物業(yè)目標(biāo)與計(jì)劃管理八要素

目標(biāo)與管理八計(jì)劃是為實(shí)目標(biāo)而尋資源的—系列動(dòng)。計(jì)劃是管理中基礎(chǔ)的職能，也大家最容忽略其管理價(jià)值的一職能。對(duì)于很多管理而言，計(jì)劃只是一個(gè)面的文本，是年初上交提案、年底總結(jié)的參照，而管理過程中用計(jì)劃管職能工作的人并不多。但是從個(gè)人的度來看，計(jì)劃管理是極其偏愛的管理職能，由有三:第一計(jì)劃管理是兩種管理模之一。因無論我們學(xué)了多少管理的知識(shí)，也不管從分工來說，管可以細(xì)分到何種程度—略文化組織領(lǐng)、控制等，從實(shí)運(yùn)用管理知識(shí)的角度，管理只有兩種基本的式，一種是績(jī)效管理，一種計(jì)劃管理。績(jī)效管理合于那些直接產(chǎn)生績(jī)效企業(yè)或部門，而計(jì)劃管理適于那些不直接產(chǎn)生績(jī)的企業(yè)或部門?？?jī)效管有利于創(chuàng)新，而計(jì)劃管理有于成本控制。我們甚可以簡(jiǎn)單地概括，美國(guó)業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐非常強(qiáng)，而本企業(yè)計(jì)劃管理實(shí)踐常強(qiáng)，美國(guó)企業(yè)和日本業(yè)都是今天環(huán)境中最具競(jìng)爭(zhēng)的。第二，計(jì)劃管是所有管理的基礎(chǔ)。企業(yè)管理活動(dòng)中，最基的活動(dòng)是目標(biāo)和資源，和事，以及權(quán)力和責(zé)之間的關(guān)系。但是人和，以及權(quán)力和

責(zé)任都是因?yàn)闃?biāo)的存在而引發(fā)的，因此組織目標(biāo)定管理的所有活動(dòng)出現(xiàn)以及這些活動(dòng)價(jià)值。所謂計(jì)劃管理其實(shí)就解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題，計(jì)劃管理也因成為所有管理活動(dòng)的礎(chǔ)。沒有計(jì)劃管理，組管理、流程管理等都會(huì)成為話。第三，計(jì)劃管可以解決企業(yè)健康成的問題。這一點(diǎn)是我偏計(jì)劃管理的主要原因。業(yè)跟人一樣是有機(jī)體所以在它的成長(zhǎng)過程中也有著無法克服的三對(duì)矛盾:長(zhǎng)與短期、變與穩(wěn)定、效率與效益。三對(duì)永遠(yuǎn)克服了的矛盾，推動(dòng)著業(yè)的生命力，使得企可以循環(huán)往復(fù)，以至無。如何協(xié)調(diào)好這三對(duì)矛盾，是管理者所要面對(duì)的戰(zhàn)：如何兼顧長(zhǎng)期和短，如果既要變化又要穩(wěn)定，何解決效率和效益之的平衡。只有計(jì)劃管理個(gè)職能才可以解決這個(gè)問題我會(huì)在下面的內(nèi)容里述。計(jì)劃管理的的確是管理的方法、管的模式，必須掌握。管者不會(huì)計(jì)劃管理，就無展開管理的活動(dòng)。管是依靠計(jì)劃管理來展開，人生也是一樣，我們的人怎么樣，也要看你怎規(guī)劃，如何計(jì)劃管理自的人生時(shí)間是最重要的。計(jì)劃管理的定可以確定如下：廣義計(jì)劃是指制訂計(jì)劃、執(zhí)計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情三個(gè)緊密銜接的工作程。狹義的計(jì)劃則是指訂計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，過科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡觀的需要和主觀的可能提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目的途徑。通常我們這樣述:計(jì)劃就是

