一級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)大綱

一級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)大綱人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)一、主要內(nèi)容梳理核心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)和構(gòu)成要素P6-8組織變革的主要內(nèi)容P12-16組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P補(bǔ)充189-201企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略的制定P46-56人力資源規(guī)劃的制定P補(bǔ)充260-265人力資源規(guī)劃實(shí)施的檢查P62-64；P補(bǔ)充270-275企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略P69-71企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能的角色定位員工激勵(lì)的理論和方法P補(bǔ)充6-15二、本模塊和其他模塊的關(guān)系戰(zhàn)略性人員招聘戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理戰(zhàn)略性薪酬人力資源規(guī)劃是所有人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和歸宿組織結(jié)構(gòu)是人力資源管理的基礎(chǔ)員工激勵(lì)涉及人力資源管理各方面廣告一下?。?！(imo是企業(yè)即時(shí)通訊軟件，免費(fèi)無娛樂，局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)都能用。功能包括：電子傳真、企業(yè)短信、在線商機(jī)、海量企業(yè)庫(kù)查詢、精準(zhǔn)營(yíng)銷服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議室、在線ERP、移動(dòng)IP等客戶包括：和記黃埔（李嘉誠(chéng)）、安踏、申通快遞、本山傳媒，中國(guó)聯(lián)通等。支持：pc蘋果android下載地址：/)三、補(bǔ)充內(nèi)容(一)、主要組織結(jié)構(gòu)形式和特點(diǎn)規(guī)模大，業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)差異大，要求較強(qiáng)適應(yīng)性容易機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)會(huì)忽視整體利益規(guī)模大，業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)差異大，要求較強(qiáng)適應(yīng)性容易機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)會(huì)忽視整體利益權(quán)力下放，最高管理層成為決策中心，能增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，高度專業(yè)化，責(zé)、權(quán)、利明確事業(yè)部制：分權(quán)制橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難，無暇顧及重大問題既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)直線管理人員專業(yè)知識(shí)和能力的不足，能提高管理效率直線職能制，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合缺乏專業(yè)化的管理分工，假定管理者是全才，不利于研究重大問題指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一。責(zé)權(quán)關(guān)系明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，管理效率高直線制集權(quán)式適用性缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)類型集團(tuán)公司（核心層），控股子公司（緊密層），參股子公司（松散層），以股權(quán)為聯(lián)系紐帶集團(tuán)公司（核心層），控股子公司（緊密層），參股子公司（松散層），以股權(quán)為聯(lián)系紐帶企業(yè)集團(tuán)母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立的法人企業(yè)分公司受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)子公司合作協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，存在大量臨時(shí)任務(wù)資源管理存在負(fù)責(zé)性，小組成員穩(wěn)定性差，多頭領(lǐng)導(dǎo)，潛伏管理次序混亂，職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭(zhēng)較好結(jié)合縱橫聯(lián)系，加強(qiáng)職能部門的協(xié)作和配合，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和任務(wù)多變的矛盾，綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合矩陣制：雙道命令系統(tǒng)適用性缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)類型(二)、人力資源戰(zhàn)略的概念及與規(guī)劃的關(guān)系主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以組織總體戰(zhàn)略為依據(jù)，選擇并確定與總體戰(zhàn)略匹配的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)支持和幫助組織獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)和前提，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略具體延伸和實(shí)施戰(zhàn)略是行動(dòng)前的基本性謀劃，規(guī)劃是貫徹戰(zhàn)略意圖的行動(dòng)方案(三)、人力資源戰(zhàn)略的類型按對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不同分類累積型戰(zhàn)略：用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源，注重培訓(xùn)，通過甄選獲取合適人員；效用型戰(zhàn)略：用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源，較少提供培訓(xùn)；協(xié)助型戰(zhàn)略：介于兩者之間按形成員工隊(duì)伍的方式不同分類誘引戰(zhàn)略：又可稱低成本戰(zhàn)略，通過高薪吸引人才、嚴(yán)格控制員工數(shù)量，招聘、培訓(xùn)費(fèi)用較低，嚴(yán)密的科學(xué)管理模式、形成專業(yè)化的員工隊(duì)伍；投資戰(zhàn)略：重視人力資本投資，形成人才備用庫(kù)，重員工發(fā)展、建立長(zhǎng)期勞動(dòng)關(guān)系參與戰(zhàn)略：充分授權(quán)，員工有較多的參與機(jī)會(huì)和較大的自主權(quán)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，員工歸屬感高按企業(yè)變革的程度不同分類家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略：集中控制、強(qiáng)調(diào)秩序，硬性的任免制度，規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略：發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部招聘，運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)文化；任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：注重績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：全面調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從外部招聘骨干人員，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的理念和文化按企業(yè)的生命周期分類創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略：充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，注意發(fā)現(xiàn)人才，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯；成長(zhǎng)期戰(zhàn)略：完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，大量吸納高級(jí)人才，豐富工作內(nèi)容，讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任，建立共同愿景，核心價(jià)值觀達(dá)成一致，員工與組織期望達(dá)成默契，員工自我發(fā)展和管理；成熟期戰(zhàn)略：建立“學(xué)習(xí)型組織”，建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，壟斷優(yōu)秀的人才，加強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)，采取多樣化激勵(lì)手段，制定關(guān)鍵崗位的接替計(jì)劃；衰退期戰(zhàn)略：人才轉(zhuǎn)型，對(duì)員工后期出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)。（四）、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略的配合參與式人力資源戰(zhàn)略參與式人力資源戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略投資式人力資源戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化產(chǎn)品差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略誘引式人力資源戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：采用家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略，注重職能作用，自上而下的分配方式，以單一技能開發(fā)為主；縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略：采用任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略，注重客觀標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作業(yè)績(jī)分配，員工發(fā)展仍以專業(yè)化為主。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：采用發(fā)展式戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略，注重對(duì)組織的貢獻(xiàn)，根據(jù)效益分配，系統(tǒng)化技能開發(fā)。（五）、戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力管理不同：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就人力資源管理所作出的的總體策劃。對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵的理解有以下幾點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將員工視為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面之上，并進(jìn)行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化的過程。其更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并集中全力組織實(shí)施，全方位對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制、及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。（六）、內(nèi)外部環(huán)境分析(七)、人力資源戰(zhàn)略管理的程序和步驟（八）、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的內(nèi)容人力資本的概念及形成途徑是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的，并以此獲取報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度等資本。途徑：（1）學(xué)校教育投資（2）組織培訓(xùn)投資（3）醫(yī)療保健投資（4）勞動(dòng)力遷移投資企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的概念及特征是指系統(tǒng)地將人與集團(tuán)聯(lián)系起來，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)、對(duì)人力資本進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性的部署和管理行為。特征：（1）人力資本的戰(zhàn)略性：人力資本是企業(yè)集團(tuán)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，擁有核心或關(guān)鍵知識(shí)的戰(zhàn)略性人力資本具有專用性和不可替代性。（2）人力資本管理的系統(tǒng)性：企業(yè)集團(tuán)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資本管理政策、實(shí)踐、方法及手段構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)（3）人力資本管理的契合性：人力資本管理必須與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略契合，整個(gè)人力資本管理系統(tǒng)各組成部分之間的契合（4）人力資本管理的目標(biāo)導(dǎo)向性：人力資本戰(zhàn)略管理通過組織建構(gòu)，將其置于組織經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，促進(jìn)組織績(jī)效最大化。