sap成功實(shí)施實(shí)地指南

掌握旋風(fēng)：SAP成功實(shí)施實(shí)地指南CAPTURINGTHEWHIRLWINGYourFieldGuidetoaSuccessfulSAPImplementation第一章導(dǎo)言...................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。工作流是條河，SAP是行馳在河上的船..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第二章讓星星成為你的向?qū)?......................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。制定看得見，能衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)..............................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三章SAP實(shí)施，立竿見影.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和實(shí)施方案.....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第四章渡過河流，穿越樹林：空中俯視....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。計(jì)劃你的SAP實(shí)施................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第五章從彷徨者到探路人...........................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。各式各樣的SAP教育浪潮.........................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第六章用好童子軍和雇傭兵.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。充分利用你的咨詢顧問...........................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第七章分清南北.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。如何避免走入通常的失敗怪圈..................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第八章只有你才能預(yù)防森林火災(zāi)................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。在SAP實(shí)施中范圍之火是如何點(diǎn)燃的.....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第九章勇敢的新世界.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽?？简?yàn)所有相關(guān)人員耐心的文化和業(yè)務(wù)變化..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第十章指點(diǎn)迷津的詳細(xì)地圖.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。在SAP實(shí)施中識別失敗以及辨認(rèn)成功.....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第十一章咨詢聯(lián)盟...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。頭腦、熱情和勇氣...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。實(shí)地指導(dǎo)幫助頁面和注解。.........................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。SAP應(yīng)用程序名稱：.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。術(shù)語和縮略詞：.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。因特網(wǎng)介紹：...................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。后注：你是否有個(gè)大問題？——19YY....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。序在北美地區(qū)的SAP現(xiàn)象已經(jīng)成為媒體中無數(shù)篇文章的主題，SAP自己就為其產(chǎn)品提供了近百萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書《迎接旋風(fēng)：SAP世界初學(xué)者指南》出版以前，并沒有簡單、客觀的材料能回答這些基本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么實(shí)施如此昂貴？等等。由于需要能回答這些問題的原始資料集，我應(yīng)咨詢聯(lián)盟管理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡爾森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14貝茲之約寫了這本書。最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會(huì)的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機(jī)上讀完。書上沒有標(biāo)價(jià)格，因?yàn)槲覀儾]打算把書當(dāng)作“銷售品”，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實(shí)用、更有說服力的贈(zèng)品送給我們的客戶。令我們特別感到榮幸的是，我們開始接到詢問，許多人要求多購買幾本。隨著越來越多已在實(shí)施或考慮將來實(shí)施SAP的公司和個(gè)人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。然而，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)有許多已進(jìn)入SAP領(lǐng)域有一段時(shí)間的人們也在強(qiáng)烈要求獲得此書。我們甚至還目睹了一位有三年SAP經(jīng)驗(yàn)的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有SAP經(jīng)驗(yàn)的人竟會(huì)偷這本書？我們覺得書名中的“初學(xué)者”可能是關(guān)鍵所在。無論我們對SAP的了解有多深，無論我們有多少經(jīng)驗(yàn)，SAP是個(gè)廣博和日益發(fā)展的主題，我們?nèi)魏螘r(shí)候都會(huì)覺得自己仍處于初學(xué)者階段。這第二本書就是為了幫助你越過初學(xué)者階段，進(jìn)入一個(gè)對SAP實(shí)施項(xiàng)目而言比較輕松自在的領(lǐng)域。如果你對SAP還很陌生，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分受益于這些內(nèi)容。如果你認(rèn)為你已掌握了SAP，那么......不，我們懷疑有人會(huì)這樣認(rèn)為。無論如何，我們想使某些變得越來越隱晦的內(nèi)容清楚明白地呈現(xiàn)出來。事實(shí)上，范圍管理、咨詢要求、差異分析、方法與工具和其他一些在傳統(tǒng)實(shí)施中看起來已掌握了的內(nèi)容，在SAP實(shí)施中根本沒有被掌握。相反，在如何實(shí)施這套聲名顯赫的業(yè)務(wù)功能和工作流系統(tǒng)方面，還存在著不少的迷惑之處。這樣的后果就是產(chǎn)生高度的壓力、時(shí)間和金錢的浪費(fèi)、巨大的失望以及對SAP本身無端的指責(zé)，就好象供應(yīng)商應(yīng)對任何明顯的產(chǎn)品誤用負(fù)責(zé)似的。本書不是SAP實(shí)施的方法集，也不是循序漸進(jìn)的步驟指導(dǎo)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為SAP實(shí)施本沒有菜譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個(gè)應(yīng)用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業(yè)的項(xiàng)目，如果仔細(xì)地設(shè)想，該項(xiàng)目將覆蓋你公司所有的方方面面。因此，我們考慮到了大多數(shù)SAP實(shí)施中存在的主要因素，在這本實(shí)地指南中，我們向你提供了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳蓬，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終如一地提供了對于我們所處的工作時(shí)代真實(shí)的觀察意見。SAP是一陣旋風(fēng)，如果能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風(fēng)。所以你要步步小心把握前進(jìn)的方向，別讓你的火柴淋濕。我們希望能在彩虹的另一端見到你。第一章導(dǎo)言工作流是條河，SAP是行馳在河上的船誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？本書一部分是告誡性的故事，另一部分是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細(xì)列舉存在的威協(xié)和風(fēng)險(xiǎn)，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢顧問，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動(dòng)的結(jié)縫。這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強(qiáng)調(diào)SAP實(shí)施與其他所有你迄今為止經(jīng)歷過的項(xiàng)目之間的巨大差異。到本書付印時(shí)，SAPR/3可能將已售出超過6,000份許可證。其中，大多數(shù)許可證已帶來了成功的實(shí)施，而另一半正處于不同程度的實(shí)施過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內(nèi)的成功。如果你需要事例，可以登錄上網(wǎng)，在因特網(wǎng)上鍵入SAP.COM，你就能找到許多成功的故事。隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統(tǒng)技術(shù)正令人高興地與通信技術(shù)以及新的商業(yè)前景結(jié)合在一起，這樣的結(jié)合是重要的，新的商業(yè)前景同二次大戰(zhàn)結(jié)束以后一直存在的標(biāo)準(zhǔn)、原則截然不同。SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業(yè)務(wù)范圍，在世界商業(yè)應(yīng)用軟件市場沒有勢均力敵的對手。