5W1H——做什么(Whattodoit)？什么做todoit)？何時(shí)做(Whentodoit)？何地todoit)？誰(shuí)去做(Whoit)？怎么做(Howtoit)？一、目標(biāo)是不理的計(jì)劃有一些根的特性需要大家了解對(duì)這些特性如果不了解會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂在計(jì)劃中，最重要的性是兩個(gè):目標(biāo)是對(duì)未來預(yù)測(cè)。計(jì)劃的起點(diǎn)是標(biāo)，同樣，目標(biāo)也是計(jì)的重點(diǎn)。因此目標(biāo)對(duì)于劃而言是非常重要的很多時(shí)候，人們總是希目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是未來的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)無法理。為什么目標(biāo)要基于對(duì)未的預(yù)測(cè)呢？因?yàn)槟繕?biāo)解決未來問題的，而不現(xiàn)在的問題。設(shè)定目標(biāo)的時(shí)，并不是看企業(yè)自身有什么資源，具有什么力，這些企業(yè)是要考量，但更重要的是要判斷發(fā)的趨勢(shì)以及所面對(duì)的競(jìng)。如果不能夠基于這些來設(shè)目標(biāo)，而是基于自身能力和資源來設(shè)定，也目標(biāo)合理，能

夠?qū)崿F(xiàn)但當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，也你的企業(yè)已經(jīng)被行和市場(chǎng)淘汰。所以，在今后的管理，請(qǐng)不要去探討目標(biāo)合理性，因?yàn)樗欢ㄊ呛侠淼?。?duì)于目標(biāo)而言，不探討合理性，而是探必要性，這是計(jì)劃的第個(gè)特性。計(jì)劃的另一個(gè)要特性是行動(dòng)，而且須保證行動(dòng)是合理的。劃最真實(shí)的含義是什么就是確保行動(dòng)合理，夠找到資源，以實(shí)現(xiàn)不理的目標(biāo)。計(jì)劃從本質(zhì)上講尋找資源的計(jì)劃，不地尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這就要求我們需要特別注意個(gè)問題，一個(gè)是不要上司探討目標(biāo)的合理性題，另一個(gè)是要與上司探討源的問題。好的管理，一定是承擔(dān)目標(biāo)，但尋求資源，只有主動(dòng)承擔(dān)目而又不斷地尋找資源人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理的本色。很多管理者因不了解計(jì)劃的這兩個(gè)重要的特性，

在日常管理中歡在目標(biāo)問題上和司討價(jià)還價(jià)，覺得如可以讓上司調(diào)整自己所承擔(dān)的目標(biāo)，就會(huì)比較容易現(xiàn)目標(biāo)，如果你有這的想法，那就大錯(cuò)特錯(cuò)。因?yàn)槟繕?biāo)是不能討價(jià)還價(jià)，可以討價(jià)還價(jià)的是源。因此，目標(biāo)并是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實(shí)目標(biāo)的行動(dòng)，也就是尋資源的行動(dòng)要合理，只行動(dòng)合理了之后，目才會(huì)實(shí)現(xiàn)。某種意義上，計(jì)劃就是行動(dòng)的安排。所我們要求大家一定要?。簺]有行動(dòng)的計(jì)劃是效的，沒有計(jì)劃的行動(dòng)是致的。請(qǐng)實(shí)際工作中確保計(jì)劃是有行動(dòng)的，而行動(dòng)是有劃的。

二、一定要在行動(dòng)很多管理者對(duì)目標(biāo)非常在意，每一都在分解目標(biāo)，每個(gè)月在檢討目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，個(gè)季度都在分析目標(biāo)成或者沒有達(dá)成的原因每一年都在做目標(biāo)的總結(jié)。面上看這沒有什么錯(cuò)，但事實(shí)上是錯(cuò)了。如我們?nèi)绱嗽谝饽繕?biāo)，不斷地析目標(biāo)達(dá)成的影響因，其實(shí)對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而是沒有多大幫助的。如果我把目標(biāo)放在一邊，花所有的時(shí)間來討論、分和總結(jié)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的合性、資的安排以及時(shí)間的控制，我確信目標(biāo)是一定會(huì)達(dá)成。人們犯的最大錯(cuò)誤是把計(jì)劃等同于標(biāo)分解，

所以管理者認(rèn)只要把目標(biāo)分解了，而下屬也接受了分解的標(biāo)，計(jì)劃的工作就完成。另外一個(gè)更糟糕的習(xí)慣是年底做計(jì)劃的時(shí)候，家認(rèn)為這是一個(gè)需要上的東西，而不是一個(gè)管理的能，所以都是非常隨地做出設(shè)計(jì)和安排，一設(shè)計(jì)好，提交給上司，計(jì)劃被放在柜子里。直到底寫總結(jié)的時(shí)候，才會(huì)出年初的計(jì)劃來對(duì)照一下，全年的工作過程中，經(jīng)把計(jì)劃淡忘。所以，計(jì)劃只要簡(jiǎn)單地描述就可以不需要長(zhǎng)篇大論，也不要漂亮，但是一定要有動(dòng)解決問題，一個(gè)標(biāo)的計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾方面:

1.2.3.4.

