該得到11萬股。2華為的這種內(nèi)部持股制度不僅開了中國企業(yè)內(nèi)部機制的先河，同時，在華為資金匱乏甚至出現(xiàn)經(jīng)營困境的時候，員工持股極大地調(diào)動了華為人不屈不撓的韌勁。一方面，拿著公司大量股票的華為老員工為了能夠保證自己股票的利潤，一定會安心為公司工作;另一方面，新來的員工為了能夠盡可能多地分配到回報率極高的內(nèi)部股，也會好好努力，華為的員工會產(chǎn)生一股強大的動力，齊心協(xié)力為公司的發(fā)展而努力。二、華為公司人力資源管理的問題分析經(jīng)過二十多年的發(fā)展,華為公司在中國的通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域確立了自己相對優(yōu)勢的地位,為公司下一步的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。但是,公司在高速的發(fā)展過程中,人力資源管理方面也沉淀下許多問題或者是矛盾未解決，如員工的高辭職率、股權(quán)分配問題日益凸顯。這勢必要求華為公司對其前期發(fā)展遺留的管理問題、企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾進行清理,理順各種關(guān)系,使企業(yè)走向規(guī)范化運作,再創(chuàng)輝煌。（一）組織結(jié)構(gòu)的問題隨著企業(yè)的高速發(fā)展，公司規(guī)模的不斷擴大，華為公司的機構(gòu)日益龐大和復(fù)雜，部門間、崗位間的責任和權(quán)限經(jīng)常不明確;各大部門間的橫向溝通陷于停滯狀態(tài)，資源難以共享，工作效率開始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事務(wù)紛雜，經(jīng)常加班加點，卻仍感力不從心。這固然與公司日益壯大有關(guān)，也反映了華為員工的敬業(yè)精神。但是,在另一方面也反映了公司的工作效率的相對低下。從組織過程的角度來看，華為公司的矩陣結(jié)構(gòu)存在兩條權(quán)力線，這樣容易形成雙重指揮，違反了組織原則中的統(tǒng)一指揮原則。再者，項目經(jīng)理在項目運作時，承擔著項目的責任，但［9］是不完全擁有項目過程中的相應(yīng)資源如人員、設(shè)備等。這就給項目管理主體部門的運作帶來諸多不確定性。IBM的管理顧問在給華為公司作管理咨詢時認為,以華為公司目前的狀況,管理人員完全可以壓縮至公司員工總數(shù)的10%。IBM的管理顧問在評價華為公司的工作效率時是這樣說的,華為公司有時間反復(fù)做一件事,但是卻沒有時間把事情一次做好。因此,為了提高管理工作的效率,人力資源管理部門應(yīng)加強組織設(shè)計,職位分析和工作設(shè)計。盡快明確各部門、各崗位的職責和權(quán)限。同時需要公司文化作為潤滑劑和粘合劑,培育團隊精神。（二）人員構(gòu)成的問題華為激烈的競爭機制，使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班［7］。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。但是，華為的激勵機制使得員工有著較多的發(fā)展機會，一般來說，只要表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。正是因為華為是一家三高企業(yè)，與員工高工資想對應(yīng)的是高強度的作業(yè)和高工作壓力。早起的華為每個人在辦公室都備有一床被褥，工作到凌晨在華為就是常事，所以睡辦公室就成了華為的一種企業(yè)文化。這在一方面也反應(yīng)了其工作壓力之大。同時，華為員工的感情問題通常得不到解決，有些員工被派往一些偏遠地區(qū)甚至亞非拉的新興市場。這些地區(qū)工作艱苦，同時又要忍受感情的上的折磨，員工一年半載回不了家是常事。華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現(xiàn)實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當機器用，沒有考慮到員工其他方面[8]的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現(xiàn)實需求的分析顯得很缺乏。（三）薪酬管理的問題3對高技術(shù)企業(yè)而言，人才的囤積既是一種人才儲備的方式，也是一種高成本的資源浪費。因為員工的招募對公司而言也是一種投資，既然是投資，那么就應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造價值，為企[11]業(yè)帶來相應(yīng)的收益;既然是投資，對企業(yè)而言也就存在著風險。這種風險具體表現(xiàn)為:資源管理方面的風險和經(jīng)營風險。在人力資源管理方面，大量高學(xué)歷的員工被招募進來后，公司卻無法為他們提供發(fā)揮專長的機會。對于這些員工而言，由于缺乏個人的成就感而會萌生去意，在客觀上造成公司的高流動率，對公司的形象造成負面影響。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷[12]年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果。隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方式存在較大的風險性。很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，究其原因華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上;另一個問題員工要是不購買股權(quán)，“就會由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價,購買價（1+X%義月），1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r，購買價（1+X%義月/12）。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當時情況的一種短期行為。此外，華為的第三次股權(quán)激勵變革其股權(quán)分配強調(diào)持續(xù)性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜而忽略了新員工的管理。在工資制度上，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。任職資格是指承擔職務(wù)資格與能力，內(nèi)容包括:基本素質(zhì)、專業(yè)技能、個人品質(zhì)等。