只有用SAP，公司才能設(shè)想擁有在客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境中運(yùn)行在多種硬件平臺上的集成應(yīng)用程序套件，才能同時(shí)擁有全球性規(guī)模上（多種貨幣、多種語言）的因特網(wǎng)通信，電子數(shù)據(jù)界面和應(yīng)用鏈接實(shí)現(xiàn)（ALE）。SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只蘋果所要求的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些公司所能準(zhǔn)備的條件。在1993年和1994年，整個(gè)新聞界對于SAP的發(fā)展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于《幸?！冯s志前500名公司在實(shí)施上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否定態(tài)度的新聞中不斷重復(fù)的主題是，相對于其它系統(tǒng)實(shí)施而言，SAP實(shí)施所需的周期較長，費(fèi)用較高。于是就存在著謬誤?！捌渌卑惭b是單個(gè)應(yīng)用程序或者有限的幾個(gè)應(yīng)用程序相聯(lián)的安裝。只有SAP的實(shí)施是涉及全企業(yè)的，包括公司的各個(gè)方面。這樣SAP實(shí)施和“其它”安裝之間就無法再比較了，大多數(shù)危言聳聽有關(guān)SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP項(xiàng)目同其它程度較低項(xiàng)目之間有哪些差別，最好在你項(xiàng)目開始時(shí)就這樣做。自從七十年代初期第一批在線（或?qū)崟r(shí)）應(yīng)用程序的誕生，信息系統(tǒng)專業(yè)人員就開始不得不為協(xié)調(diào)在線系統(tǒng)，應(yīng)用程序之間連接（或接口）和隨著業(yè)務(wù)和公司發(fā)展而不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)維護(hù)需求之間的關(guān)系苦苦掙扎。在本世紀(jì)后二十五年里，業(yè)務(wù)人員很少會(huì)對信息系統(tǒng)的支持感到滿意，這種支持一直被看成落后于真正的業(yè)務(wù)需求。近年來，盡管磁盤、內(nèi)存、通訊和聯(lián)網(wǎng)的成本都已下降到原來的幾分之一，但是這樣的落后現(xiàn)象依然存在于軟件，尤其是應(yīng)用軟件的領(lǐng)域里。SAP有兩個(gè)特點(diǎn)能填補(bǔ)長期存在于業(yè)務(wù)發(fā)展的鴻溝。SAP提供了完整的集成商業(yè)應(yīng)用程序套件。SAP是由業(yè)務(wù)人員，而不是由信息系統(tǒng)人員來建立和維護(hù)的。商業(yè)應(yīng)用程序已不再局限于一對一的模式，將財(cái)務(wù)、銷售、分銷、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、工廠維護(hù)和其它所有應(yīng)用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。數(shù)據(jù)流和流程規(guī)則已不再由數(shù)據(jù)技術(shù)人員來決定和維護(hù)，業(yè)務(wù)人員不再坐在那輛出租車的后座，他們控制著方向盤。這是一場文化上的革命，而不只是業(yè)務(wù)上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在你公司內(nèi)部進(jìn)行同樣的革命。本書不是進(jìn)行這場革命的藍(lán)圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。第二章讓星星成為你的向?qū)е贫吹靡?，能衡量的成功?biāo)準(zhǔn)我在這里干什么？在1992年大選中，許多人瞧不起羅斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩羅的副總統(tǒng)競選伙伴斯托克代爾將軍，因?yàn)樗谝淮斡薮赖霓q論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人，“我在這里干什么？”對于這位將軍這個(gè)時(shí)候的舉動(dòng)，人們普遍認(rèn)為這個(gè)可憐的家伙思路不清。但是我們卻不這么認(rèn)為，考慮到他曾經(jīng)是哲學(xué)教授，而且作為戰(zhàn)俘在河內(nèi)希爾頓飯店待了許多年，他不可能思路不清。他頭腦非常清晰，因?yàn)槟菚r(shí)，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價(jià)值。他肯定已經(jīng)意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的歡心，而他本來打算是參加一個(gè)政治家們的對話，以教育持有投票權(quán)的公眾。他的這個(gè)提問不應(yīng)被理解為是他思路不清的證據(jù)，而應(yīng)被理解為是智慧，一種時(shí)下非常短缺的智慧?！拔以谶@里干什么？”是應(yīng)該經(jīng)常提出的“盤存性”問題中的一個(gè)。在SAP實(shí)施領(lǐng)域中，任何時(shí)候，對此都必須作出回答，而且應(yīng)該是明確的回答。SAP的實(shí)施應(yīng)該有個(gè)理由，一個(gè)清楚可見、能夠衡量、可以在全企業(yè)內(nèi)交流的理由。因?yàn)楣緦⒔?jīng)歷由業(yè)務(wù)流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗（都得付出高額代價(jià)）所帶來的痛苦，那么在黃磚鋪地的道路盡頭必須要有一定的獎(jiǎng)賞，一座充滿利益的藍(lán)寶石城，或者可能是對一艘正在下沉船只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實(shí)現(xiàn)，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結(jié)果。傳統(tǒng)上，系統(tǒng)方面的項(xiàng)目總是為了業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行的：手工操作和流程由于工作量的增長而需要自動(dòng)化；遺留下的系統(tǒng)已經(jīng)過時(shí)；公司需要有管理方面的信息才能正確轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)部門必須畢恭畢敬地走向系統(tǒng)部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統(tǒng)支持。傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)部門也取得了這樣或那樣的結(jié)果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統(tǒng)”到位后，促使實(shí)施那套系統(tǒng)的理由就發(fā)生了變化，或者完全喪失了。要使SAP實(shí)施真正地成功，就必須要有一個(gè)明確、清楚、明白易懂、能進(jìn)行交流和衡量的理由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14羅德曼頭發(fā)的顏色一樣，但它們不應(yīng)當(dāng)隨著時(shí)間而變化。如果企業(yè)中的每個(gè)人都對SAP實(shí)施的理由有個(gè)清晰的概念，那么，對于項(xiàng)目的抵觸就會(huì)大為減少。業(yè)務(wù)流程就會(huì)根據(jù)一種觀點(diǎn)而不是幾種觀點(diǎn)進(jìn)行。就不大可能對SAP作修改（ABAP式的）。雇員們就會(huì)希望實(shí)施成功在我們組織的專題研討會(huì)上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAP。得到的回答中很少有讓人茅塞頓開的：因?yàn)槟腹咀屛覀冞@么做的。因?yàn)槲覀冇?000年問題（Y2k），而我們的遺留系統(tǒng)反正總得要更換。因?yàn)槟腹菊f我們一定得這樣做。一個(gè)經(jīng)常給出的回答是：我們不知道。我們通常提的另外一個(gè)問題是：你公司是否有一套戰(zhàn)略計(jì)劃？回答總是一樣：“是的?！钡覀兛倢Υ擞行岩伞?zhàn)略計(jì)劃的肥料（或者馬糞）當(dāng)SAP被選來幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略計(jì)劃，最好真有那么一套可依照的戰(zhàn)略計(jì)劃。下面是一些經(jīng)常被引用的購買和實(shí)施新系統(tǒng)的理由：趕上二十世紀(jì)的潮流（更新的說法是，架設(shè)通往二十一世紀(jì)的橋梁）。使業(yè)務(wù)運(yùn)作增效（synergize），（增效＝能量＋資源，使得1＋1>2）。降低庫存。提高盈利度。改善客戶服務(wù)（送貨時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)格）。提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效益。降低信息系統(tǒng)的管理費(fèi)。合并分散的業(yè)務(wù)單位（公司，部門等等）。大多數(shù)聲稱具有一套戰(zhàn)略計(jì)劃的公司往往列出類似上述內(nèi)容的一張清單。這并不是戰(zhàn)略計(jì)劃，而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣”和“為什么”，再假定實(shí)施周期為“何時(shí)”，這樣你就進(jìn)入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。事實(shí)是，這通常與錢有關(guān)。當(dāng)然這也可能與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯(cuò)了，主題是現(xiàn)金和它的流動(dòng)。這是個(gè)關(guān)系到公司里每一個(gè)人的概念。但是，很少有戰(zhàn)略計(jì)劃可以具體實(shí)現(xiàn)預(yù)定的存款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。我曾經(jīng)觀察到下列的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。咨詢顧問：我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略計(jì)劃的第一條列了出來?？蛻艨偛茫翰诲e(cuò)。我們打算降低15％的庫存。咨詢顧問：你們現(xiàn)有庫存的價(jià)值多大？客戶總裁：我不知道。咨詢顧問：你們計(jì)劃如何降低庫存？客戶總裁：我不知道。咨詢顧問：要派誰去負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作？客戶總裁：我不知道。咨詢顧問：為什么你們要降低庫存水平？客戶總裁：因?yàn)檫@看上去是個(gè)不錯(cuò)的做法。客戶總裁并沒有錯(cuò)，降低庫存確實(shí)是“不錯(cuò)的做法”。他“戰(zhàn)略計(jì)劃”的其余部分也是大同小異，只是些改善業(yè)務(wù)運(yùn)作的具體措施。類似這樣對于“戰(zhàn)略計(jì)劃”的錯(cuò)誤應(yīng)用在商界比比皆是，而真正的戰(zhàn)略思維非常缺乏。象這樣模糊的思維應(yīng)用到任何系統(tǒng)實(shí)施都將導(dǎo)致同樣模糊的結(jié)果。如果我們還只是在談?wù)撘惶仔碌膸齑嫦到y(tǒng)，還不會(huì)有太多麻煩。但如果應(yīng)用到涉及整個(gè)企業(yè)的解決方案，這肯定會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。