目/目。計(jì)劃的有效期行動(dòng)的方向?？刂频某绦蚣胺?。????

何事活動(dòng))何時(shí)開始和結(jié)束的時(shí))何人負(fù)責(zé)什么)何地實(shí)施活動(dòng))這樣就可以了只要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要的事情設(shè)計(jì)出來，讓人清楚知道自己所要承擔(dān)責(zé)任，知道時(shí)間上的求，以及展開計(jì)劃的地，計(jì)劃就可以指導(dǎo)人們的日工作，這就是計(jì)劃所該發(fā)揮的管理職能。三、計(jì)劃管理何推動(dòng)企業(yè)發(fā)在上面的內(nèi)容，我已經(jīng)了解到企業(yè)發(fā)展程中有著三對(duì)必須面對(duì)矛盾，企業(yè)正是這三對(duì)矛盾中循環(huán)發(fā)的，那么如何面對(duì)這三矛盾呢？計(jì)劃管理的職能正解決這個(gè)問題。

計(jì)劃管理是通建立目標(biāo)的方法，使三對(duì)矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來計(jì)劃管理認(rèn)為高層管理需要對(duì)策略性(公)的標(biāo)責(zé)，這些策略性的目標(biāo)括公司長(zhǎng)期的發(fā)展、資回報(bào)以及市場(chǎng)占有的增長(zhǎng)。由此我們可以到，高層管理者要對(duì)長(zhǎng)期和化負(fù)責(zé)，換個(gè)角度說，公司是有未來，是能夠不斷地化，取決于高層管者。計(jì)劃管理認(rèn)為中管理者要對(duì)功能性目標(biāo)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)水平以及人力資源的展。由此我們知道中層理者需要對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效負(fù)責(zé)，也就是說，公是否具有高的效率，是擁有合適的人才隊(duì)伍，取決中層管理者的水平。劃管理認(rèn)為基層管理者對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)，括短期的發(fā)展、工作排(任務(wù)為主的)、售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)。由此我們可以得出論，基層管理者對(duì)短期效益負(fù)責(zé)，也就是說，公司否具有盈利的能力，否可以降低成本、保證量，取決于基層管理者的能和水平。為什么很多企平衡不了長(zhǎng)期與短期變化與穩(wěn)定、效率和效的關(guān)系，主要原因就是有發(fā)揮計(jì)劃管理的職，而是讓高層管理者負(fù)所有的責(zé)任，無論是成本的題、質(zhì)量的問題、盈的問題，還是人力資源理的問題、效率的問題，統(tǒng)都?xì)w為管理者的責(zé)任并沒有清楚地劃分不同管理者承擔(dān)不同的責(zé)任和目。我們甚至犯了一個(gè)其大的錯(cuò)誤但是并不自，這個(gè)錯(cuò)誤就是，我們給高管理者很高的待遇和力，支付很高的薪資，是他們卻做著中層管理者、至基層管理者的事情不斷地為成本、品質(zhì)和率花費(fèi)精力，

他們并沒有去動(dòng)變化、關(guān)注投資回以及企業(yè)的未來，這就中國(guó)目前的管理狀態(tài)。我經(jīng)常和很多層管理者甚至是企業(yè)板溝通，

