老板：不懂薪酬激勵績效設(shè)計優(yōu)秀人才終離你而去成為同行對手

老板：不懂薪酬激勵績效設(shè)計，優(yōu)秀人才終離你而去，成為

同行對手導讀：越來越多老板意識到人才在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，企業(yè)要有人，才談得上做好事。沒有優(yōu)秀的員工，一切愿景，都是空談。但是如何激勵員工，留住優(yōu)秀人才，卻一直是個難解之謎！本文將深入淺出，為企業(yè)做薪酬激勵，提供思路和詳細方案。文章略長，請認真看完，一定有所啟發(fā)。我在上個星期寫了一篇《老板：別因為薪酬模式，讓優(yōu)秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下》，引起很多網(wǎng)友的共鳴，以下為摘選網(wǎng)友評論，基本可以反映了員工的心態(tài)：@唐僧泡妞穿西裝：這個（文章）真要給我店里老板看下。我從一家店面幫他打拼到2家店面，廚房全是我一個人炒，天天爆滿，我那么拼命也是想我也拿個3點的股份，可惜我想多了，工資卻還是幾年前一樣，算了，我自己搞個小店去，希望他以后不要后悔。@GSWG:重賞之下必有勇夫，說的不好聽，老板的想法是花最少的錢，讓你做更多事情，優(yōu)秀的員工怎么可能留得住？應(yīng)該讓利于員工，在公司賺錢的情況下，分出點利潤給員工，自然大家的積極性跟效率就都提上去了為什么優(yōu)秀人才最容易流失？企業(yè)想要利潤，員工想要有高收入，每個人都想自己利益最大化，這無可厚非，因為這是人性。很多企業(yè)，主動辭職的是往往被寄予厚望的優(yōu)秀人才，因為其出眾的綜合素質(zhì)，強大的學習能力，很容易找到更好的工作，人往高處走，水往低處流，當一個企業(yè)已經(jīng)給不了優(yōu)秀人才想要的東西，自然就會選擇離開。薪酬機制分配才是第一生產(chǎn)力。如果你不舍得把財富與員工分享，只想找一些打工者幫你賺錢，那你就得什么事都自己管。這樣做雖然賺的錢多一些，但是卻非常辛苦，而且永遠也做不大。老板們需要計算一下，自己做的成本是多少，找人做的成本又是多少？實操的工作，老板你并不比員工更出色。如果你要想讓員工（部下）敬業(yè)，就要給他們一個敬業(yè)的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背后其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。老板如果整天忙著做事，就失去了老板的價值和意義現(xiàn)實中很多老板，對企業(yè)的控制欲太強，不肯放權(quán)，也不愿意分享，事無大小，必定親力親為，做得身心疲憊，但企業(yè)依然在生死邊緣掙扎。歷史上所有偉大的人物，政黨以及如今偉大的商業(yè)領(lǐng)袖，有哪位整天忙著做事的？這些領(lǐng)袖每天干的最多的事就是學習成長，把握方向，分析市場，戰(zhàn)略布局，制定方法。一個領(lǐng)袖如果整天忙著做事，就失去了領(lǐng)袖的價值和意義！一個國家，皇帝忙，就代表將相無能。一個軍隊，將軍忙，就代表無可用之兵。一個公司，老板忙，就代表中層領(lǐng)導不足。所以老板必須要懂得去打造自己的核心團隊，不要在繁雜事情浪費時間和精力。如果你現(xiàn)在無人可用，你得反思你的薪酬模式，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老板一樣拼命嗎？不是不愿意分錢，你其實是不懂做薪酬設(shè)計其實很多老板說，我很有格局啊，也很樂意和員工分錢，每半年加一次固定工資，各種補貼、福利待遇全都有。企業(yè)的固定成本增加了，但為什么員工的狀態(tài)還是出不來？沒做出企業(yè)想要的結(jié)果，反而公司利潤越發(fā)減少。在回答這個問題之前，我們首先思考一下：企業(yè)給員工發(fā)工資是為了：買員工的人（時間、體力、能力和經(jīng)驗）還是員工的工作價值？例如：某省招聘清潔工，年薪很高，有幾十位碩士生報名應(yīng)聘。從學歷來看，碩士生的能力應(yīng)該不賴，但如果從事掃街拾葉的工作，價值幾何？顯然，能力并不等于價值：能力沒有擇放，不能做出結(jié)果，能力再強也沒價值。能力本身并不是價值，能力用等級標準來衡量，價值可以用市場貨幣符號來交易。能力強只能自我欣賞，價值高才會被市場、客戶認同，并且可以流通。所以，企業(yè)購買的不應(yīng)該是員工的時間、體力，而是員工創(chuàng)造的價值！如果你為員工的能力、學歷、經(jīng)驗、工齡等因素加薪，企業(yè)注定得不到想要的結(jié)果傳統(tǒng)薪酬模式到底存在哪些問題？第一、員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優(yōu)秀員工來說，跳槽加薪更快；第二、對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業(yè)成本，蠶食企業(yè)利潤。這也是為什么，老板明明加了工資，該走的還是會走，留下的還是沒狀態(tài)，沒做出企業(yè)想要的結(jié)果。做薪酬設(shè)計的五大原則：大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計，通常比例鎖定在60-70%。、高績效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。利益趨同在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降。應(yīng)當把員工工資看成資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應(yīng)的收益。