戰(zhàn)爭的迷惑我們有過一個(gè)客戶，它的主管們勇敢地選擇了SAP作為引掣：向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統(tǒng)。不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)范圍提供跳板。其他系統(tǒng)解決方案明顯地要便宜一些，但都需要進(jìn)行大量的接口工作。客戶管理層清楚地看到一旦咬了接口這個(gè)蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一個(gè)大問題。我們的系統(tǒng)比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個(gè)專題研討會(huì)吧。該公司隨后決定選擇SAP，同意請來自六大會(huì)計(jì)事務(wù)所的實(shí)施伙伴，并起草了一個(gè)二年計(jì)劃，分三個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施，還確定了預(yù)算。第一年：指定一位沒有SAP經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理。內(nèi)部咨詢顧問接受了少量的SAP培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢顧問。計(jì)劃滯后了半年。追加一倍預(yù)算。我們公司應(yīng)邀檢驗(yàn)新的預(yù)算和計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)預(yù)算實(shí)際上沒有翻倍。預(yù)算總是應(yīng)該比原先決定的多一倍。半年滯后于原計(jì)劃不僅僅是因?yàn)樵愀獾腁S-IS階段（參看本書其它地方有關(guān)AS-IS階段性理論的啟示），而且所謂新計(jì)劃只是多給三年時(shí)間用于實(shí)施。這就是戰(zhàn)爭的迷惑。這家公司選擇了SAP，因?yàn)樗麄冇懈鞣N各樣很好的理由，并在會(huì)議室里詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時(shí)，就將實(shí)施期限延長至下個(gè)世紀(jì)。（好！將預(yù)算翻倍不是個(gè)簡單的老一套做法。下個(gè)世紀(jì)已即將來臨，但是你明白了道理）。ROI，意思是“投資回報(bào)”，不是法語中的“國王”，這個(gè)概念由于下列的混亂突然被遺漏了：明白如何充分利用咨詢顧問不完整的SAP培訓(xùn)＝不信任咨詢顧問＝獨(dú)自承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)因此，實(shí)施周期長了許多。因此，在2000年以前沒有真正的投資回報(bào)。在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統(tǒng)（和可怕的接口化）…………而且代價(jià)昂貴。我們的建議是重新回到ROI的軌道上。這家公司與大多數(shù)其他公司不同之處在于它的主管們能清楚地向我們描述SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難激烈的抗?fàn)庍^程中，丟失了他們原來的目標(biāo)。這個(gè)小事例告訴我們這樣一點(diǎn)：即使是在SAP實(shí)施開始之初公司具有所有正確、清晰、能夠衡量的理由，也可能由于戰(zhàn)爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進(jìn)而淪落到盡管成本逐年遞減，但實(shí)施周期越來越長的地步。他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a)放棄獨(dú)自承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)的做法，尋找合適的SAP咨詢顧問以提供尤其在集成方面的推動(dòng)力；b)尋求適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，盡管這很少見。他們沒有c)加速實(shí)施以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d)與公司里的其他員工交流和傳達(dá)項(xiàng)目前景方面的思想?？吹靡娔芎饬康腟AP成功標(biāo)準(zhǔn)我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的項(xiàng)目經(jīng)理。（是的，就是那家具有“該是喝一杯的時(shí)候了”廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙）。如果說，曾經(jīng)有過一個(gè)項(xiàng)目具有看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)，那就是這個(gè)項(xiàng)目。輪胎是作為OEM產(chǎn)品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當(dāng)然遵循JIT標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻睦щy是基于以下這單一、簡單的原因：所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國生產(chǎn)的，都處于十一個(gè)星期為一個(gè)周期的供應(yīng)鏈上，其中包括船運(yùn)所需的時(shí)間，而供應(yīng)商的數(shù)據(jù)（銷售預(yù)測、供應(yīng)鏈監(jiān)控、訂購等）則十分混亂。在輪胎業(yè)中，每售出一只用于安裝的輪胎都會(huì)帶來以后2.2只供替換輪胎的銷售。所以如果客戶錯(cuò)過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會(huì)在汽車制造商面前丟臉，而且會(huì)將其總共3.2只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點(diǎn)相對而言最不重要，因?yàn)槠囍圃焐痰哪托拈L期以來已變得很差，整個(gè)汽車業(yè)都不太景氣。針對這個(gè)問題，該公司將其12％的年收入交給法國航空公司，用于托運(yùn)所需的貨物。據(jù)說曾有一次，一架從巴黎飛往東京的波音747飛機(jī)只裝運(yùn)了十二只輪胎。本項(xiàng)目的任務(wù)是：大幅度降低法航的費(fèi)用，同時(shí)繼續(xù)在JIT的環(huán)境中向客戶提供服務(wù)。這是一個(gè)看得見、能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)最好的例子。這個(gè)項(xiàng)目不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們項(xiàng)目組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設(shè)計(jì)方面的決策都因此緊緊圍繞在如何向客戶公司提供降低法航費(fèi)用并完成客戶對貨物要求的辦法。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)略方面問題時(shí)沒有召開冗長的會(huì)議。在管理項(xiàng)目范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對項(xiàng)目附加工作的建議，如果不能直接達(dá)到設(shè)想中的目標(biāo)，根本不會(huì)被采用。并不是所有的項(xiàng)目都提供如此簡單的目標(biāo)。但是不管怎樣，在你項(xiàng)目開始之初找到你的目標(biāo)，就能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響和利益。要尋找的內(nèi)容：通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強(qiáng)度增加產(chǎn)量更佳的效果可見性＝信息最后一點(diǎn)，相比其他兩點(diǎn)，經(jīng)常是很難量化的。但無論如何，如果你想實(shí)施成功，你就應(yīng)該為你的項(xiàng)目組和公司提供一個(gè)明確的目標(biāo)，而不是什么模棱兩可的說法。開展項(xiàng)目的理由還應(yīng)該基于事實(shí)。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因?yàn)橛辛硕嗝字Z骨牌理論（也就是說，如果西貢淪陷了，共黨們就會(huì)進(jìn)攻夏威夷，然后進(jìn)攻圣迭哥，最后，天啊，會(huì)進(jìn)攻奧馬哈〕。這樣的理由經(jīng)不起仔細(xì)推敲，因此就有人強(qiáng)烈反對這個(gè)戰(zhàn)爭項(xiàng)目，而最終，項(xiàng)目的經(jīng)理們沒有一個(gè)人能成功圓滿地完成該項(xiàng)目。出于同樣的原因，成功標(biāo)準(zhǔn)最好能具有一些誘惑力。如果在盟軍大規(guī)模進(jìn)攻開始日之前，艾森豪威爾將軍告訴他的部隊(duì)，進(jìn)攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設(shè)立個(gè)電影節(jié)，那么進(jìn)攻能否成功很值得懷疑。如果你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。最后的提示：SAP不會(huì)直接給你帶來利益。只有SAP，而不是世上其它的應(yīng)用程序套件，才能幫助你取得收獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設(shè)計(jì)、規(guī)劃。如果你期望僅僅靠實(shí)施SAP就能使你取得收益，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。附言：SAP，緩解老式信息服務(wù)預(yù)算戰(zhàn)爭刨傷的良藥為什么那么多的公司把信息服務(wù)成本當(dāng)作總收入的一部分來衡量？這是什么意思？我們一直看到一些公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，他們做了某些工作后，信息服務(wù)成本從占總收入的2.5％下降到2.2％或接近于這個(gè)數(shù)字，這也是一部分收益。沒有什么特別的魔法可以告訴我們信息服務(wù)成本的降低會(huì)直接創(chuàng)造收益。但是信息服務(wù)本身作為一種開支能降低其他成本。公司內(nèi)部再?zèng)]有其他服務(wù)能具有同樣的功能。營銷帶來收入，銷售帶來收入，信息服務(wù)在經(jīng)營和人力兩方面降低成本。暫時(shí)讓我們設(shè)想一下，如果沒有信息服務(wù)，沒有計(jì)算機(jī)，沒有公司內(nèi)部的各種技術(shù)，公司還需要多少人手才能做現(xiàn)在做的事情。把這些全加起來看看。如果你是信息服務(wù)圈中之人，而且正與那些認(rèn)為你是個(gè)財(cái)政負(fù)擔(dān)而要削減你預(yù)算的人們鬧得不可開交，看到這里你會(huì)有同感的。信息服務(wù)并不個(gè)財(cái)政負(fù)擔(dān)，你可以告訴他們，而是一個(gè)機(jī)遇。他們根本看不到這點(diǎn)。因此，請用你的電子表格和電子圖示演示軟件來向他們作解釋，以證明信息服務(wù)項(xiàng)目的必要性。既然大多數(shù)公司的最高行政主管仍然習(xí)慣于將SAP看作是一項(xiàng)信息服務(wù)的成本，他們?nèi)绾尾拍軐⑿畔⒎?wù)成本的降低當(dāng)作整個(gè)收益的一部分來衡量呢？很簡單！SAP是通過將重心從信息支持費(fèi)用移到業(yè)務(wù)上的方法來合理地降低信息服務(wù)成本的。房租是管理費(fèi)用，文具、旅差費(fèi)、管道修理上的花費(fèi)也是。