但是很多時(shí)候被問到的話題是管理效和人力資源的問題，至還會(huì)探討組織內(nèi)耗的題。其實(shí)企業(yè)是否能夠培養(yǎng)，發(fā)揮人力資源管理效用，保持企業(yè)的穩(wěn)定這些都需要中層管理者的努和付出?？梢愿苯拥乩頌槿肆Y源工作應(yīng)該是有層管理者的職責(zé)，不是人力資源部門的責(zé)，人力資源部門的職是業(yè)務(wù)分工，而培養(yǎng)人和選人的工作是中層管理自身的工作。關(guān)于人的個(gè)部分，也就是人力資源的理，不是由人力資源做的，是由企業(yè)整個(gè)中管理者做的。為什么人力資的工作是中層管理者責(zé)而不是高層管理者負(fù)，

因?yàn)橹挥兄袑庸芾碚卟艜?huì)對(duì)企業(yè)所有的員工，層管理者能夠接觸的員很有限，只有中層管理者才廣泛地面對(duì)所有的員，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，養(yǎng)人和任用人。同時(shí)如果中層管理者能夠培很多人，可以肯定這個(gè)公司穩(wěn)定的，所以，中層理者最重要的貢獻(xiàn)就是司的穩(wěn)定和效率。同樣的情況也現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完的情況中，當(dāng)們出現(xiàn)品質(zhì)行、成本失控、定不能完成的情況，肯是基層管理者有問題。么就是基層管理者能力不夠要么就是基層管理者精力不夠，所以我們需在這個(gè)時(shí)候，關(guān)注基層管理的培養(yǎng)和提升。但是日常管理中，質(zhì)量問題多，很多時(shí)候質(zhì)量的問題都由高層提出。成本的求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層理者提出。公

司會(huì)把成本和量作為重要的管理內(nèi)，這一點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，誤在于作為公司最重要的管工作成和質(zhì)量控制，必須是基層管理者來承擔(dān)，而是由高層管理來承擔(dān)，因?yàn)楦邔庸苷咴谶@兩個(gè)問題上無能力，無論高層管理者多有能，決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓層管理者自己關(guān)注到這兩個(gè)題，并愿意為此付出力，成本和質(zhì)量才可以到控制。但是在現(xiàn)實(shí)管中，我看到的情形剛相反，具有成本和質(zhì)量識(shí)的往往是高層管理者而基層管理者反而沒成本和質(zhì)量的習(xí)慣。我看過這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，次與一家企業(yè)老板聊，他給我?guī)醉?yè)紙看，我有感慨，因?yàn)槔习逵脧U紙打出來給我，并告訴我面的文件沒有用了這樣以節(jié)約用紙，我很欣賞這個(gè)板的做法。到下，恰巧我需要打印一些文件給這個(gè)老板看，需要他的秘書助打字并打印出來，果我看到相反的現(xiàn)象，書是一個(gè)每天都要打字和打的人，但是我看到她要打錯(cuò)一點(diǎn)，就會(huì)把整紙廢掉，重新拿出一張新的打印。我驚訝于這個(gè)象，一個(gè)很少自己打印老板非常珍惜每一張紙，一每天都要打印的人卻不珍惜紙張。因此問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本質(zhì)的理一定要讓基層管理者擔(dān)起來，否則不管公司么強(qiáng)調(diào)，不管高層管者如何身體力行，效果不會(huì)太好，只要基層管理者揮作用，成本和質(zhì)量定能夠控制。所以作為個(gè)高層的管理者，雖然很注成本和質(zhì)量，但是沒直接的意義，因?yàn)楦邔永碚邔?duì)于成本和質(zhì)量沒有直貢獻(xiàn)，對(duì)成本和質(zhì)量直接貢獻(xiàn)的是基層管理，所以必須培

養(yǎng)基層管理者備成本和質(zhì)量的意識(shí)如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品不夠，利潤(rùn)無法完成，一定基層管理者不合格。高層管理者對(duì)業(yè)的成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展出貢獻(xiàn)，