這樣的模式追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。激勵應(yīng)該及時，快速激勵設(shè)計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。任何激勵設(shè)計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，應(yīng)當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：管理者做事，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。以下薪酬績效內(nèi)容，解決思維來自此書《績效核能》，想深入學習KSF和PPV,可以點擊鏈接購買。 《績效核能》：最富激勵性薪酬設(shè)計，KSF、PPV，留住優(yōu)秀人才￥46.8微店購買如何設(shè)計最富激勵性薪酬模式？不同層次、不同崗位的員工，有不同的薪酬模式。一、中高層管理者、部門管理者、一線業(yè)務(wù)員，建議使用KSF全績效薪酬模式。KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。那么設(shè)計KSF徹底要從何下手？以下六個步驟：崗位價值分析這個崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？提取指標（中層管理人員6-8）有哪些可量化的指標是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓時間等。指標與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）分析歷史數(shù)據(jù)過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？培訓時長。選定平衡點企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。測算、套算依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。舉個例子：某工廠生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式生產(chǎn)經(jīng)理工資：毛利額每增加10000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；生產(chǎn)產(chǎn)量每多10000個，獎勵50元，每少5000，少發(fā)30元；人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50,每少400，少發(fā)25元；培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且企業(yè)不增加成本。二、操作層崗位，二線員工、建議采用PPV薪酬模式?！臼裁词荘PV】將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結(jié)果、多做份外之事。適用于：二線基礎(chǔ)崗位、操作人員【PPV舉例-導入流程】1、二線員工工作重新梳理并細化標準。2、每項工作根據(jù)定價公式給予定價。3、員工每月自報產(chǎn)值，多勞多得。4、工作效率大大提升，真正實現(xiàn)3個人干5個人的活拿4個人的工資。案例分析：某企業(yè)的一個收銀員崗位，工作內(nèi)容就是接聽客戶來電訂房、結(jié)帳買單、開具發(fā)票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務(wù)態(tài)度也是很一般，怎么辦？黃金時間客戶買單經(jīng)常排長龍，店長要求加快效率，收銀員總說：“如果收錯錢，是不是不用賠？”以下是我們?yōu)樵搷徫蛔龅腜PV薪酬模式：這個方案將收銀員的固定薪酬改變?yōu)镻PV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設(shè)定一個計價值，然后告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。導入PPV后，以前10個收銀員，客戶經(jīng)常排隊，現(xiàn)在8個收銀員，客戶幾乎不用排隊。以前收款只求無差錯，現(xiàn)在追求又快又準。PPV不僅能提高員工的工作狀態(tài)，還能幫助企業(yè)精簡人員，提高人效。工廠工人薪酬計時和計件，哪個激勵性強？答案是顯而易見！三、核心人才的激勵——讓人才變成事業(yè)合伙人。想讓員工敬業(yè)？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠期利益。能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。即當一個職業(yè)經(jīng)理人擁有了公司期權(quán)，或者是分紅權(quán)的時候，就變成了不同層次的事業(yè)經(jīng)理人。因為他們會分享企業(yè)的成功，而且只有企業(yè)成功了，他們的股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)才會帶來效益。企業(yè)越成功，事業(yè)經(jīng)理人的回報也越大，這樣形成良性循環(huán)。為了自己的利益，事業(yè)經(jīng)理人一定會努力工作。合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態(tài)是不一樣的。