而SAP能在推動(dòng)工作流的同時(shí)降低企業(yè)成本。因此，在這上面花錢你會(huì)贏得勝利。第三章SAP實(shí)施，立竿見影一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和實(shí)施方案在流程設(shè)計(jì)前獲得軟件如果你已決定使用SAP，你可能希望跳過這一節(jié)，直接閱讀實(shí)施指導(dǎo)部分。但如果你仍然在尋找合適的軟件解決方案，SAP就是你唯一的選擇，請繼續(xù)閱讀下去。傳統(tǒng)上，需要新的軟件系統(tǒng)的公司遵循以下的簡單步驟：1）設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，然后2）找到最符合這些流程的軟件包。習(xí)慣上，人們認(rèn)為沒有任何軟件包能符合80%以上公司的要求，于是剩下的20%你公司特有的難以捉摸的要求，必須要重新設(shè)計(jì)和獨(dú)立開發(fā)。許多公司因?yàn)檫^于注重那20%部分，往往不能順利地進(jìn)行新軟件的購買工作，他們沒有注意到80％強(qiáng)有力的新解決方案將如何提高公司經(jīng)營這更寬廣的前景，而只是等待，或者試圖找到一種全能的軟件包。除了以上的猶豫不決外，設(shè)計(jì)過程（或者起草具體規(guī)格）也是傳統(tǒng)上減慢系統(tǒng)購買和實(shí)施進(jìn)程的因素。你熟悉這樣的情景：你同系統(tǒng)人員擠在一起商量，并作記錄，確定系統(tǒng)應(yīng)該如何為你工作；然后你走出去，拜訪銷售商，看看市面上有沒有軟件包符合要求。發(fā)現(xiàn)找不到以后，你重新考慮你們的規(guī)格要求，確定一位銷售商；與此同時(shí)購買新的軟件，開發(fā)20％的欠缺部分，然后為遺留的舊系統(tǒng)以及你自己開發(fā)的20％部分編寫接口程序，以滿足規(guī)格要求。理論上說，你現(xiàn)在將獲得100％滿意的系統(tǒng)，符合早先確定的需求。但事實(shí)是，你將得到的可能是90％符合要求的系統(tǒng)，因?yàn)?）業(yè)務(wù)要求經(jīng)常發(fā)生變化，2）你的數(shù)據(jù)庫是通過接口相連的，而不是集成的。歸納而言，對于銷售商提供的更為復(fù)雜的設(shè)計(jì)，許多用戶的規(guī)格編寫和設(shè)計(jì)是多余的，而且很大程度上是在浪費(fèi)時(shí)間。以往，這樣的情景很難有辦法避免，但有了集成的軟件套件和客戶機(jī)/服務(wù)器技術(shù)，獲取和提供數(shù)據(jù)已不再是一個(gè)問題。有了SAP，應(yīng)用程序本身就是靈活和綜合的。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，你現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)重新考慮傳統(tǒng)的軟件包購買方式。不要再去尋求一種軟件包能支持你的設(shè)計(jì)，而應(yīng)該去尋找一種能提供平臺的軟件套件，在此平臺上你能重新調(diào)整你的公司。在這個(gè)練習(xí)中，這個(gè)軟件套件就是SAP。實(shí)施的步驟是什么？如果你接觸SAP環(huán)境已有足夠長的時(shí)間，你無疑會(huì)聽到一些不斷被重復(fù)的言語?！凹墒荢AP的關(guān)鍵?！薄皹I(yè)務(wù)重組是SAP的關(guān)鍵?！薄癝AP比它看上去要簡單，只有設(shè)置是復(fù)雜的?！绷硪痪湎笫パ园阍赟AP實(shí)施過程中不斷被重復(fù)的話是：SAPR/3實(shí)施不是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目。把這句話剪下來，貼在你的便攜機(jī)屏幕上。不斷有人重復(fù)說這句話是因?yàn)楸娝苤钠胀ㄜ浖?xiàng)目的步驟并不適用于SAP實(shí)施。新系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)的整套方式，或者最優(yōu)秀軟件的安裝將包括對于SAP項(xiàng)目毫無重要性可言的階段和任務(wù)。這句話正確的主要原因是SAP實(shí)施的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的重組，而不是對支持這些流程的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。再進(jìn)一步的說法是：SAPR/3實(shí)施不是一個(gè)部門計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是涉及全企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。如果項(xiàng)目人員堅(jiān)持以他們過去的方式行事，以往的信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不但沒有幫助，而且更加有害。下面簡要概括了你將遇到的不同之處。傳統(tǒng)軟件項(xiàng)目傳統(tǒng)軟件項(xiàng)目SAP項(xiàng)目滿足單個(gè)部門、組室的需求針對整個(gè)公司促使循序漸進(jìn)的變革強(qiáng)制進(jìn)行根本性的變革軟件開發(fā)是主要活動(dòng)（以信息系統(tǒng)為主）業(yè)務(wù)重組是主要活動(dòng)（以業(yè)務(wù)為主）一步一步、線性的項(xiàng)目方式反復(fù)和交互式的項(xiàng)目方式信息系統(tǒng)人員與用戶商議設(shè)計(jì)方案用戶確定用途在仔細(xì)閱讀咨詢公司的手冊時(shí)，你一定會(huì)看到各種各樣描述實(shí)施步驟的圖表，有些墻報(bào)式的方框和箭頭列出了跨越三年的詳細(xì)任務(wù)。有些方式比業(yè)務(wù)重組更強(qiáng)調(diào)SAP的眾多功能（或相反），而有些則著重于優(yōu)化完善公司的流程。在SAP咨詢領(lǐng)域里，有眾多“方式”使用了表示實(shí)施速度的形容詞：快速、快捷、迅速、即刻。好象安裝一套具有革命性、突破性的完整應(yīng)用程序套件可以同烘烤奶酪漢堡包并將其裝袋一樣快速。本章節(jié)的標(biāo)題本來就是為了挖苦人的。沒有所謂的SAP實(shí)施立竿見影，不管使用何種方式，實(shí)施需要時(shí)間。除了實(shí)施任務(wù)外，你的員工適應(yīng)新的業(yè)務(wù)環(huán)境也需要時(shí)間。這樣的適應(yīng)不可能在幾周內(nèi)完成，因此，對于那些只能加快工作而不能完成工作的實(shí)施方式要冷眼看待。最重要的是：沒有一種在SAP實(shí)施中必須采納的唯一的方式。如果有人對你這樣說，那他就是這樣一種人：告訴你世界上只有一種汽車值得擁有，只有一種啤酒值得飲用，只有一個(gè)女人值得去愛。不管怎樣，幾乎所有SAP實(shí)施都包括以下的組成因素或措施。措施決定關(guān)鍵事件SAP進(jìn)場；是深淵還是高潮1. 設(shè)想未來什么會(huì)改變？2. 制定實(shí)施計(jì)劃循序漸進(jìn)式實(shí)施或是一次性完全實(shí)施？3. 組成實(shí)施小組誰來做？做什么？4.實(shí)施SAP要預(yù)先設(shè)置些什么？5. 定義SAP結(jié)構(gòu)信息架構(gòu)？6. 重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程你如何來做？7. 設(shè)置SAPSAP如何為你工作？8.培訓(xùn)用戶誰是用戶？9. 系統(tǒng)遷移如何進(jìn)行轉(zhuǎn)換？10.使用系統(tǒng)關(guān)注利益實(shí)現(xiàn)大多數(shù)步驟以一種線性的方式進(jìn)行，但其中有一些互相重疊；第六、第七步內(nèi)有很重要的循環(huán)。培訓(xùn)將自始至終貫穿于項(xiàng)目進(jìn)行的全部階段。關(guān)鍵事件公司總裁或其他真正掌握大權(quán)的人物，具有這樣的遠(yuǎn)見，即SAP將是一種降低成本提高效益，具有升級、啟示和發(fā)展作用的軟件平臺，能帶你的公司走向下一世紀(jì)。一語既出，眾人歡呼。設(shè)想未來這是SAP項(xiàng)目中的第一步，也是最奇特的一步。在商業(yè)環(huán)境中不允許有“夢想”，但僅僅回答“我們在這方面就是這樣干的”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了?，F(xiàn)在請你想象一個(gè)以最佳方式工作著的公司。這是個(gè)為進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組定基調(diào)的階段，你應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行，就好象你要將公司推倒重建一樣。這不是個(gè)小修小補(bǔ)的階段，也不是進(jìn)行作簡單微調(diào)的時(shí)候。你應(yīng)該從一種嶄新的角度來審視公司，著重注意以下問題：為什么你的公司在做它正在做的事？你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為什么考慮實(shí)施SAP？什么樣的變化將可能產(chǎn)生最具戲劇性的利益？阻礙這些變化的關(guān)鍵在那里？如何才能消除這些障礙？這樣的問題應(yīng)該在金字塔般結(jié)構(gòu)的企業(yè)內(nèi)，由上至下在各個(gè)層次，各個(gè)部門，各個(gè)處室提出，也應(yīng)對現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)提出疑問，這樣業(yè)務(wù)流程重組就能在破墻式的斜向面上進(jìn)行。即將支持你新的業(yè)務(wù)流程的SAP軟件是一種斜向的應(yīng)用程序，這意味著它將支持整個(gè)跨越部門界限和公司結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程。讓我們重新回到“破墻式的斜向面”這個(gè)詞語。它聽上去很順耳，在項(xiàng)目計(jì)劃書上看上去也很順眼，但是事實(shí)上，一個(gè)破墻式的斜向面正是大多數(shù)人將抵制的內(nèi)容，因?yàn)樗粌H會(huì)影響他們以后工作的方式，而且也可能會(huì)使他們丟掉飯碗或者進(jìn)入完全不同的工作崗位。SAP在任何情況下都不要求進(jìn)行這樣的結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，但認(rèn)真地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組以使公司和SAP有機(jī)會(huì)在一起創(chuàng)造奇跡，就有可能帶來這樣明顯的結(jié)果。在認(rèn)真努力下，決策權(quán)力將會(huì)被重新分配，正是在這個(gè)地方，你會(huì)發(fā)現(xiàn)遇到最強(qiáng)有力的抵抗。有些員工會(huì)因?yàn)槭?quán)力而心存不滿，而有些則會(huì)對新賦予的職責(zé)惟避不及。文化上的變動(dòng)將是令人驚奇的，至少在一開始，會(huì)讓人措手不及。沒有必要為一套完美的業(yè)務(wù)流程找一個(gè)完美的計(jì)劃。在項(xiàng)目的這個(gè)階段，你應(yīng)該大刀闊斧地工作，而將涉及具體流程重新設(shè)計(jì)的細(xì)枝末節(jié)留到以后。如果你在這個(gè)關(guān)口就精耕細(xì)作的話，那末項(xiàng)目就會(huì)陷入困境而停頓下來。制定實(shí)施計(jì)劃在確定項(xiàng)目的范圍時(shí)你將是在為大量的實(shí)施問題提供答案打基礎(chǔ)，而這些問題必須在計(jì)劃中予以解決。范圍的要素包括：考慮到了多少個(gè)地點(diǎn)、公司實(shí)體和用戶？哪些遺留系統(tǒng)將被保留？是暫時(shí)的，還是永久的？要求有什么樣的接口？那捉摸不定的20％部分有多重要？是否必須在實(shí)施的第一階段就予以處理？