中層管理者對(duì)業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢，而基層管理者對(duì)企的成本、質(zhì)量和短期效做出貢獻(xiàn)。當(dāng)所有的管理者能夠做出貢獻(xiàn)的時(shí)候企業(yè)發(fā)展的三對(duì)矛盾就統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得定持續(xù)的成長(zhǎng)，這就計(jì)劃管理的好處。我經(jīng)常和學(xué)生講，不要晉升得太快一旦晉升到總裁的位置就很危險(xiǎn)了，因?yàn)榭偛?，就是總是可以裁掉的人”。這雖然是一句玩笑話，但是的確講了一個(gè)道理總裁總是可以被裁掉，因?yàn)榭偛脤?duì)短期盈利沒有直接的貢獻(xiàn)，因此可以被裁。正向的理解就是，們需要給予基層管理者夠的重視，因?yàn)榛鶎庸芾碚叨ㄎ覀兊馁|(zhì)量、成本盈利。但是，我們這一做得并不好。我也常常反對(duì)位淘汰，我并不是反末位淘汰本身，而是反末位淘汰的方法運(yùn)用在基層理者身上，因?yàn)檫@樣致的結(jié)果是質(zhì)量和成本到影響，如果一定要使用末淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運(yùn)用。計(jì)劃管理職能發(fā)揮是極其重要的，實(shí)際運(yùn)用中，高層、中、基層管理者的職責(zé)不相互替代，更加不能高層管理者承擔(dān)所有的責(zé)，表面上看是高層管理者常負(fù)責(zé)任，事實(shí)上是于企業(yè)的傷害。我們最易犯的錯(cuò)誤就是:高管人員承擔(dān)著所有的目標(biāo)達(dá)成:成、培養(yǎng)人才質(zhì)量、理效率等，導(dǎo)的結(jié)果是中層理人員和基層管理人變成了員工，

拿的是中層和層管理者

的工資做員工的事情，而這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒有什么就感，好像什么都沒做，甚至需要他們做什都不知道，真是得不償失。四、制訂計(jì)劃關(guān)鍵我們也可以把標(biāo)稱之為理想狀態(tài)，理想狀態(tài)和現(xiàn)之間一定有一個(gè)差距，這個(gè)差距就是們可以確定行動(dòng)合理出發(fā)點(diǎn)，

只要行動(dòng)可以小和消除這個(gè)差距，行動(dòng)就合理的，這就是制訂劃的關(guān)鍵。下面用例子說明。我曾經(jīng)看到過樣一個(gè)案例，這案例介紹本兒童用品進(jìn)入中國(guó)場(chǎng)的計(jì)劃。世紀(jì)90年代，日兒童用品打算全面進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，而在這之前沒有在中國(guó)市取得好的競(jìng)爭(zhēng)位置。們決定用3年時(shí)間，讓日本兒童用品在中國(guó)市場(chǎng)獲前10名地位，為了這個(gè)目標(biāo)他們制訂計(jì)劃。他們發(fā)現(xiàn)想與現(xiàn)實(shí)差距非大，現(xiàn)實(shí)中，日本兒用品在中國(guó)沒有影響和場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而理想目標(biāo)是進(jìn)入位差距是從0”到”。他們決定尋找小這個(gè)差距的策略點(diǎn)。在反復(fù)析中國(guó)的市場(chǎng)情況之，他們的選擇是以拍攝畫片的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，部部日本的動(dòng)畫片在國(guó)市場(chǎng)播放，那些動(dòng)畫上的故事和品

牌深入小孩子心，年，中國(guó)兒童用品市場(chǎng)前10位有個(gè)是日本產(chǎn)品，排在第一的就“Hello”。拍攝動(dòng)畫片就這個(gè)計(jì)劃的行動(dòng)安排,雖設(shè)定3年到中國(guó)市場(chǎng)前10名是一個(gè)非常具挑戰(zhàn)的目標(biāo)，但是因?qū)ふ业娇s小差距的策略，行動(dòng)的合理性保證了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以計(jì)劃最關(guān)的就是找到解決差距的略點(diǎn)，圍繞著這個(gè)策略點(diǎn)展資源和行動(dòng)，目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)。我特別提醒這點(diǎn)，是因?yàn)榇蟛糠秩擞営?jì)劃的時(shí)候，并沒有注到這個(gè)問題，大多數(shù)只是分解目標(biāo)，探討標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，而沒了解理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距更沒有根據(jù)兩者之間的差距確定行動(dòng)的方向和資源的獲取。今后在做工作劃的時(shí)候，一定不要關(guān)注怎么樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的安排，而是要關(guān)注目標(biāo)和實(shí)有多大距離，這距怎么消除管理者要和員反復(fù)討論如何消除差距的題，經(jīng)過反復(fù)討論就得到可行的行動(dòng)安排，劃就可以有效地制訂出來。五、計(jì)劃的有性