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的主要模式以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的人力資本戰(zhàn)略。側(cè)重對(duì)企業(yè)集團(tuán)環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅、人力資本的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行權(quán)衡，找到影響人力資本管理的戰(zhàn)略變量，引入到人力資本管理活動(dòng)中。為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的人力資本戰(zhàn)略。把人力資本管理作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的保證，企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基礎(chǔ)，側(cè)重通過人力資本的功能重組人力資本管理的戰(zhàn)略整合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略提高人力資本投資效益的人力資本戰(zhàn)略。對(duì)人力資本的價(jià)值進(jìn)行計(jì)量和管理，通過人力資本的投資收益分析，員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，把人力資本的投入作為激勵(lì)員工的重要措施，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供支持。以人力資本為基礎(chǔ)的資源配置戰(zhàn)略。突出人力資本作為企業(yè)內(nèi)部核心能力的作用，構(gòu)成部分包括：人力資本儲(chǔ)備、員工關(guān)系管理系統(tǒng)和高績(jī)效的工作系統(tǒng)。以目標(biāo)為導(dǎo)向的人力資本戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同制定目標(biāo)，重視員工對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)，通過績(jī)效反饋制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，員工參與績(jī)效管理全過程。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理方法的運(yùn)用深入分析企業(yè)集團(tuán)其所處的內(nèi)外部環(huán)境。制定長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。建立完善而有效的激勵(lì)機(jī)制。形成寬松、有序的合理人才流動(dòng)機(jī)制，把人力資本和企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，建立人力資本創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制建立戰(zhàn)略人力資本信息庫(kù)，及時(shí)提供戰(zhàn)略性的信息進(jìn)行市場(chǎng)化的人力資本定價(jià)，即由人力資本市場(chǎng)的供求機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和協(xié)商談判機(jī)制來形成和調(diào)節(jié)。建立人力資本參與收入分配制度，改善人力資本所有者的經(jīng)濟(jì)地位，提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。（九）、直線、人力資源管理部門、高層決策者在人力資源管理中的分工公平對(duì)待員工公平對(duì)待員工激勵(lì)下屬溝通與沖突處理、協(xié)調(diào)工作、倡導(dǎo)協(xié)作、信息的收集與反饋制定溝通制度、保障溝通渠道暢通、勞動(dòng)關(guān)系處理、協(xié)調(diào)與直線部門關(guān)系、企業(yè)文化建設(shè)、健康與安全企業(yè)文化的發(fā)展、確定的工作方向、激勵(lì)中高層管理者、使直線經(jīng)理為人力資源管理工作負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)部門關(guān)系保持提供工作分析信息、描述所需人員的要求參與面試、做最終錄用決定、實(shí)施人力資源規(guī)劃編寫工作說明書組織招聘活動(dòng)、進(jìn)行初步面試與篩選制定人力資源規(guī)劃審定招聘計(jì)劃、親自面試重要崗位人員、決定中高層管理者的錄用獲取直線管理部門（人員）的活動(dòng)與責(zé)任人力資源管理部門（人員）的活動(dòng)與責(zé)任高層決策者的活動(dòng)與責(zé)任員工配置和工作安排、組織員工培訓(xùn)、幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃、向員工配置和工作安排、組織員工培訓(xùn)、幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃、向HR部門反饋信息和建議改善績(jī)效制定員工培訓(xùn)計(jì)劃、為員工培訓(xùn)提供服務(wù)、制定職業(yè)規(guī)劃與晉升制度、為團(tuán)隊(duì)建設(shè)與績(jī)效改善計(jì)劃提供信息中高層管理者的指導(dǎo)與培訓(xùn)、培養(yǎng)中高層管理者的后備人選開發(fā)勞動(dòng)紀(jì)律的監(jiān)督執(zhí)行、員工提升、解雇、調(diào)動(dòng)、辭職的決策制定員工調(diào)控的政策、對(duì)直線管理人員進(jìn)行調(diào)控、調(diào)查員工離職原因、人力資源調(diào)整政策的咨詢直線經(jīng)理的提升，解雇、調(diào)動(dòng)、決定管理人員的配置與崗位輪換調(diào)控評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效、向HRM人員提供信息、協(xié)助確定薪酬水平、具體確定員工的獎(jiǎng)懲與福利確定績(jī)效評(píng)估方法與制度、進(jìn)行薪酬調(diào)查、保證外部公平性、制定并執(zhí)行薪酬福利制度、為員工福利及其它特殊需求服務(wù)審定中高層管理者績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)直線經(jīng)理工作績(jī)效薪酬(十)、員工激勵(lì)的理論和方法內(nèi)容型激勵(lì)理論主要理論主要觀點(diǎn)指導(dǎo)意義馬斯洛的需求層次理論人的需要是以層次出現(xiàn)的分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五種不同層次掌握員工的需要結(jié)構(gòu)了解每一個(gè)員工的不同需要。赫茨伯格的雙因素理論人們對(duì)工作感到滿意和不滿意的因素是完全不同的。對(duì)工作不滿意的因素稱為保健因素，感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素。從工作本身入手，改進(jìn)工作內(nèi)容，提供更多對(duì)工作產(chǎn)生滿足感的機(jī)會(huì)。兩因素的劃分要視收入水平、工作性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)等而定。