（對于這個(gè)問題的回答通常是個(gè)堅(jiān)定的“不”字，但針對這些問題會(huì)有許多會(huì)議召開，多得大部分項(xiàng)目經(jīng)理難以承受。）使用SAP能得到的最大利益是什么？只要能實(shí)現(xiàn)這些利益，不管是什么，都應(yīng)該被置于項(xiàng)目范圍的中心。實(shí)施計(jì)劃草案將涉及一個(gè)重要的決定，其結(jié)果的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分：你將如何實(shí)施？是一步一步地干（經(jīng)常有人稱之為循序漸進(jìn)式的實(shí)施）還是所有的內(nèi)容一起上，也就是一次性完全實(shí)施。要是對此的答案能象這些詞語說起來那么簡單就好了。循序漸進(jìn)式實(shí)施循序漸進(jìn)式實(shí)施一次性完全實(shí)施有些功能都很快地實(shí)施好只有當(dāng)所有業(yè)務(wù)單位都準(zhǔn)備好后才能實(shí)施在系統(tǒng)啟用之初能使用的功能范圍較窄在系統(tǒng)啟用之初，能使用的功能范圍很寬有些集成工作被延誤集成工作隨即完成需要編寫臨時(shí)接口程序不需要接口中等風(fēng)險(xiǎn)中等至高等風(fēng)險(xiǎn)在循序漸進(jìn)式實(shí)施中，每次只實(shí)施一到兩項(xiàng)單個(gè)的功能或流程，直到所有的功能都完全實(shí)施好。有些循序漸進(jìn)式實(shí)施是基于地理位置進(jìn)行的（一個(gè)地點(diǎn)接一個(gè)地點(diǎn)），有些是基于領(lǐng)域的（先進(jìn)行財(cái)務(wù)，然后是銷售和分銷，再是物料管理，等等），而有些是根據(jù)需要程度進(jìn)行的。譬如有時(shí)候某些業(yè)務(wù)部門實(shí)施準(zhǔn)備工作比其它部門做得早。在“一次性完全實(shí)施”式的實(shí)施中，所有的功能和處理同時(shí)啟動(dòng)實(shí)施。不管你選擇了哪一種情形，實(shí)施計(jì)劃中必須包括能達(dá)到的里程碑（或者限期，如果我們必須用這個(gè)詞的話）和能每天衡量的項(xiàng)目流程。為了精簡，我們不準(zhǔn)備詳細(xì)列出這些具體任務(wù)，因?yàn)椴还茉趺凑f它們是顯而易見的。公司的規(guī)模，用戶的人數(shù)，實(shí)施的種類，要實(shí)施的應(yīng)用程序的數(shù)量和種類，這些都會(huì)使具體的時(shí)間段和項(xiàng)目周期發(fā)生變化。組隊(duì)設(shè)想成熟以后，你就要組成一支實(shí)施隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想。對于傳統(tǒng)的系統(tǒng)項(xiàng)目，這樣的隊(duì)伍將包括一位項(xiàng)目經(jīng)理，一些系統(tǒng)分析員，用戶代表和一些既懂分析又會(huì)編程的技術(shù)人員。簡單地說，信息系統(tǒng)人員太多。對于一個(gè)SAP項(xiàng)目，組成人員完全不同：將你公司的業(yè)務(wù)人員同外來的更傾向于業(yè)務(wù)而不是信息系統(tǒng)的咨詢顧問組織起來。在傳統(tǒng)系統(tǒng)中，實(shí)施小組象棒球隊(duì)，先由業(yè)務(wù)人員揮棒擊球，然后是分析員，再是編程人員，再是測試分析員，再又是業(yè)務(wù)人員進(jìn)行接受性測試。SAP的實(shí)施小組則更象是支足球隊(duì)，每個(gè)人必須與其他人協(xié)同工作。外來咨詢顧問和內(nèi)部實(shí)施人員的關(guān)系有點(diǎn)兒象網(wǎng)球雙打，每個(gè)成員盡力發(fā)揮自己的強(qiáng)處，而由隊(duì)友來彌補(bǔ)弱點(diǎn)。請考慮以下的員工構(gòu)成表：在這個(gè)安排下，你的員工將由業(yè)務(wù)流程經(jīng)理組成，每個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將負(fù)責(zé)一個(gè)具體的應(yīng)用程序（或者一套應(yīng)用程序）。他們將掌握功能性方面的內(nèi)容，了解那個(gè)模塊的集成點(diǎn)。在較小的公司里，可能可以讓一個(gè)人負(fù)責(zé)一整套應(yīng)用程序，比如從銷售分銷（SD）到物料管理（MM）。在項(xiàng)目開始之初，每個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將有一位專職或兼職的“影子”咨詢顧問，取決于范圍要求。這些咨詢顧問應(yīng)該具有豐富的SAP經(jīng)驗(yàn)和知識，而業(yè)務(wù)流程經(jīng)理們則應(yīng)該在一開始就鼓勵(lì)知識轉(zhuǎn)移。注意這些流程經(jīng)理不應(yīng)該是信息系統(tǒng)人員，而應(yīng)是來自與這些應(yīng)用相關(guān)部門的業(yè)務(wù)人員。他們應(yīng)該善于交流，頭腦清醒，能輕易取得別人的一致看法，喜歡變革，熱情高漲；他們還應(yīng)該擁有高級便攜式電腦及所有配件，漂亮的衣服，飛快的汽車和極好的耐心。除此之外，他們必須要有權(quán)力。他們必須要有權(quán)進(jìn)行新的業(yè)務(wù)流程，采用新的做法，有權(quán)作出決定，讓公司使用SAP來實(shí)現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)流程。如果他們只被看作是“協(xié)調(diào)人員”，幾乎得不到高級管理層的支持，這個(gè)練習(xí)就等同于_____（在此填上你公司的名稱）大學(xué)，在這所大學(xué)里，你公司成了許多學(xué)期論文的主題，但得不到實(shí)質(zhì)性的改善。對于這些人員，另有一點(diǎn)必須搞清：他們必須要有時(shí)間投身于該項(xiàng)目。業(yè)務(wù)流程經(jīng)理應(yīng)是專職，而相關(guān)的員工也應(yīng)該至少花上一半時(shí)間在項(xiàng)目上，否則該項(xiàng)目肯定要偏離目標(biāo)。信息系統(tǒng)方面的功能必須有專職負(fù)責(zé)SAP項(xiàng)目的信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。這位負(fù)責(zé)人不應(yīng)當(dāng)同時(shí)在SAP項(xiàng)目和現(xiàn)有系統(tǒng)上花時(shí)間。項(xiàng)目中信息系統(tǒng)的活動(dòng)可能包括用ABAP/4語言作一些定制式編程，以填補(bǔ)功能性方面的缺陷。有了影子咨詢，你的信息系統(tǒng)人員應(yīng)該在BASIS和ABAP/4編程方面得到充分培訓(xùn)。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中的某一時(shí)刻，你應(yīng)該能夠降低咨詢時(shí)間和在場時(shí)間的比率。記住你們的目標(biāo)是利用咨詢顧問，使他們在開始時(shí)提供知識和經(jīng)驗(yàn)，并讓那種知識和經(jīng)驗(yàn)向你公司轉(zhuǎn)移。這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該為項(xiàng)目的余下階段制定一個(gè)基本實(shí)施計(jì)劃。在下個(gè)階段（實(shí)施SAP）以后，實(shí)施計(jì)劃就能有血有肉，具體到任務(wù)一級。在購買和實(shí)施SAP以前，嘗試制定極其詳細(xì)的主計(jì)劃并不可取，除非你的實(shí)施小組對即將實(shí)施的預(yù)先設(shè)置好的軟件也很熟悉。在這個(gè)時(shí)候，也應(yīng)該開始培訓(xùn)工作。這個(gè)計(jì)劃不完全呈線性，所以你可能會(huì)為獲得某些指導(dǎo)，而短暫地向前跳到培訓(xùn)部分。盡快實(shí)施SAP這話聽上去比看上去要容易些，因?yàn)镾AP的實(shí)施過程可能是無休無止的。SAP只提供很少的實(shí)施支持，而依賴于它的第三方伙伴（也就是平臺和/或咨詢公司）提供需要的幫助。這就是為什么你自己的實(shí)施小組應(yīng)該已經(jīng)到位的原因。為了使不可避免的設(shè)置過程更為簡短、更加合理，你應(yīng)該作好準(zhǔn)備實(shí)施一個(gè)預(yù)先設(shè)置好的“香草”系統(tǒng)。所謂“香草”，我們是指系統(tǒng)已按普通的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置完畢，這樣大多數(shù)一般常用的標(biāo)準(zhǔn)流程已經(jīng)到位。所謂“預(yù)先設(shè)置好的”，我們是指要實(shí)施的基本設(shè)置將適合于你們工作的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。要尋找一個(gè)預(yù)先設(shè)置好的系統(tǒng)，可以聯(lián)系SAP或者你地區(qū)的工業(yè)技術(shù)中心（ICOE）（對此后有詳細(xì)介紹）。如果不行，找一、二家與你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否可以安排些什么。如果可能的話，盡量不要實(shí)施一套基本的、原廠包裝的SAP，許多以后的設(shè)置工作會(huì)因此非常復(fù)雜和費(fèi)時(shí)，這毫無必要。還是把時(shí)間花在尋找一套別人為此冥思苦想過的設(shè)置方案，由此繼續(xù)下去為好。在搜尋已完成的設(shè)置方案上的花時(shí)間是會(huì)有回報(bào)的，在以后的實(shí)施過程中，你會(huì)省下大量的時(shí)間。定義SAP的結(jié)構(gòu)這可能是整個(gè)SAP實(shí)施過程中最為痛苦的一部分，因?yàn)檫@觸及到你公司如何運(yùn)作的中心。在具有高度垂直結(jié)構(gòu)（即統(tǒng)管生產(chǎn)和銷售全部過程）的公司里，各個(gè)部門擁有極大的工作自主權(quán)，這種公司會(huì)發(fā)現(xiàn)SAP正在“逼迫”他們更加趨向于水平式的結(jié)構(gòu)。一直以獨(dú)立王國運(yùn)作的部門很難融入SAP集成式計(jì)劃。懸而未決的問題是即將建立的報(bào)告、成本核算和控制的結(jié)構(gòu)。有些公司通過在不同的業(yè)務(wù)實(shí)體中運(yùn)行多個(gè)SAP系統(tǒng)以回避這個(gè)問題。這些公司為集成式的系統(tǒng)投入了巨大的資金，然后又決定跳過系統(tǒng)集成。因此我們可以認(rèn)定這不是值得推薦的做法。比較開竅的公司則努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在報(bào)告和數(shù)據(jù)共享的概念上充分利用現(xiàn)在的垂直運(yùn)作方式。從底層上說，SAP追求在整個(gè)范圍內(nèi)建立財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，將范圍內(nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)單位（處，科，室）看成一個(gè)成本核算和盈利中心。引人注目的一點(diǎn)是，不管有多少已建立的獨(dú)立王國，或者有多少實(shí)施好的展示服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫只有一個(gè)。注：這樣的單個(gè)數(shù)據(jù)庫現(xiàn)象可能會(huì)在3.1版本中得到解決，SAP將分割成物、財(cái)、人三個(gè)組成部分。這些組成部分將以獨(dú)立的應(yīng)用程序套件運(yùn)作或者通過傳統(tǒng)的單個(gè)數(shù)據(jù)庫互相連接。只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)牢固地建立起來并得到大家的同意以后，實(shí)施項(xiàng)目才會(huì)成功地繼續(xù)。因此，管理層是個(gè)關(guān)鍵。如果上層人物不參與組織結(jié)構(gòu)的建立，阻力將永遠(yuǎn)存在。