計(jì)劃作為管理能，是否能夠發(fā)揮作，取決于計(jì)劃是否有效大部分情況下，人們?cè)谟営?jì)劃的時(shí)候，往往用先讓下面的分公司或部門確定本部門或者分公司計(jì)劃，再匯總到總公來集成，之后確定計(jì)劃方式，因此計(jì)劃的有效性就打折扣，因?yàn)槿藗兇_計(jì)劃的目的不同。如果核是完成計(jì)劃就給予獎(jiǎng)勵(lì)，公司就會(huì)想盡辦法讓己的計(jì)劃目標(biāo)小一些，如果匹配資源是和計(jì)劃目標(biāo)掛鉤，分公司就會(huì)想辦法提高自己的計(jì)劃目，不管最后能否實(shí)現(xiàn)，先獲資源再說，因此這樣訂計(jì)劃的方式是非常錯(cuò)的，需要糾正過來。如果要保證計(jì)是有效的，就需要從總公層面確定計(jì)劃目標(biāo)以資源安排，因此，計(jì)一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)部門一起統(tǒng)籌來制訂。算先由財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)出來，再據(jù)預(yù)算來安排整個(gè)計(jì)目標(biāo)。所以計(jì)劃是先由務(wù)部門確定預(yù)算，確定可以用的資源有多少，之再安排目標(biāo)和資源的分，計(jì)劃最核心的部分是預(yù)算除了預(yù)算之外保證計(jì)劃有效性的第個(gè)關(guān)鍵是激勵(lì)政策的安。也就是說制訂計(jì)劃的同時(shí)，激政策也要同時(shí)確定下來。因?yàn)橛?jì)劃能不能實(shí)施，取決于激勵(lì)政是否具有足夠的吸引，取決于激勵(lì)政策是否可以確信并能夠?qū)嵤?。但是很企業(yè)，喜歡的方式是簽訂目標(biāo)責(zé)任書，之后公布獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。我希望以不要采用這樣的方式希望可以在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任的同時(shí)，激勵(lì)的政策同時(shí)和標(biāo)責(zé)任人簽訂。只有樣人們?cè)诮邮苡?jì)劃目標(biāo)時(shí)候，才知道為什么一定要成這個(gè)目標(biāo)，因?yàn)檫_(dá)目標(biāo)可以獲得明確的獎(jiǎng)。我們要知道

激勵(lì)政策就會(huì)定人們對(duì)這個(gè)計(jì)劃的諾程度，所以最好在編計(jì)劃的同時(shí)，把激勵(lì)政策同制定出來，政策一定非常清楚全面，又要穩(wěn)和兼顧變化，這樣就可以確計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。保證計(jì)劃的有性，有個(gè)最重要的因素：第管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度，非常重要。所在下達(dá)計(jì)劃、確認(rèn)計(jì)的時(shí)候，請(qǐng)安排非常正的方式，不要簡(jiǎn)單和太過隨，而是要隆重和正式正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書從形式上給管理人員一種認(rèn)，對(duì)待計(jì)劃的態(tài)度也真，要遵從。第二，不用原來的方法解決問題。計(jì)為什么失效，主要是部環(huán)境改變的時(shí)候，人還是采用原來的方法來解決題，如果沿用原來的法來解決問題，就會(huì)發(fā)計(jì)劃失效。因?yàn)橛?jì)劃的確和境有沖突，管理者還采用原來的方法來解決就一定會(huì)出問題。第三，上的支持不夠充分。計(jì)得以實(shí)現(xiàn)的前提條件是司支持下屬去實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，計(jì)的實(shí)現(xiàn)需要資源，只上司可以解決資源的分問題。因此，獲得上司的支是保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)條件，也就是計(jì)劃有效的一個(gè)來源。六、目標(biāo)管理