過程型激勵(lì)理論主要理論主要觀點(diǎn)指導(dǎo)意義弗魯姆的期望理論人們只有預(yù)期其行動(dòng)有較大可能達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)，進(jìn)而采取行動(dòng)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。激勵(lì)程度=期望值*效價(jià)處理好努力與成績(jī)之間的關(guān)系處理好成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系處理好獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要之間的關(guān)系亞當(dāng)斯的公平理論人們不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心相對(duì)量。員工會(huì)將所得報(bào)酬進(jìn)行橫向和縱向兩種比較。比較的結(jié)果會(huì)直接影響積極性進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，要力求公正。引導(dǎo)員工確立正確的公平觀。通過流動(dòng)使員工有客觀認(rèn)識(shí)波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論把外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)結(jié)合在一起。含有努力、績(jī)效、能力、環(huán)境、認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)和滿足等變量讓員工感受到經(jīng)過努力會(huì)獲得足夠的效價(jià)和高的期望值。根據(jù)員工的績(jī)效實(shí)施公平合理的獎(jiǎng)懲，會(huì)影響員工的滿意程度。行為改造理論主要理論主要觀點(diǎn)指導(dǎo)意義斯金納的強(qiáng)化理論當(dāng)采取的行動(dòng)結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，人們會(huì)重復(fù)這種行動(dòng)：否則行動(dòng)會(huì)趨于弱化或消失。人們會(huì)通過對(duì)過去的行為結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)來影響將來的學(xué)習(xí)，即強(qiáng)化。有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以不定期、不定量的正強(qiáng)化為主應(yīng)以連續(xù)的負(fù)強(qiáng)化為主凱利等的歸因論人們行動(dòng)的成功與失敗歸因于四要素：努力（不穩(wěn)定的內(nèi)因）能力（穩(wěn)定的內(nèi)因）任務(wù)難度（穩(wěn)定的外因）運(yùn)氣（不穩(wěn)定的外因）把失敗歸因于相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)、外因素，會(huì)使人動(dòng)搖信心，不再堅(jiān)持努力行為：反之則會(huì)提供積極性識(shí)別員工的歸因傾向當(dāng)員工遭遇失敗時(shí)，幫助其正確尋找原因激勵(lì)方法四、相關(guān)的案例和論文（內(nèi)容不全）（一）案例策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型（二）論文戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定BS公司的人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃模塊：項(xiàng)目策劃1：策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式ZM集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。

近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團(tuán)員工隊(duì)伍擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，ZM集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題，僅在2003年，ZM集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)這一問題，ZM集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。問題：ZM集團(tuán)的高層經(jīng)過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進(jìn)行了接觸，請(qǐng)他們?yōu)閆M集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會(huì)為其提出怎樣的咨詢建議？參考答案：一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)ZM集團(tuán)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。第二階段：全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。二、開展人力資源規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢(shì)。通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計(jì)劃；根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。經(jīng)過內(nèi)外分析，將成長(zhǎng)期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營(yíng)管理班子成員，高級(jí)管理人才，高級(jí)基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)搭建招聘體系，建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。短期項(xiàng)目考核：每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。長(zhǎng)期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國(guó)內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。四、建立戰(zhàn)略性的激勵(lì)機(jī)制1.建立分層、分類、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。建立以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。2.建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績(jī)效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，通過建立價(jià)值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制、員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來。五、企業(yè)文化導(dǎo)航詳盡準(zhǔn)確詮釋ZM集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念，編寫《ZM集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》，從企業(yè)理念入手積極進(jìn)行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使ZM集團(tuán)企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。