許多SAP實(shí)施項(xiàng)目就在這些頑石前停滯不前。有些公司喜歡在項(xiàng)目范圍完全確定以及新的業(yè)務(wù)流程定位以后，建立一個(gè)運(yùn)作模型或原型。一個(gè)合適模型的存在能帶來巨大的好處，包括：會(huì)產(chǎn)生結(jié)果或平行差距分析，你就能發(fā)現(xiàn)SAP所不能滿足的功能或特性。通過提供一個(gè)所使用系統(tǒng)的等比例模型（以及定義了的業(yè)務(wù)流程），向那些反對實(shí)施項(xiàng)目的人們“證明”實(shí)施的必要性。會(huì)產(chǎn)生第一個(gè)你公司將來工作量的詳細(xì)面貌，項(xiàng)目計(jì)劃可以因此得到調(diào)整?！巴嫔诚洹笔莻€(gè)有時(shí)被使用的詞語，而且形象很貼切。你正在做的就是在建造一座沙丘城堡。如果你不喜歡，只要推倒它再來就行了。在整個(gè)反復(fù)進(jìn)行的重組階段，原型可以隨時(shí)更改，直到共同認(rèn)可一種“完美無缺”的模型為止。在繼續(xù)下去到業(yè)務(wù)流程重組部分以前，我們覺得有必要就差距分析堅(jiān)定地說幾句話。如果咨詢顧問或者用戶對于R/3能為他們做什么或不能做什么，匆忙作出定論，就會(huì)造成巨大的資金和時(shí)間上的浪費(fèi)。簡單的習(xí)慣性行為方式是計(jì)劃進(jìn)行附加功能編程，或者更糟的是購買其他軟件，以用于修補(bǔ)完成R/3表面看來不能滿足的功能。錯(cuò)誤之處在于在項(xiàng)目的這個(gè)階段，你的員工顯然還不太了解R/3，以致于提出這樣的要求，而且你的咨詢顧問可能也是如此糟糕。因此，差距分析還得慢慢來。如果你急于處理每一個(gè)找到的差距，尤其是使用“加入的”新軟件，你將會(huì)首先損失你花錢買來的主要功能，也就是集成性。在項(xiàng)目進(jìn)行的后期，隨著你R/3知識的不斷加深和拓寬，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多原來找到的差距問題干脆消失了。當(dāng)然也會(huì)有R/3不能提供的功能和特性。但你也必須問問自己這些功能的價(jià)值是否比在時(shí)間、金錢上的花費(fèi)以及R/3集成性的喪失更為重要。下面還將進(jìn)一步談到這個(gè)問題。重組業(yè)務(wù)流程你需要知道的有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)容無法用幾句話說清，這是個(gè)好幾冊書才能恰當(dāng)說明的主題。我們明確地建議任何考慮購買和實(shí)施SAP的人都應(yīng)該熟知業(yè)務(wù)流程重組的準(zhǔn)則和做法。為達(dá)到這一目的，我們提供了一些基本要點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程重組不是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行修飾和優(yōu)化，而是在最底層上重新建立業(yè)務(wù)流程，其目的為了在客戶服務(wù)和/或經(jīng)濟(jì)狀況方面根本性改善公司現(xiàn)狀。一個(gè)業(yè)務(wù)流程不是一個(gè)狐立的行為，如一次任務(wù)，一次輸入或一次輸出，而是以為用戶帶來附加值的輸出或結(jié)果告終的一系列活動(dòng)。一個(gè)流程的例子是以收到來自用戶的定單開始，然后用戶收到所定貨物，最后以收到貨款結(jié)束。要保證給予業(yè)務(wù)流程經(jīng)理們充分的職責(zé)，完成每個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)流程。是他們必須向阻礙實(shí)施的人灌輸新的想法，并確保重組工作順利完成。這些人在公司里應(yīng)順理成章地具有足夠的影響力和可信度。如果沒有這些能力，即使最優(yōu)秀的新流程方案可能也不會(huì)順利地得到貫徹。你一開始假設(shè)（通常是正確的）SAP能提供支持你所設(shè)想的新組織結(jié)構(gòu)必要的集成功能和系統(tǒng)表現(xiàn)，因此，這個(gè)時(shí)候你就要詳細(xì)描繪你公司將轉(zhuǎn)變成的絕佳的業(yè)務(wù)新世界。描繪可以有許多形式，但SAP實(shí)施中最有用的描繪是可視性描繪，譬如使用過程圖和數(shù)據(jù)流圖。SAPR/3包含了一套稱作為“分析者”（Analyzer）的工具。盡管用戶在使用這套工具可行性方面意見不一，但是對于有人在使用上猶豫不決，人們還是疑惑不解的。人們對這套工具多少有些誤解，在下一節(jié)中，將討論R/3“參考模型”。在項(xiàng)目的這個(gè)階段，可以使用“分析者”將現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程繪成圖表，以便于設(shè)計(jì)出新的、更理想的業(yè)務(wù)流程?！胺治稣摺焙汀皡⒖寄Ｐ汀焙显谝黄鹜渌恍┐涡〗M成部分，現(xiàn)在被稱作為“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工作臺”。我們不想就你將選擇的工具發(fā)表這樣那樣的評論。ARIS,Visio等供應(yīng)商也提供具有類似功能的軟件。我們聽到了有關(guān)這些軟件中每一個(gè)優(yōu)點(diǎn)的激烈辯論，對此我們只能聳聳肩不予理睬。一個(gè)男人的錘子是另一個(gè)女人的壘球棒──各人用途不一。我們還是讓你自己選擇。對于一家心情迫切的公司來說，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程繪成圖表可能只是在浪費(fèi)大量時(shí)間。實(shí)際上，你可能要花上幾周甚至幾個(gè)月來整理你打算推翻的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。所以最好還是繼續(xù)下去，開始為將來建立模型。然而，一家竭力想創(chuàng)建嶄新的業(yè)務(wù)流程的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)用“分析者”將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程繪成圖表很有指導(dǎo)意義。一些多余的活動(dòng)和無意義的處理將在圖表上變得一目了然，而且圖表本身也將迅速記錄下討論內(nèi)容。不管你選擇哪條道路，現(xiàn)在的關(guān)鍵是你的業(yè)務(wù)流程將得到改善，而不是僅僅有變化。要避免使用一些抽象、嘈雜的詞語，諸如“強(qiáng)化”、“增效”、“團(tuán)隊(duì)”等等，集中精力于起因和結(jié)果。每個(gè)新的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該有一個(gè)確定了的觸發(fā)因素（客戶要求定購）和一個(gè)確定了的結(jié)果，或者一系列結(jié)果（定單輸入系統(tǒng)，開出定購確認(rèn)書，根據(jù)要求發(fā)貨）。一個(gè)特定的結(jié)果會(huì)轉(zhuǎn)而成為另一個(gè)流程的觸發(fā)因素。你正在尋找的是工作流，是通過消除不必要的人為干預(yù)或者系統(tǒng)缺陷，對于業(yè)務(wù)流程的加速。你也正在尋找用戶和供應(yīng)商之間的自動(dòng)掛接（想想電子數(shù)據(jù)交換；想想因特網(wǎng)）。失敗會(huì)出現(xiàn)，但不能因此放棄一切。每一次重大變化都伴有風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該根據(jù)期望中的利益來衡量這些風(fēng)險(xiǎn)。BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和R/3設(shè)置正好處于R/3實(shí)施至關(guān)重要的道路上，這兩項(xiàng)活動(dòng)緊密相連，不斷重復(fù)。重復(fù)、再重復(fù)、再重復(fù).…..噢，真報(bào)歉！ R/3生產(chǎn)控制在這個(gè)階段，許多在范圍中呈線性的方法處于困境。R/3實(shí)施中充滿著一系列必須爆裂的泡泡和花邊似的曲線（而不是直線）。邏輯上，設(shè)置緊隨BPR；在許多情況下，設(shè)置上的失敗導(dǎo)致新的BPR，或者導(dǎo)致可能必須要用ABAP/4附加程序來解決的差距分析中的新內(nèi)容。有些公司將設(shè)置工作留給咨詢顧問，而加快進(jìn)行BPR，以加速實(shí)施過程，這是不妥當(dāng)?shù)?。你的員工應(yīng)該在設(shè)置過程中一馬當(dāng)先，這樣一旦咨詢顧問離開后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你自已穩(wěn)穩(wěn)坐在方向盤前了。我們的朋友和同事，吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14歐基夫?qū)/3比作一套安裝器，他的理論是，你擁有你想建造任何東西的所有零部件，只要你不弄壞這些零部件（即修改原代碼），你就可以用同樣的零部件以后重新建造。設(shè)置過程就因此等同于選擇你的零部件，然后決定如何將它們拼搭在一起。R/3實(shí)施正是這樣，將零部件合理地拼裝起來。BPR只提供了一部分你所需要的。熟悉SAPR/3則是另一關(guān)鍵。設(shè)置SAPR/3發(fā)布以來的這些年，人們普遍認(rèn)為（有時(shí)這是痛苦的事實(shí)）SAP實(shí)施耗時(shí)頗長，人們在采訪時(shí)尤其抱怨兩方面：重組（這是他們的地盤）和設(shè)置（這是SAP的地盤）。設(shè)置是根據(jù)你的要求調(diào)整功能的過程：屏幕的式樣和遮掩、數(shù)據(jù)流、流程規(guī)則等等。事實(shí)上，有成千上萬種設(shè)置選擇，根據(jù)你的業(yè)務(wù)流程正確選擇系統(tǒng)設(shè)置非常令人頭疼，而且費(fèi)時(shí)。這正是SAP這把利劍的另一刃口。系統(tǒng)內(nèi)置了眾多的功能，極具靈活性，非凡人可以掌握。到這一步，你有了“預(yù)先設(shè)置好的香草”版本和一張根據(jù)你新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)制定的新的詳細(xì)設(shè)置圖。你并不一定要等到詳細(xì)設(shè)置完才開始實(shí)施。在這里，有太多的實(shí)施開始走下坡路，在這里，設(shè)計(jì)──設(shè)置──設(shè)計(jì)──設(shè)置的旋風(fēng)將SAP項(xiàng)目轉(zhuǎn)變成由實(shí)施者，用戶和系統(tǒng)本身三方參加的泥塘摔角比賽。BPR和設(shè)置的產(chǎn)品（用八十年代的新詞來說是“可供的貨”）是原型。一個(gè)SAP原型就是一個(gè)概念的證明，這個(gè)概念是任何有時(shí)間看看的人都能看得見的。有了這樣一個(gè)原型，你就可以“走過”所有的流程去測試它們，你可以在它們的基礎(chǔ)上繼續(xù)開發(fā)，直到全公司的人們都學(xué)會(huì)用同一基調(diào)歌唱。我們真誠地建議你們尋找一個(gè)斷點(diǎn)，在這個(gè)斷點(diǎn)，單個(gè)和詳細(xì)的要求將擱置一邊，系統(tǒng)遷轉(zhuǎn)將允許開始。一旦SAP處于運(yùn)行之中，設(shè)置過程可以繼續(xù)下去。針對這一令人氣餒的問題，SAP提供了許多不同的解決方法和工具：R/3參考模型使用這件工具，你可以創(chuàng)造和修改系統(tǒng)內(nèi)的組成部分和各種業(yè)務(wù)流程（也稱作為“事件驅(qū)動(dòng)處理鏈”或EPCs）。這極大地消除了混亂，因?yàn)镋PCs是用簡單明了的事件（顧客電話訂購）和功能（輸入訂購單）流程圖描繪出來的，而且設(shè)置過程不僅僅由一系列代碼和開關(guān)構(gòu)成。一旦參考模型令人滿意，你就可以使用R/3程序模型，這個(gè)模型描述了所有實(shí)施中涉及的任務(wù)，包括項(xiàng)目階段和工作步驟間的依賴性、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和推薦設(shè)置。