計(jì)劃管理表現(xiàn)管理方式上是目標(biāo)管，目標(biāo)管理是由得德魯克提來的最重要的思，我也在前面的章節(jié)強(qiáng)調(diào)過組織管理的核心就是目標(biāo)牽引的能力。目標(biāo)成就的標(biāo)準(zhǔn)、成功的度、行為的誘因。彼得德魯克1958年就明確指出，管理成取決于目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)協(xié)調(diào)。通目標(biāo)設(shè)置激發(fā)出動(dòng)機(jī)：既為共同事業(yè)奮斗，又為個(gè)人需要努力。目標(biāo)必須具體、確、適當(dāng)，且要事先制定。個(gè)人的需要可以通過人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到滿足更重要的是，積極性的調(diào)動(dòng)重視目標(biāo)和追求目標(biāo)過程，

組織的領(lǐng)導(dǎo)人使各級(jí)人員都能看到并達(dá)到個(gè)的目標(biāo)，這是調(diào)動(dòng)積性的關(guān)鍵。目標(biāo)使人努，努力使人取得成績(jī)，成績(jī)?nèi)俗孕抛宰?，自信自使人有更大的成?jī)。由此，我們了到計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，是依目標(biāo)管理來進(jìn)行的。目管理包括兩個(gè)部分目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理。在標(biāo)設(shè)置理中，德魯克強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)既要有一定的難度又切實(shí)可行”，沿這原則，在設(shè)置目標(biāo)時(shí)候，可以遵守四個(gè)基本原則:第一，標(biāo)一定要很明確，不能寬泛比如不能設(shè)置這樣的目標(biāo)，“成為一流公司，因?yàn)檫@目標(biāo)太寬泛，沒有標(biāo)。比如我們要做天底下最好的產(chǎn)品”，個(gè)目標(biāo)也是錯(cuò)的，因?yàn)樽畹钠芬彩菬o法判斷的。第二目要可以衡量。目標(biāo)定要可以衡量，可以驗(yàn)，能夠數(shù)量化并能夠證。第三，目標(biāo)之間要平衡因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織或個(gè)人，都會(huì)有多個(gè)目標(biāo)所以目標(biāo)之間要平衡。第四目標(biāo)要有預(yù)算，可以面說明，書面表達(dá)的目可以保證符合邏輯。

一般的管理中目標(biāo)有兩種，一種是營(yíng)性目標(biāo)，是硬性的，如財(cái)務(wù)上的銷售額、利、成本、質(zhì)量等指標(biāo)另外一種是管理性目標(biāo)是軟性的，比如效率、流程服務(wù)。管理類的軟性標(biāo)，請(qǐng)依照成本控制和率提升來設(shè)置就可以了，比部門預(yù)算、流程響應(yīng)間、內(nèi)部服務(wù)滿意度等目標(biāo)管理是讓工親自參與工作目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行自控制，并努力完成工作標(biāo)的一種制度，它是種全局性的組織變革措。目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)有：一，必須設(shè)定總目標(biāo)分目標(biāo)要與總目標(biāo)方向致；第二，每一個(gè)職工的分標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)的要求，也是他對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，并依此對(duì)其進(jìn)監(jiān)督和考核；第三，認(rèn)每個(gè)職工有自我成就施展才能和希望自治的需求第四，為了鞏固成績(jī)必須注意人的行為，并以激勵(lì)。因此目標(biāo)管理就是讓每一個(gè)都有目標(biāo)，每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的施。我們可以用一圖把目標(biāo)管理表達(dá)清(見)七、目標(biāo)管理統(tǒng)法

采用目標(biāo)管理時(shí)候，就是采取上圖表達(dá)的方法。圖表明：標(biāo)自上而下層層分解，施自下而上層層保證目標(biāo)管理的核心就是讓目標(biāo)成為每個(gè)人的具體目標(biāo)而每個(gè)人又把實(shí)現(xiàn)目的每一項(xiàng)措施具體化和分化，具體化和細(xì)分化的措可以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自上而下地分解目標(biāo)，下而上地層層保證，這就是標(biāo)管理。我們之所以在標(biāo)管理中做得不夠好主是因?yàn)樵谀繕?biāo)層層分方面做得不錯(cuò)，但是措施具體化和細(xì)分化面做得不好，更加沒有到層層保證。所以，需要管者了解到目標(biāo)管理的心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具化，而不是目標(biāo)分解具體化真正目標(biāo)管理的工作慣，就是目標(biāo)設(shè)定之后有目標(biāo)溝通，之后花更