項(xiàng)目策劃2：策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布多個(gè)省市28個(gè)全資、控股公司（以下合稱燃?xì)夤荆┦侵袊?guó)目前規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商之一，集團(tuán)決策層對(duì)環(huán)基于對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式，將企業(yè)目標(biāo)確定為做國(guó)內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購(gòu)為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。集團(tuán)在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經(jīng)營(yíng)人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進(jìn)。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1.人力資源配置不能與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后；2.在燃?xì)夤径ň巻栴}上，過于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹；3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應(yīng)用進(jìn)行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題，因此在該集團(tuán)告訴擴(kuò)張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。問題：隨著企業(yè)擴(kuò)張，GH集團(tuán)所屬燃?xì)夤镜臄?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，已對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請(qǐng)你為GH集團(tuán)燃?xì)夤緲?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。參考答案：一、用崗位驅(qū)動(dòng)因素法為一線標(biāo)準(zhǔn)崗位在工作分析基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)流程對(duì)現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整，可確定燃?xì)夤揪哂写硇缘臉?biāo)準(zhǔn)崗位。使用驅(qū)動(dòng)因素法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容分析——崗位驅(qū)動(dòng)因素選定——人均驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算——崗位定編”以市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員為例，其中心工作是市場(chǎng)開發(fā)，因而可選定“所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動(dòng)因素，由于GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤就ㄟ^收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤尽八诔鞘写_發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤尽澳繕?biāo)開發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值之比”可對(duì)該崗位定編。二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編根據(jù)職能分離歸納出GH集團(tuán)燃?xì)夤窘M織演化圖譜，將一具體燃?xì)夤緟⒄掌湓谘莼瘓D譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長(zhǎng)（中層管理崗位）的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。三、應(yīng)用回歸分析法對(duì)各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。將燃?xì)夤緝r(jià)值鏈劃分出管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)板塊、客戶服務(wù)板塊并分到運(yùn)營(yíng)管網(wǎng)的長(zhǎng)度，運(yùn)營(yíng)戶數(shù)作為反映該部分員工勞動(dòng)投入的測(cè)定指標(biāo)。運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)，使用這些公式可分別對(duì)燃?xì)夤救笾饕鍓K人員（包括一線員工及部門長(zhǎng)）需求再次進(jìn)行核定。四、以勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)框定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定之后，依據(jù)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)十分必要，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)的人數(shù)上限?？?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入/人均勞動(dòng)生產(chǎn)率五、以技能清單法預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部供給依據(jù)技能清單法的要求對(duì)企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行開發(fā)和調(diào)整。技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長(zhǎng)及績(jī)效評(píng)價(jià)、任職意愿等信息。對(duì)此類表單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給。六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計(jì)劃使人力資源供給和需求達(dá)到平衡。對(duì)比需求和供給預(yù)測(cè)結(jié)果得到各燃?xì)夤救肆Y源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤緺顩r進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃（如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等），在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)定和反饋。