參考模型將與程序模型相伴工作；在兩者之間，集成了文檔、在線幫助、培訓(xùn)材料、數(shù)據(jù)模型和處理模型?？傮w而言，以參考模型在五個(gè)層次上對系統(tǒng)進(jìn)行了描繪，除了過程概述外，還有：信息流，描繪了信息發(fā)送者和接收者之間的關(guān)系和屬性。數(shù)據(jù)模型展示了對于公司活動(dòng)（在處理流程中有描述）至關(guān)重要的數(shù)據(jù)實(shí)體。盡管可以看到不同的數(shù)據(jù)層，但業(yè)務(wù)定義只要求第一層的詳細(xì)情況。功能概述將展示公司已確定的組織結(jié)構(gòu)的概況或圖表。這種概述是靜態(tài)的，只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的定義發(fā)生變化才會(huì)改變。組織，勾畫出某些組織的關(guān)系。R/3預(yù)先確定的設(shè)置由于存在著大量的R/3實(shí)施項(xiàng)目，正在進(jìn)行中的R/3設(shè)置數(shù)量成倍增長。SAP這些年來已收集了許多不同設(shè)置套路，歡迎用戶從中選擇，并根據(jù)需要直接運(yùn)用。如果你使用SAP定制工具或者預(yù)先確定的設(shè)置方案，你可以極大地減少實(shí)施時(shí)間，使你公司盡快運(yùn)行SAP。盡管不斷有人抱怨實(shí)施費(fèi)時(shí)，但仍有幾十家公司只用幾個(gè)月時(shí)間就完整或部分地實(shí)施了SAP，成功的原因因人而異，但其中始終不變的一個(gè)原因是管理層具有堅(jiān)強(qiáng)決心：在設(shè)置過程中以符合確定的業(yè)務(wù)流程為目標(biāo)，不在辦公政策、權(quán)力之爭等方面糾纏不清。那些花了大量時(shí)間也完不成SAP實(shí)施的公司，在許多情況下，應(yīng)該停止在設(shè)置處于僵局時(shí)爭論不休，而應(yīng)該集中精力于之前的業(yè)務(wù)流程問題。教育你的員工在整個(gè)SAP實(shí)施過程中，教育一直是一個(gè)令人關(guān)注的問題。它是SAP項(xiàng)目中比較棘手的問題之一。指導(dǎo)人員能力不一，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)（在合適的時(shí)間為合適的人員選擇合適的課程）不是項(xiàng)簡單的任務(wù)。需要進(jìn)行三個(gè)層次上的教育：管理層教育實(shí)施小組教育用戶培訓(xùn)在本書后面，我們將以一整章的篇幅介紹SAP教育，這里不再提供有關(guān)細(xì)節(jié)。只要說任何時(shí)候，任何公司層次都要求開展教育就夠了。教育不只限于教會(huì)用戶按哪些鍵就能達(dá)到預(yù)期效果。對于實(shí)施小組，可通過全國的SAP辦事處來安排SAP產(chǎn)品培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可以集中在某些具體的功能上（銷售和分銷，生產(chǎn)計(jì)劃等等）。不幸的是，通常提供這種培訓(xùn)的人員是職業(yè)的培訓(xùn)員，并不具備實(shí)際的SAP使用經(jīng)驗(yàn)。工業(yè)技術(shù)中心成立于1995年，在SAP與各個(gè)行業(yè)的用戶之間聯(lián)絡(luò)工作。它們被簡稱為ICOEs，用首字母作簡稱是SAP的特點(diǎn)。這些中心為尋找設(shè)置套路提供幫助，也提供適合公司具體要求的工作模型。它們分為以下部分：汽車制造業(yè) 消費(fèi)包裝類商品保健 金融服務(wù)業(yè)石油和天然氣公用事業(yè)/交通操作速成課開始于1994年5月。該課程包括一次面向所有實(shí)施人員的概況課，然后是一系列針對特別興趣領(lǐng)域（SD，F(xiàn)I等等）的特別課程。SAP從1997年春季開始提供有關(guān)ASAP方法的新課程。這些課程定期開設(shè)于亞特蘭大、芝加哥、福斯特城、費(fèi)城和多倫多，新加入的地點(diǎn)包括波士頓、達(dá)拉斯、加爾加利、蒙特利爾、克利夫蘭、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的歐文市，肯定還會(huì)加入更多的地點(diǎn)。你可以向你的SAP代表詢問最靠近你處的地點(diǎn)，除此之外，還需要進(jìn)一步開展在不同層次上面向不同人員的教育工作。項(xiàng)目經(jīng)理們應(yīng)掌握系統(tǒng)架構(gòu)（尤其是當(dāng)其附屬于公司的組織結(jié)構(gòu)）、工具（ARIS，導(dǎo)航者等用于定制和重組的工具）和設(shè)置方面的種種復(fù)雜詳情。流程經(jīng)理們應(yīng)在SAP中心尋求在針對他們即將負(fù)責(zé)領(lǐng)域的培訓(xùn)。公司管理層盡管沒有計(jì)劃全職參與項(xiàng)目實(shí)施，也應(yīng)接受大量的SAP概況知識和有關(guān)培訓(xùn)。應(yīng)將高級管理人員看成是業(yè)務(wù)流程的“擁有者”。有關(guān)重組的最終決定是由他們作出的，因此他們有必要在組織層次上熟悉SAP。在項(xiàng)目的后期，將出現(xiàn)用戶培訓(xùn)。用戶培訓(xùn)指的是對那些將每天接觸系統(tǒng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了消除對SAP和/或昂貴的咨詢顧問的依賴，你應(yīng)該考慮為初步培訓(xùn)建立一個(gè)三代計(jì)劃：咨詢顧問教會(huì)你的經(jīng)理一個(gè)功能，該經(jīng)理教授用戶，其中一位用戶將被指定充當(dāng)長期的內(nèi)部培訓(xùn)咨詢顧問。這個(gè)計(jì)劃可以有其他變異體，包括是否考慮在設(shè)置組中包含超級用戶。任何一種方法都可行，拋個(gè)硬幣決定吧。在整個(gè)系統(tǒng)的使用周期中，總能找到在線幫助和在線文檔。但是這些特性并不總是如你所愿的那樣有用，沒有什么可以替代一對一指導(dǎo)。重要的是你自己的員工應(yīng)該盡量快速和全面地掌握這些功能，這樣在以后的系統(tǒng)使用中你就不會(huì)依賴于咨詢顧問。再次重復(fù)，知識轉(zhuǎn)移是這里的關(guān)鍵（這就是為什么總用黑體字的緣故）?？偠灾?，培訓(xùn)選擇包括：專門SAP培訓(xùn)公司（參看本書最后幾頁的內(nèi)容）工業(yè)技術(shù)中心通過SAP美國公司的SAP培訓(xùn)（常年開設(shè)單科培訓(xùn)）利用咨詢顧問的培訓(xùn)，如果能找到真正合格的咨詢顧問將員工送往已使用SAP的公司進(jìn)行培訓(xùn)集中使用在線文檔和在線幫助系統(tǒng)遷移不管你選擇哪些實(shí)施道路，“循序漸進(jìn)式實(shí)施”還是“一次性完全實(shí)施”，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊現(xiàn)在要從遺留系統(tǒng)向SAP遷移了。遷移的順序取決于公司的需要和戰(zhàn)略，但如果集成是追求的結(jié)果，系統(tǒng)的邏輯部分應(yīng)該同時(shí)遷移。例如，所有與完成定購相關(guān)的應(yīng)用程序（SD，可能還有MM，甚至可能PP）可能需要同時(shí)遷移。人力資源（HR）部分可能最好是最先實(shí)施以利于以后的工作流。我們是否已說清楚我們把編制接口看成是禍害應(yīng)該盡可能避免？如果是“循序漸進(jìn)式實(shí)施”，接口無法避免，因?yàn)榇_實(shí)需要SAP和遺留系統(tǒng)間的連接。隨著最后實(shí)施的臨近，公司中有些部門的準(zhǔn)備工作比其他部門做的更好，停留在接口（當(dāng)然是暫時(shí)的）的誘惑是強(qiáng)烈的。應(yīng)該避免這種誘惑。為SAP編接口程序復(fù)雜而又費(fèi)時(shí)，你就此做得越多，你最后實(shí)施的時(shí)間將延誤得越長。可能在一段時(shí)間內(nèi)手工進(jìn)行業(yè)務(wù)處理要比刻意地進(jìn)行編制接口子項(xiàng)目要好。但是不想把遺留系統(tǒng)扔到垃圾堆，就還得為它編制接口。生活中沒有完美的事，繼續(xù)下去吧！知道實(shí)施完成并宣布大功告成如果你按照正確制定的實(shí)施計(jì)劃行事，知道何時(shí)項(xiàng)目完成是相對容易的。SAPR/3將在你大多數(shù)的部門中運(yùn)行，產(chǎn)品源源不斷地輸出，公司可能已開始獲取預(yù)期的收益。在達(dá)到關(guān)鍵的總量后，你應(yīng)該準(zhǔn)備啟用百分之八十的規(guī)則。你的業(yè)務(wù)正在運(yùn)作，另外的百分之二十將成為每天經(jīng)常需要調(diào)整的目標(biāo)。因此如果知識轉(zhuǎn)移是成功的，你就可以解雇外來咨詢顧問，走上正常的業(yè)務(wù)道路。我們不想在這個(gè)時(shí)候或項(xiàng)目中的任何時(shí)候強(qiáng)行支配你的行為，但在這個(gè)時(shí)候，請讓所有人知道你已大功告成。這不是個(gè)普通日子，應(yīng)該好好地慶祝一番。很顯然，還有許多有待解決的問題：有些流程需要重新考慮，有些軟件需要加以修改，但這是常有的事。實(shí)施好并運(yùn)行SAP不等于讓所有人都提前退休，除了那些咨詢顧問以外。如果你還沒有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請他們離開。那些被指派專職參與SAP項(xiàng)目的內(nèi)部人員，現(xiàn)在可以駛向黃昏，回到他們原來的生活中去。但有些人會(huì)喜歡在某個(gè)職位上繼續(xù)用SAP工作，而另外一些人，如果他們的努力（和新近獲得的SAP技能）沒有得到賞識的話，則會(huì)離開公司，被吸引去干咨詢工作。實(shí)施以后的策略根據(jù)實(shí)施成功的程度會(huì)不盡相同?，F(xiàn)在是回到原來的打算和設(shè)想，衡量你有多成功的時(shí)候了?，F(xiàn)在也是產(chǎn)生新的設(shè)想，回到系統(tǒng)生命周期開始處的時(shí)候，但這次是SAP系統(tǒng)，不同于其他系統(tǒng)。系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想信息系統(tǒng)的生命周期傳統(tǒng)上被看成是循環(huán)的：感覺到需求計(jì)劃購買/開發(fā)實(shí)施和使用降級＝不斷感覺到需求一旦SAP實(shí)施好后，系統(tǒng)就不再遵循這個(gè)模式?？赡芤恢毙枰郊幽K和升級，以及對付那難于捉摸的百分之二十。但是為了你業(yè)務(wù)的核心（在那里有個(gè)大核心），你不應(yīng)該覺得有必要重新設(shè)計(jì)或更換軟件。隨著需求的產(chǎn)生和系統(tǒng)表現(xiàn)不盡如人意，你公司會(huì)發(fā)現(xiàn)重組業(yè)務(wù)流程并在SAP設(shè)置中反映出變化是有所幫助的。第四章渡過河流，穿越樹林：空中俯視計(jì)劃你的SAP實(shí)施為什么為SAP制定計(jì)劃如此不同？如果你把制定計(jì)劃看作是把從承諾到實(shí)現(xiàn)的過程畫出路線圖，那么你認(rèn)為已經(jīng)看見過即將要攀登的山峰和要徒涉的溪流，而且這些已由形容枯槁、目光銳利、具有扎實(shí)制作流程圖能力的人們畫成圖表。在購買、開發(fā)和實(shí)施傳統(tǒng)系統(tǒng)時(shí)，情況大多數(shù)就是這樣。有幾十套開發(fā)方法可以供人忠實(shí)地參照，這些方法有一些把握可以將你從暗礁險(xiǎn)灘帶向勝利彼岸。如果你談?wù)摰氖且粋€(gè)單一應(yīng)用程序，你可以根據(jù)你能得到的光彩奪目的咨詢手冊，從方法1到高峰D再到手冊中吹噓的任何方法，一直向前，沿著虛線標(biāo)注的線路走。你就來到熟識的領(lǐng)地，在這里甚至連小路上的蚯蚓都標(biāo)注得清清楚楚。但是SAP到來了，你不妨將那些地圖/方法都帶上，用它們作引火物點(diǎn)燃溫暖的篝火。SAP之風(fēng)寒冷刺骨，那些蚯蚓現(xiàn)在變成了毒蛇，原先的小溪變成了奔騰的河流，因此原先那些方法根本幫不了你的忙。