項目經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)驗總結(jié)自己從事IT工作多年，親自參加過多個項目。感覺做這個工作最重要的就是要理解什么的職工適合做什么樣的事，合理分工、就地取材，只有最適合的，項目經(jīng)理最禁忌的就是完滿主義偏向，特別是做技術(shù)人員出身的，喜愛找尋標準答案，耽擱工作進度。以下是自己做項目的一些個人領(lǐng)會，希望大家多多指點，共同提升業(yè)務水平。項目開始階段是一個最重要的階段。

項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，

第一要盡可能地多從各個方面認識項目的狀況，如：這個項目是什么項目，詳細大體做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)好多客戶都很不行熟的狀況下，千萬不要依據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。先期認識狀況越詳盡，后邊的工作就越順利，項目的風險就越小。這個項目里涉及哪些方面的人，如投資方、詳細業(yè)務關(guān)連方、項目建成后的營運方、技術(shù)監(jiān)察方等等，好多項目里除了業(yè)主單位的構(gòu)造很復雜之外，還有一些其余單位也會涉及進來，如項目監(jiān)理企業(yè)、業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。項目經(jīng)理需要認識每個方面的人對這個項目的看法和希望是什么。預先認識各個方面的看法和希望，盡可能的爭取更多人的支持，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。只需有益益存在，競爭方也可能做合作方?；菊J識了客戶的狀況后，下邊的事情就是認識自己企業(yè)各方面對這個項目的看法。第一是高層領(lǐng)導能否重視，這個決定了你在需要資源的時候，企業(yè)能否會依據(jù)你的要求供給最有力的支持。領(lǐng)導口頭必定是說支持的，你需要做的是認識企業(yè)對這個項目的實質(zhì)希望，是想把項目越做越大仍是想賺錢？是想做樣板工程仍是干脆想搪塞了事，企業(yè)領(lǐng)導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略目標將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；在做整體項目計劃前，還要大概計算一下你手上的資源。第一是時間，此刻市場競爭強烈，常常好多項目要求在幾乎不行能的時間范圍里達成。關(guān)于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，依據(jù)項目估算和過去經(jīng)驗，大概計算一下將來的項目小組有多少種角色，每個角色當前企業(yè)能否有人，能否能完整歸這個項目使用，能否需要此外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)施的準備，項目所需大件重點設(shè)施要盡早預約，此后不論發(fā)生設(shè)施等人仍是人等設(shè)施的狀況，浪費的都是你的時間；此刻是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不單將要做的事情描繪得很清楚（主假如講做什么，而不是說怎么做），并且把怎樣檢查也說明得很透辟。也就是說它不單說理解了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算達成了。簡單地說，項目說明書描繪項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及怎樣檢查每一個結(jié)果。在明確項目的整體策略后，開始建立項目小組。好多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)益，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去找尋那些你想要的人吧。成員的構(gòu)成依據(jù)項目不一樣，相差較大，很難有什么詳細要求，可是，必定要有精曉客戶業(yè)務的人，好多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理自己，大項目里會裝備行業(yè)專家（Industryexpert），這樣雙剛剛能夠互相清楚的理解對方的表達意思。我們常?？吹降臓顩r是我們的技術(shù)人員和客戶談話時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還譴責客戶不懂技術(shù)。7.此刻你要面對三類人：你的領(lǐng)導、你的團隊和你的客戶，和這些人交流，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。主動交流和被動訪問是同時存在的，特別是對領(lǐng)導，項目經(jīng)理更為應當主動去和領(lǐng)導交流。第二個問題就是文檔問題，好多人怕寫文檔，項目經(jīng)理開始就要和客戶求情楚有些文檔是一定署名的，比方項目經(jīng)理的項目日記，每個禮拜起碼讓客戶署名，此外全部達成共鳴的東西，比方會議紀要，甚至領(lǐng)導的發(fā)言記錄，都要寫成文檔，兩方署名，這樣此后發(fā)生什么問題，就能做到有據(jù)可查。還有一些問題，比方你提交的報告，給領(lǐng)導（包含本方領(lǐng)導和客戶領(lǐng)導）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導壓住不批，讓你不知所措，結(jié)果遲延了進度。這時候，你能夠等，可是注意要留記錄，注明是誰的責任；此外，假如你在開始階段就和領(lǐng)導約定：假如批改提交三天后沒有獲得領(lǐng)導回復就算對方贊同，這樣你就會主動好多。此刻是做計劃的時候了。第一是找?guī)讉€重點組員，比方客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)剖析員等等，做一下項目模塊區(qū)分工作。項目分紅幾塊去做，每一塊達成什么，模塊之間的信息怎樣互換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要重申一點：達成一個目標有好多種方式，你要選一種你最熟習的，而不是看上去最完滿的，這個思路會讓你的項目減少好多風險。有時客戶會被某種新技術(shù)感動，堅持要你采納那種新技術(shù)，你就應當告訴他：你選我做這個項目，就應當允許我采納自己最喜愛的方式做事情，新技術(shù)之因此有迷惑力，就是由于吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采納一個計劃會讓你的工作更為明確，比方用微軟的Project軟件，你填寫完表格此后，就能夠知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系怎樣，耗費的時間有多長，達成后有什么標記等。全部的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表此后會詫異地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠遠落伍于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永久不會先征采你的建議的）。項目進入實行階段，項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導以及自己領(lǐng)導的溝通。和客戶領(lǐng)導交流時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得詳細一點，不然，告訴他全部正常就能夠了，并且態(tài)度要踴躍一些，千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細節(jié)，有些需要他支持的地方，比方資源調(diào)用需要說詳盡一點。和組員開會，除了一些項目進度追蹤會議之外，還有好多議論會，需要大家用腦筋風暴方法給出解決問題。與會人員好多都是技術(shù)人員，他們的特色是著重細節(jié)，因此，你作為會議的主持人，只需負責提出問題和記錄下他們的看法。一個問題，有好多方面，從不一樣的角度看，現(xiàn)象是完整不一樣的。這些技術(shù)人員，他們常常精曉一個方面，就自己的角度發(fā)布看法。在會議上，你要充分尊敬每個人和他的建議，夸耀那些建議提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭辯。會后，你自己寫文檔，做決定，自然實行起來的阻力就小。組織中的高層，其實不見得水平會比一般的成員高，可是，他要擔當組織的風險，加之信息的不對稱性，因此，對事情的優(yōu)先級的判斷必定比部下強。在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻重申以查收為目的的思想，每個任務的最后可交托成就必定假如能夠被檢查的，時刻考慮怎樣檢查結(jié)果、怎樣向客戶交托是項目經(jīng)理向來要注意的事情，我聽聞有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即第一看怎樣查收和查收標準，而后決定工作計劃。好多項目開始了好久，還不知道怎樣查收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了查收，我們的角色不是研究機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后獲得結(jié)果。接著，我們再說說最讓人頭痛的需求改正問題。改正往常分為兩種：一種是部分改正了原來的目標，即需求改正；另一種是沒改變目標，可是客戶不滿意當前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這種。遇到這種狀況是難以防止的，主假如預先交流的不夠充分和客戶跟著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了從前的思路。這時候，假如需要改并且你的戰(zhàn)略是允許這種狀況的，那么注意下邊幾點：保證從前的文檔，就是記錄著從前的結(jié)論的東西，客戶能否簽過字，假如沒有，連忙把你的工作停下來，趕忙再和客戶自己確認一下你的方案，而后讓他署名，防止此后說話沒有憑證；和客戶坐下來，自己商討