命題論文1：（內(nèi)容不全）隨著企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性人力資源管理，那么何謂戰(zhàn)略性人力資源管理？其基本特征是什么？戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐進(jìn)行論述。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國(guó)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界十分關(guān)注的一個(gè)新概念，與此有關(guān)的還有人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概念，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃。對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，有的學(xué)者認(rèn)為，它是“通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)”，有的專家認(rèn)為：它是“為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式”，還有的認(rèn)為，它是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)將員工視為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上，并進(jìn)行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)地制定出人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，集中全力組織實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。全方位地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制，及時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。學(xué)科的最新研究成果和精華，從而形成了自己的理論和方法體系。例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和方法，員工培訓(xùn)和開發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測(cè)量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動(dòng)關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動(dòng)法學(xué)的原理和基本原則。三、人力資源管理部門的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變?cè)缙诠芾黼A段人事部門的地位和作用，在企業(yè)組織中各個(gè)層級(jí)都設(shè)立人事部門，但是在各級(jí)直線部門的集中指揮和隨著企業(yè)人力資源管理目標(biāo)、部門性質(zhì)和地位的轉(zhuǎn)變，從事人力資源管理的人員的角色也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家；其次，短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對(duì)象——員工的維度看，人力經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)科的發(fā)展上去考察，戰(zhàn)略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，也具備過去未曾有過的一系列新特點(diǎn)，現(xiàn)代人力資源管理由初階管理階段向高階管理階段，乃至向更高更新階段的不斷演變。點(diǎn)評(píng)：本文指出了戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略的區(qū)別，詮釋了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義；較為全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)。本文結(jié)構(gòu)合理，層次、思路清晰，重點(diǎn)突出，觀點(diǎn)正確。論據(jù)比較充分，邏輯性較強(qiáng)，論文成果可對(duì)深刻理解戰(zhàn)略性人力資源管理提供啟示。命題論文2：（內(nèi)容不全）A企業(yè)是一家電力企業(yè)，屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，同時(shí)按照國(guó)家的有關(guān)政策，A企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分離出來，成為獨(dú)立的法人實(shí)體。為此，A企業(yè)制定了三年的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理部門相應(yīng)需要制定人力資源規(guī)劃，為企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃提供人才支撐。請(qǐng)依據(jù)相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃。A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測(cè)，采用職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試篩選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)規(guī)劃的目的，是使各種資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源。任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分，人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)采取怎樣的人力資源規(guī)劃，而人力資源規(guī)劃又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，因此，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著最為關(guān)鍵的作用。對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源管理活動(dòng)而言，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃制定的基本步驟企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析人力資源供給預(yù)測(cè)分析人力資源需求預(yù)測(cè)分析人力資源供需平衡分析人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、A企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1.外部機(jī)會(huì)：（1）A企業(yè)即將改制，未來將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度，這一分權(quán)制衡機(jī)制將為A企業(yè)的發(fā)展開辟新的發(fā)展道路，良好的企業(yè)發(fā)展前景對(duì)人才吸引力自然也會(huì)增強(qiáng)。