相關(guān)流程績效衡量和分析

相關(guān)流程績效衡量和分析背景案例北京奧運會剛剛結(jié)束沒多久，一些場館經(jīng)理都在談賽后管理經(jīng)驗。他們談到，在以往我們國家承辦的一些大型國際賽事中，有人管禮賓、有人管競賽、有人管媒體、有人管后勤。但是這次舉辦奧運會的時候才發(fā)現(xiàn)，其他國家舉辦奧運會時的管理方式與我們不一樣，每一個比賽場館都有一個場館經(jīng)理。場館經(jīng)理把禮賓、后勤等服務(wù)都串起來，在比賽現(xiàn)場，每個人每一分鐘應(yīng)該出現(xiàn)在什么地方，都講得特別清楚。業(yè)務(wù)流程通常是跨管理職能部門的，孰輕孰重？5.1流程與流程績效1、何為業(yè)務(wù)流程流程（process），也譯作過程業(yè)務(wù)流程就是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動——邁克.哈默業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出——達文波特業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動——ISO9000流程在于創(chuàng)造顧客價值流程的六個重點顧客價值活動活動的相互作用輸入資源輸出結(jié)果如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話那就不能稱其為流程——哈默2、流程選擇識別不同流程的優(yōu)劣，以及不同流程所適應(yīng)的不同的目標(biāo)市場的特征。標(biāo)準(zhǔn)化柔性客戶化速度例：漢堡包流程圖關(guān)鍵：=顧客需求節(jié)拍烹飪組裝顧客訂單原料庫存a)傳統(tǒng)方式烹飪組裝顧客訂單成品庫存原料庫存b)麥當(dāng)勞方式烹飪顧客訂單組裝組裝原料庫存成品庫存標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是否在制品庫存WIP(work-in-process)c)漢堡王方式烹飪組裝顧客訂單原料庫存在制品庫存WIPd)溫迪方式流程的比較：成本柔性速度質(zhì)量生產(chǎn)類型提前期采購加工裝配發(fā)運ETO（EngineerToOrder）按單設(shè)計

MTO（MakeToOrder）按單生產(chǎn)

ATO（AssembleToOrder）按單裝配

MTS（MakeToStock）庫存生產(chǎn)

訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期典型生產(chǎn)流程比較麥當(dāng)勞啟用全自動觸屏點餐系統(tǒng)歐洲的麥當(dāng)勞決定采用觸摸屏販賣終端來替換其在歐洲的近7000家連鎖店的所有的點餐員。歐洲麥當(dāng)勞每天擁有超過2百萬的顧客，使用全自動點餐系統(tǒng)后平均每次交易時間將減少到4秒一次。有人對效率的提高感到高興，但也有學(xué)生表示這將少自己的打工機會，另外在點餐時你再也看不到店員對你微笑了。來源：愛活網(wǎng)，2011-053、常見績效衡量指標(biāo)（1）生產(chǎn)率（2）能力（3）質(zhì)量（4）交貨速度（5）柔性（6）流程周轉(zhuǎn)率其它：加工時間和轉(zhuǎn)換時間（合稱作業(yè)時間）“如果你不能描述，那么你就無法衡量；如果你不能衡量，那么你就無法管理”?！卖斂耍?）生產(chǎn)率投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的有效程度（相對指標(biāo)）可以反映各種不同投入資源的有效利用過程，包括勞動力、原材料、設(shè)施和設(shè)備等。餐館顧客數(shù)/人工時間商場銷售額/平方米發(fā)電廠千瓦/煤的噸數(shù)方法參考：數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（2）能力（產(chǎn)能）一個流程在一定時間內(nèi)所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。設(shè)計能力與最大能力能力利用率=實際產(chǎn)出/設(shè)計能力服務(wù)能力分析：不能承受的“上海世博會”（3）質(zhì)量產(chǎn)品適用性（4）交貨速度產(chǎn)品提前期（訂單下達到產(chǎn)品交付所需時間）庫存vs個性化定制？交貨時間的可靠性(5)柔性能及時提供顧客定制化產(chǎn)品的能力柔性的衡量生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另外一種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換速度對產(chǎn)量變化的反映速度（如餐飲行業(yè)）能否同時產(chǎn)出多種產(chǎn)品（6）流程周轉(zhuǎn)率（越低越好）=產(chǎn)出周期/增值時間產(chǎn)出周期（制造產(chǎn)品(或服務(wù))的時間）增值時間（完成產(chǎn)品本身的生產(chǎn)或服務(wù)本身的交付所用的時間）關(guān)鍵因素是哪一個？例：一桶可樂的流程周轉(zhuǎn)率=（319天×8小時）/3小時=851例：供應(yīng)鏈績效衡量指標(biāo)參考SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)模型，供應(yīng)鏈績效指標(biāo)一般包括供應(yīng)鏈可靠性（SupplyChainReliability）供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（SupplyChainResponsively）供應(yīng)鏈柔性（SupplyChainFlexibility）供應(yīng)鏈成本（SupplyChainCost）例：營銷流程績效指標(biāo)體系1.新產(chǎn)品實現(xiàn)流程1.1產(chǎn)品柔性（=一定時期內(nèi)新產(chǎn)品種類數(shù)/產(chǎn)品種類總數(shù)）1.2流轉(zhuǎn)時間效率（=理想流轉(zhuǎn)時間/實際平均流轉(zhuǎn)時間1.3單位輸出占用資源（=新產(chǎn)品成本/輸出數(shù)量）2.存貨管理流程2.1庫存周轉(zhuǎn)率（=銷售成本/平均庫存）2.2儲存成本（=儲存固定成本+儲存可變成本）3.訂貨付款流程3.1數(shù)量柔性（能力與需求之間的差距）3.2交貨時間柔性（最早交貨與最遲交貨間的松弛時間）3.3正確交貨率（=正確交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)）4.顧客服務(wù)流程4.1客戶保持率（=未流失的顧客數(shù)/上期顧客總數(shù)）4.2顧客滿意度4.3服務(wù)質(zhì)量特別提示：（1）績效指標(biāo)的設(shè)計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。（2）流程績效指標(biāo)的設(shè)計必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。（4）通過反復(fù)驗證，確保指標(biāo)的可靠性。（5）指標(biāo)的標(biāo)桿如何來確定。小練習(xí)：自助餐流程的時間績效衡量統(tǒng)一價格、吃到飽顧客需花費30分鐘享用餐點每一群顧客(2-3人)皆占一張桌子共有40張桌子，每張可容納4個人產(chǎn)能分析效能2.5人4人=62.5%實際使用與可運用周期時間3040=0.75分平均每45秒空出一桌服務(wù)速度60分0.75=80每小時可服務(wù)80個群體時間顧客群累積顧客離開累積等待服務(wù)使用數(shù)桌子使用數(shù)顧客群等待數(shù)預(yù)期等待時間11:30-11:45150151511:45-12:0035500

5040107.5分12:00-12:153080151565402518.75分12:15-12:3015953550454053.75分12:30-12:45101053080252512:45-13:00511015951515總和1101100流程時間分析有啥好辦法可以減少等待時間？5.2流程分析1、制造業(yè)流程分析多步流程一個流程包括多個步驟（環(huán)節(jié)、活動）混合流程一個多步流程所包含的步驟/環(huán)節(jié)/活動的類型多樣化瓶頸能力最低的環(huán)節(jié)能力vs需求（一般都是不匹配的）自學(xué)教材113頁的例題案例分析書籍出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書，建議公司只要花2萬元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會見效?？偨?jīng)理覺得不錯，他準(zhǔn)備簽字同意。對此，你也同意購買這種新方法嗎？請說出理由。印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來多大利潤？流程圖描述流程的圖示化方法一種程序化的方法描述工作是如何開展的描述各個工作之間的關(guān)系圖例說明業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理描述表格制作傳遞存儲收集資料圖例說明業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理描述表格制作傳遞存儲收集資料（本框內(nèi)容為具體流程）計劃處銀行技改處各部門各單位局領(lǐng)導(dǎo)上級領(lǐng)導(dǎo)投資總規(guī)劃更新改造貸款規(guī)模開會討論報表審批綜合平衡（討論）批準(zhǔn)下達各單位各部門正式計劃計劃各單位上報表計劃處各部門各單位技改處銀行各部門各單位存檔12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過程描述：日期：圖號：擬制：頁碼：作業(yè)流程圖煎餅制備過程

將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號

作業(yè)符號

過程描述時間距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將煎餅移到放調(diào)味品的地方將酸奶油加在煎餅上將煎餅疊成通常的形狀用包裝紙將煎餅包起來拿著煎餅到訂單收集處找到那份訂單將煎餅放入正確的紙袋核對訂單確認(rèn)物品是否制備齊全將訂單送往收款臺總計作業(yè)運輸檢驗延遲存儲總步數(shù)移動距離93311615快餐制備過程的作業(yè)流程分析2、服務(wù)業(yè)流程分析服務(wù)藍(lán)圖（serviceblueprint）將服務(wù)業(yè)的流程用類似流程圖的方式表達識別流程識別失誤點建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時間贏利分析服務(wù)藍(lán)圖可視線（lineofvisibility）線上:

服務(wù)前臺，所有活動與顧客直接接觸，顧客可以得到服務(wù)的有形證據(jù).線下:服務(wù)后臺，所有活動在顧客不在場的時情況下進行.互動分界線可視分界線內(nèi)部互動分界線支持行為服務(wù)藍(lán)圖模型服務(wù)藍(lán)圖示例：快遞服務(wù)作業(yè)服務(wù)藍(lán)圖示例：旅店住宿服務(wù)作業(yè)5.3業(yè)務(wù)流程再造案例分析：MBL公司保單申請的變化MBL是全美第18大人壽保險公司。以前MBL處理客戶的申請包括信用調(diào)查、報價、評估、承保等負(fù)責(zé)流程。須經(jīng)過30個獨立的步驟，橫跨5個部門，涉及19名工作人員。在最佳狀態(tài)下，MBL可以在24小時內(nèi)處理一份申請，但大多數(shù)的申請周期則是5-25天，其中大部分時間都用在部門間傳遞信息，對一份處理周期為22天的申請來說，它實際占用的工作時間只有17分鐘，還不到0.05%。

MBL的新做法是打破了現(xiàn)有的組織障礙和工作界限，設(shè)立了一個新職位“專案經(jīng)理（Casemanager）”。專案經(jīng)理從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任（有強大的信息系統(tǒng)做后盾），也同時具有全部權(quán)力?，F(xiàn)在，最少只用4小時就可以完成一份申請，平均周期縮短到2-5天。公司少了100個一線辦事處的職位，而且專案經(jīng)理處理新申請的數(shù)量是公司原來數(shù)量的2倍以上。理論背景以“勞動分工”為基礎(chǔ)的“科層制”優(yōu)勢：專家、專業(yè)、效率…不足：層級多、“上級導(dǎo)向”、反應(yīng)慢…IT與管理變革提供了流程改進的可能性1、業(yè)務(wù)流程一組跨職能部門的、與其它流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動的邏輯序列。流程與職能新產(chǎn)品開發(fā)——運營、營銷、財務(wù)、設(shè)計等職能部門供應(yīng)鏈管理——采購、運營、會計等職能部門人員招聘——人資、運營、會計等職能部門職能管理與流程管理的共存（信息化助力）例：某企業(yè)的人事喪假制度所有員工如有近親過世最多可請三天帶薪假.帶薪假必須在七天內(nèi)請完,從請假第一天開始算起,而且其中一天要為喪禮日.而如果葬禮落在原無損工作時間(如周末假日,國定假日,廠修日或公傷假內(nèi)),則不計薪.帶薪計算方式為每日八小時計之日薪,加上前三個月一般獎金額依比例計薪.兼職者依該員工前一個月平均工時,按日薪與一般獎金額來計算.員工之近親包括配偶,小孩,繼子,母親,父親,姊妹,兄弟,繼父母,祖父母,孫子女,女婿,媳婦以及配偶的父親,兄弟,姊妹,祖父母.員工需向人事部門提出喪假申請后,才予計算.人事部也許會要求證實喪者與員工的親屬關(guān)系.

流程就像一張網(wǎng)，剪不斷、理還亂按崗位梳理流程或許是個好辦法定義業(yè)務(wù)流程邊界定義業(yè)務(wù)流程的開始活動和結(jié)束活動確定業(yè)務(wù)流程的輸入輸出其他業(yè)務(wù)流程的影響將業(yè)務(wù)流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來理解業(yè)務(wù)流程是如何增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的？用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)資料，繪制業(yè)務(wù)流程圖將業(yè)務(wù)內(nèi)容用流程圖描述，以便于進行分析:各步驟（活動）的先后順序每一步驟（活動）的執(zhí)行時間每一步驟（活動）所需資源跨職能部門關(guān)系按照職能部門繪制的業(yè)務(wù)流程圖流程改進的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用縱向壓縮橫向集成單點接觸顧客并行工程過程多樣化減少控制環(huán)節(jié)案例分析：某公司的銷售處理流程業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶

通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票銷售處理流程圖業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫該流程如何？1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過