你現(xiàn)在正以全企業(yè)的規(guī)模工作著，你需要的是嶄新的作圖法。成套方法大多顯線性狀，能使你一步一步地從A走到Z。但是SAP實(shí)施上上充滿著重復(fù)、循環(huán)的狹口，這些需要一開始從空中而不是從地面上觀察清楚。請注意以下SAP實(shí)施中重要的因素：學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)大多數(shù)公司在開始SAP實(shí)施時(shí)缺乏足夠的相關(guān)知識。實(shí)際上，許多公司失敗一次后，回過頭來獲取進(jìn)一步的教育，然后重新開始。在全部有助于成功實(shí)施的因素中，SAP教育排名第二，第一則是反復(fù)提及的管理層投入程度。引入業(yè)務(wù)人員在傳統(tǒng)的非SAP成套方法中，業(yè)務(wù)人員扮演著客戶的角色，他們提出需要的內(nèi)容，然后批準(zhǔn)或者拒絕信息系統(tǒng)所能帶來的任何東西。在SAP項(xiàng)目中，信息系統(tǒng)人員主要是靠邊站，而業(yè)務(wù)人員則掌握方向盤。估計(jì)一組程序員為新財(cái)會(huì)系統(tǒng)編寫代碼所需的時(shí)間是一回事，估計(jì)一群業(yè)務(wù)人員（通常他們還忙于本身業(yè)務(wù)）設(shè)置顧客定購處理工作流所需的時(shí)間則是另外一回事。對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說這完全是一塊嶄新的領(lǐng)地，我們必須找到一套能解決這個(gè)問題的方法。實(shí)施的持續(xù)時(shí)間實(shí)施一套嶄新的財(cái)會(huì)系統(tǒng)，即使在最困難的環(huán)境中，可能只需要六個(gè)月，其中兩個(gè)月用于使公司里的統(tǒng)計(jì)專家們相信他們能得到所有的報(bào)告和單據(jù)將與他們鐘愛的大型機(jī)以往一直能提供的完全一樣。在某些加工企業(yè)中實(shí)施一套嶄新的生產(chǎn)系統(tǒng)可能要花上一年或更多的時(shí)間，這取決于該項(xiàng)目具體的抱負(fù)目標(biāo)。實(shí)施SAP......不，請等一下。我們不是實(shí)施SAP，而是訂購SAP。我們接納它就象教士們穿長袍那樣費(fèi)時(shí)。在一些企業(yè)里，這樣的接納可能要花一年以上或（更長的時(shí)間）。寫這本書時(shí)，通用汽車公司正在仔細(xì)考慮他們的決定。如果答案是“前進(jìn)”，我們可以想象一個(gè)正在醞釀中長達(dá)十年的項(xiàng)目。SAP實(shí)施確實(shí)費(fèi)時(shí)，但這有很好的理由。在實(shí)施過程中，對于企業(yè)整個(gè)生命周期進(jìn)行了詳細(xì)審視、討論、測試、嘗試，或者消化了，或者吐了出來。新聞界有無數(shù)有關(guān)如何縮短SAP實(shí)施周期的文章，這章討論的也是這個(gè)主題，但事實(shí)是你不只是打破幾個(gè)雞蛋做張蛋餅，而是正在打破一箱或幾箱雞蛋去堆一座蛋餅做的小山?？倳?huì)有些旁觀的母雞們對你打雞蛋的方法咯咯地說三道四。為建立一個(gè)新的零配件儲存系統(tǒng)計(jì)劃一個(gè)為期三個(gè)月的項(xiàng)目是一回事，而為將至少改變你公司五年進(jìn)程，計(jì)劃一個(gè)為期一年半的項(xiàng)目則截然不同。不斷重復(fù)的從BPR到設(shè)置，從設(shè)置到BPR直到原型站得住腳的過程許多業(yè)務(wù)流程，不管有多復(fù)雜，都能在R/3設(shè)置中得到適當(dāng)?shù)奶幚?。這是SAP魅力之一，也是優(yōu)勢之一。但是另外一些你可能需要的流程，其設(shè)置會(huì)變得象破解中國式迷語那樣困難，你不止一次地被領(lǐng)回到BPR畫板面前。你將無法簡單地設(shè)計(jì)你的流程，只能設(shè)置SAP以滿足它們的要求，然后繼續(xù)向前。這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)循環(huán)，從設(shè)置回到BPR，再回設(shè)置，直至原型系統(tǒng)令人滿意。你如何定義“令人滿意”以及你要多久才能達(dá)到目的將對你的主計(jì)劃（及你的神經(jīng)系統(tǒng)）帶來重大的影響。利害關(guān)系前面已經(jīng)說過：風(fēng)險(xiǎn)是全企業(yè)的，即涉及整個(gè)公司。每個(gè)人都受到影響，很難找到問題的關(guān)鍵。如果你成功了，利潤將滾滾而來。如果你的成功來自大規(guī)模拼斗之后，那些利益的到來將大為延緩，而且許多職業(yè)生涯將受到傷害。團(tuán)隊(duì)合作要求你可能會(huì)計(jì)劃項(xiàng)目組要從事的工作，但是你將如何計(jì)劃每一個(gè)人要做的事？你可能有結(jié)構(gòu)緊湊的FI-CO，SD，MM和PP工作組，但是所有這些小組都必須象SAP一樣地集成起來。不能允許一個(gè)小組太多地領(lǐng)先于其它小組，不管他們技術(shù)有多好，進(jìn)取心有多強(qiáng)。你的整體進(jìn)步將根據(jù)你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來衡量。最后期限是為新聞?dòng)浾邷?zhǔn)備的每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)最后期限，即在某個(gè)日期前一切都必須完成。系統(tǒng)將“到位”或者“啟動(dòng)運(yùn)行”，不再需要更多的時(shí)間或資金。管理層可以把最后期限看成是期望的日期，把期間的醞釀階段看成是“工作進(jìn)行之中”。但是真到了最后期限，尤其是對于軟件安裝的期限，會(huì)普遍產(chǎn)生許多的失望。但事實(shí)是：大多數(shù)系統(tǒng)實(shí)施既超時(shí)，又超預(yù)算。所有的SAP實(shí)施既超時(shí)，又超預(yù)算。這怎么可能是真的？是否全世界的系統(tǒng)人員都是懶散而又無能的？是否每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都是缺乏條理而且盲目的？使實(shí)施準(zhǔn)時(shí)在預(yù)算范圍內(nèi)完成真的是那么艱難嗎？不！但設(shè)定一個(gè)最后限期與其說是科學(xué)，不如說是猜測，其中存在著那些“超時(shí)”和“超預(yù)算”等詞語的關(guān)鍵。態(tài)度在其中起著重要的作用。計(jì)劃主要是預(yù)測未來的藝術(shù)，但計(jì)劃經(jīng)常由于個(gè)人或集體的超現(xiàn)實(shí)態(tài)度而走了樣。我曾經(jīng)擔(dān)任過一家大型連續(xù)印刷公司的信息系統(tǒng)主管，我主要的內(nèi)部客戶中有一位是商務(wù)主任，他是這樣一種人：當(dāng)聽到一位銷售人員以百分之十的利潤做下一筆交易后，他總是說如果是百分之十五就更好了。所以他的銷售人員學(xué)會(huì)了說他們得到百分之七的利潤，只是為了聽他說百分之十是理想的目標(biāo)。這位主任在請求信息系統(tǒng)服務(wù)時(shí)也抱怨有同樣的態(tài)度。我提出一個(gè)完成日期，他總是覺得我在估計(jì)中有所保留。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個(gè)月。就他而言，任何為公司商務(wù)部門所做的工作都是“超時(shí)”和“超預(yù)算”，而我的記錄顯示我們百分之八十以上的工作是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的。應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況制定一個(gè)計(jì)劃，而不是根據(jù)高級管理層的期望值。如果兩者不能達(dá)成一致，即如果高級管理層給項(xiàng)目經(jīng)理施加壓力，要求加速進(jìn)行不應(yīng)加速的實(shí)施工作，那么，項(xiàng)目從開始的那天起就超時(shí)和超預(yù)算了。這發(fā)生于單個(gè)應(yīng)用程序已夠糟的了，發(fā)生于全企業(yè)規(guī)模的SAP項(xiàng)目更是等同于精神折磨，接近于悲劇。管理層必須支持項(xiàng)目進(jìn)行，即使項(xiàng)目“超時(shí)”和“超預(yù)算”，否則實(shí)際的效果是給實(shí)施小組增加心理壓力，這種壓力產(chǎn)生于錯(cuò)誤的時(shí)間概念，而不是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)的具體抱負(fù)目標(biāo)。在大多數(shù)SAP項(xiàng)目計(jì)劃中：沒有考慮到教育（學(xué)習(xí)曲線）。使用以往的實(shí)施項(xiàng)目作為基準(zhǔn)，例如，“上一次財(cái)務(wù)軟件包的安裝只花了五個(gè)月”。高級管理層不相信在咨詢方面所需要的成本，在預(yù)算中砍去了那部分。過于”樂觀地“認(rèn)為公司內(nèi)有足夠員工完成項(xiàng)目。計(jì)劃的結(jié)尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，這些都是人們最喜歡用的日期，但是在SAP實(shí)施中，這些毫無意義。在一家正在進(jìn)行大量SAP工作的公司走廊里，有一幅招貼畫，上面的口號是”成功是有期限的夢想“，真是這樣嗎？最后期限背后的假設(shè)是它能督促人們好好地工作，仿佛沒有期限，他們就會(huì)猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報(bào)紙，而不是腳踏實(shí)地地解決工作中的問題。事實(shí)是人們只有在有指導(dǎo)、有尊嚴(yán)時(shí)才會(huì)努力工作。最后期限侵蝕人的尊嚴(yán)，并不能提供足夠的指導(dǎo)。有些最后期限是自然的，如付款條件，而且必須遵循。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現(xiàn)。年底是一個(gè)期限，但財(cái)會(huì)系統(tǒng)以外很少有系統(tǒng)要求這樣的期限。如果有充分的業(yè)務(wù)理由要求一個(gè)具體的最后期限，你就必須計(jì)劃調(diào)動(dòng)各種資源以滿足這一要求，但你也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)一些。在許多情況下，你已經(jīng)超時(shí)，因此試圖趕時(shí)間只會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目過程中讓人們增添焦慮的心情。我曾在東京當(dāng)過一個(gè)重要項(xiàng)目的經(jīng)理。項(xiàng)目開始前，一位信息系統(tǒng)經(jīng)理通過翻譯問我，我們是打算訂下一個(gè)最后期限（到了那天我們就大功告成了），還是按照日本的方式進(jìn)行，只要建立起個(gè)好系統(tǒng)，花再多的時(shí)間也可以。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發(fā)。我原打算確定一個(gè)最后期限（最后證明這個(gè)期限是過于樂觀了），但在這次交談后，我放棄了它。這是在1988年7月，我告訴客戶他們的系統(tǒng)將能在1990年的春季（三月，四月，或五月）正式運(yùn)行。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中出現(xiàn)了許許多多的艱難困苦，但是時(shí)間并不是個(gè)問題。我們一直干到1990年5月30日。我們能否干得更快一些？當(dāng)然可以，但這樣做我們就要以質(zhì)量為代價(jià)，我們的客戶可能會(huì)因此得不到同樣的最終利益。這個(gè)故事的教益在于如果一定要設(shè)定最后期限，也應(yīng)反映出項(xiàng)目持續(xù)過程，而且除非有使人非相信不可的業(yè)務(wù)上理由外，為SAP實(shí)施設(shè)定刻板的最后期限是不明智的。這是只