（2）國(guó)內(nèi)高校近5年來不斷擴(kuò)招，可供選擇的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加，而同行業(yè)進(jìn)入門檻較高，一般畢業(yè)生不容易進(jìn)入，作為電力部門獲得各方面人才比較容易。（3）從社會(huì)文化的角度來說，人們普遍認(rèn)同電力行業(yè)穩(wěn)定的工作環(huán)境和相對(duì)穩(wěn)定的工資福利待遇，也使得電力企業(yè)有比較充足的人才供給。2.存在的主要威脅：（1）A企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備先進(jìn)，市場(chǎng)覆蓋面更廣，將會(huì)對(duì)A企業(yè)形成直接威脅。（2）A企業(yè)所處地理地位對(duì)人才的吸引力不強(qiáng)，人才招聘將會(huì)有一定的難度。3.A企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（1）有一支忠于企業(yè)。技術(shù)（技能）水平較高和具備較深服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍。（2）重視技術(shù)，技術(shù)人才的地位和待遇相對(duì)較高，鍛煉機(jī)會(huì)也比較多，技術(shù)人才隊(duì)伍比較穩(wěn)定。（3）員工隊(duì)伍素質(zhì)較高，中專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的70%，大專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的37%（4）A企業(yè)通過多年的自主設(shè)計(jì)。建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)積累，具備較強(qiáng)的電力設(shè)計(jì)能力。4.劣勢(shì)：（1）設(shè)備嚴(yán)重老化，主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，供電能力（發(fā)展）不足；（2）企業(yè)員工平均年齡偏大，年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率，企業(yè)吸收新知識(shí)的彈性也會(huì)降低。（3）員工市場(chǎng)意識(shí)淡薄，缺乏面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的心理準(zhǔn)備，這必將對(duì)未來的變革產(chǎn)生阻力。（4）人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)需求還有較大差距。（5）企業(yè)部分年輕的運(yùn)行人員動(dòng)手能力較差，仍需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)過程。（6）企業(yè)地理位置相對(duì)偏僻，用戶十分有限，未來事業(yè)拓展受到限制。三、A企業(yè)人力資源供求分析1.人力資源供給預(yù)測(cè)：結(jié)合A企業(yè)實(shí)際，按照管理、技術(shù)、生產(chǎn)三大類人才來劃分，采用現(xiàn)狀核查法和馬爾科夫模型兩種方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。經(jīng)過分析，計(jì)算出A企業(yè)未來三年的人力資源供給量，通過專家研討和對(duì)各部門的調(diào)查研究，了解到各類人員的供給情況。目前，管理方面主要在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、物流管理等專業(yè)上缺乏高素質(zhì)人才，而一般層次管理人員偏多。技術(shù)方面缺乏信息自動(dòng)化傳輸，節(jié)能監(jiān)測(cè)、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才。工程預(yù)算、土建項(xiàng)目、系統(tǒng)維護(hù)等專業(yè)存在人才供給不足，不能滿足需要的問題，生產(chǎn)方面，變電運(yùn)行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工存在專業(yè)對(duì)口的技校畢業(yè)生接替人員不足的問題，部分生產(chǎn)人員隨著生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度的提高將會(huì)出現(xiàn)部分過剩的問題。2.人力資源需求預(yù)測(cè)根據(jù)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法和趨勢(shì)外推法三者結(jié)合來預(yù)測(cè)A企業(yè)未來三年的人力資源需求。通過分析，得出人力資源需求的結(jié)論：三年內(nèi)A企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?？赡懿粫?huì)有大的變化，但生產(chǎn)技術(shù)和工作重心可能會(huì)有所改變，對(duì)運(yùn)行人員的素質(zhì)要求提高。數(shù)量需求可能會(huì)減少，而增加對(duì)營(yíng)銷、服務(wù)人員的需求。由于體制原因，這部分人員只能靠轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來適應(yīng)新的需求，不可能大批的裁員或者引進(jìn)新人，因此，三年內(nèi)A企業(yè)對(duì)人力資源的需求將處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。3.人力資源供需平衡分析根據(jù)以上兩部分對(duì)A企業(yè)未來三年的人力資源供給和需求進(jìn)行的預(yù)測(cè)，進(jìn)行比較分析。從總量來看，各年供給與需求差距不大，但一些與市場(chǎng)接軌急需的專業(yè)人才，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息自動(dòng)化傳輸、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才比較缺乏，需要引進(jìn)、培養(yǎng)。生產(chǎn)方面，配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、管理復(fù)合型人才存在力量薄弱，接替人員不足的問題，部分生產(chǎn)人員不能滿足崗位需要，三年內(nèi)要補(bǔ)充和調(diào)劑部分人員，這就要求今后幾年的招聘計(jì)劃以此為依據(jù)。逐步平衡供需。從人員結(jié)構(gòu)來看，各年供給與需求存在較大差距，高級(jí)技師，技師和助理技師人數(shù)與需求差距較大，結(jié)構(gòu)的不平衡需要精減職能機(jī)構(gòu)。減少一般管理、技術(shù)人員、充實(shí)營(yíng)銷、電力工程維修服務(wù)人員隊(duì)伍，高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才和高技能人才要求加大培養(yǎng)力度，建立相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)技能人才成長(zhǎng)。四、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標(biāo)（一）總體思路未來三年是A企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵之年，人力資源作為企業(yè)的第一資源，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略將是總體目標(biāo)。