而個人品質(zhì)無法作為有形的指標進行考核，過于主觀和片面，有失公平，不能達到考核的激勵作用，反而影響員工的工作積極性，也對華為公司整體團隊的建設(shè)有負面作用。三、華為公司人力資源管理問題的對策面對諸多繁雜的問題，華為公司奮力變革，努力創(chuàng)新開發(fā)人力資源優(yōu)勢與員工培養(yǎng)。華為在推動自主創(chuàng)新的人力資源管理中，在人力資源開發(fā)和員工培養(yǎng)的實踐以及取得的成效中，我們或許可以獲得一些有益的參考思路。（一）人性化管理2009年6月18日，華為在發(fā)布的《2008華為社會責任報告》中宣布，華為首次設(shè)立“首席員工健康與安全官”一職，并任命華為前首席執(zhí)行官紀平擔任此職，其目的是進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃。就在幾乎所有人都將“狼性”作為企業(yè)文化的敵意關(guān)鍵詞時，華為卻逐漸在企業(yè)文化中加入更多“溫情”。“首席安全健康與安全官”這個新職位的出現(xiàn)，不由的讓人眼前一亮。一個成立十幾年的民營企業(yè)，在金融危機肆掠且沒有任何好轉(zhuǎn)跡象下，能夠做到把員工健康與安全放在第一位，無疑具有積極意義，值得稱頌。在設(shè)立首席員工健康與安全官的同時，華為還專門成立了健康指導(dǎo)中心，規(guī)范員工餐飲、辦公等健康標準和疾病預(yù)防工作，提供健康與心理咨詢。4企業(yè)文化的管理無非就是不斷糾正企業(yè)整體，使其不偏離社會總價值，防止因偏離而給企業(yè)帶來的不必要的甚至是致命的損失。作為一個有社會責任感的企業(yè)，華為文化將溫情因素注入并強化，無疑是一種進步，是符合社會總體和諧價值需求的體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者月一直管理效果就越好。這就是人性化的管理，關(guān)懷員工，激起他們的工作熱情，企業(yè)才能更快進步。（二）樹立標桿，形成機制，持續(xù)培訓(xùn)為了增強技術(shù)商業(yè)化的能力，做到賣出去的技術(shù)才有價值，華為必須大批量培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學(xué)家。圍繞成批培養(yǎng)商業(yè)工程師的問題，華為開始了新的探索。經(jīng)過充分論證后的結(jié)果是:華為必須建立一套國內(nèi)沒有過的全新人才培養(yǎng)體系。這套體系以英國的職業(yè)資格體系為藍本，充分吸取IBM、微軟等西方企業(yè)以及日本企業(yè)的特點，在結(jié)合中國國情的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，這就是被任正非稱為“華為過去十年三大變革”之一的任職資格管理體系。華為工程師任職資格管理體系不同于外部的能力體系，它涵蓋的內(nèi)容更廣、對能力的要求程度更高，更重要的是它針對具體職類的理解非常透徹。確切地講，它是一套關(guān)于如何做到業(yè)界最佳的“最佳組織能力寶典”。首先，華為對每個職位需要的知識點進行了詳細的提煉。這讓每位員工上崗之前就知道自己需要具備哪些知識。其次，華為針對不同職類的特點建立了對應(yīng)的素質(zhì)模型。從一開始就選對人，讓最合適的人做最合適的事情?？紤]到素質(zhì)較難改變的特點，華為從另一個角度來幫助員工提升能力，這就是專業(yè)技能。華為從IBM請來了解析操作指導(dǎo)書的培訓(xùn)師，針對轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)、職業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書的形式固定下來，并將其尊稱為“圣經(jīng)”。華為工程師的操作指導(dǎo)書巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。并且，華為工程師任職資格標準從成果出發(fā)，對工程師以市場貢獻為重點進行考量——不同類別、不同層級的工程師，華為都規(guī)定了非常詳細的衡量成果。在建立工程師任職資格標準的基礎(chǔ)上，華為通過“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開展了大量的課程培訓(xùn)。從華為后來的培訓(xùn)課程設(shè)置中，我們可以看出工程師任職資格標準所起到的巨大作用。（三）三位一體的激勵機制2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億,17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為2010年虛擬受限股每股分紅預(yù)計2.98元，較上一年的1.6元增加近一倍，每股凈資產(chǎn)增值預(yù)計達5.42元。這是華為自2001年首次沒有保留利潤進行全分紅，內(nèi)部稱此舉以便新員工購股，體現(xiàn)出人性化考量。目前，華為的激勵機制呈現(xiàn)三位一體的形態(tài)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標準的優(yōu)越性，在于華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標志。在去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開?？冃Э己藘?yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公平，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè):華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的;金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯;工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改5進上;失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的;員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？己撕托匠昃o密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。（四）三鼓勵三優(yōu)先的用人方針在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策?！叭齼?yōu)先”是:優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手?！叭膭睢笔?鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走