1.樹立“以人為本”的管理思想，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建立科學(xué)的選人、育人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，提高A企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立多渠道員工發(fā)展路徑，搭建各類人才成長(zhǎng)階梯。鼓勵(lì)員工的跨行業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位流動(dòng)，進(jìn)一步完善“大工種、寬作業(yè)”活動(dòng)，促進(jìn)員工專業(yè)素質(zhì)提高，合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。2.由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備自動(dòng)化水平的不斷提高，A企業(yè)人力資源也將由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，高技能人才不斷涌出，剩余勞動(dòng)力將逐步被分流到新市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和技工貿(mào)公司等相關(guān)部門。（二）目標(biāo)1.人才培養(yǎng)目標(biāo)三年內(nèi)建立三支專家隊(duì)伍、人數(shù)按技術(shù)、管理、技能分別達(dá)到50、40、40，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量充足，分布合理，門類齊全，占人力資源總量的30%，能級(jí)結(jié)構(gòu)（高、中、初）為1：5：3.5，工程類技術(shù)人員占專業(yè)技術(shù)人才總量的60%，法律、營(yíng)銷、電力市場(chǎng)、電網(wǎng)安全運(yùn)行管理復(fù)合型人才要達(dá)到一定數(shù)量。專業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng)，作風(fēng)優(yōu)良、技能高超，占人力資源總量的26%，其中高級(jí)技師5人，技師50人，職工隊(duì)伍素質(zhì)明顯提高，能適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。2.人員配置目標(biāo)根據(jù)人力資源供需平衡結(jié)果，三年內(nèi)供大于求的趨勢(shì)顯著，但為了合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，仍需引進(jìn)電力系統(tǒng)及其自動(dòng)化、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面的高素質(zhì)人才。三年內(nèi)引進(jìn)專業(yè)對(duì)口的人才29恩，其中大學(xué)生13人，中專、技校生16人，勞動(dòng)生產(chǎn)率每年增長(zhǎng)5%左右，專業(yè)技術(shù)空缺崗位，新增崗位的人員配置實(shí)行公開競(jìng)聘，人員配置嚴(yán)格按照崗位說明書要求進(jìn)行選拔，95%以上人員能夠滿足崗位需求，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位，減少員，充實(shí)營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊(duì)伍。3.薪酬管理目標(biāo)進(jìn)一步完善A企業(yè)工資分配辦法，提高績(jī)效考核的實(shí)效性，增強(qiáng)工資的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，工資分配不僅要在崗位間建立級(jí)差，而在同崗級(jí)的崗位內(nèi)也應(yīng)設(shè)立上下限值。根據(jù)員工績(jī)效和技能進(jìn)行考核，拉開同崗位的員工工資分配差距，從而達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后員工的目的。五、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施措施1.引導(dǎo)機(jī)制引導(dǎo)機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。三年中主要通過以下幾項(xiàng)措施來建立：命題論文3：BS公司的人力資源戰(zhàn)略一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略——跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略（一）BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢(shì)：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)，員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形。劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工總體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠靈活。機(jī)會(huì)：社會(huì)人力資源提供十分充足，國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟，市場(chǎng)地位、薪酬福利等對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力，理論界對(duì)人力資源管理研究越來越深入。（二）BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)：績(jī)效導(dǎo)向，客戶至上：以客戶滿意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高的相關(guān)技能和其他能力，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛廣羅人才、保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們，充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先地位。三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢(shì)：建立了完整的績(jī)效分級(jí)管理體系：部分薪酬開始與績(jī)效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念。劣勢(shì)：績(jī)效評(píng)估結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念。（二）按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢(shì)：通過減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力有提高。不足：還沒有完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人，仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高。（三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本優(yōu)勢(shì)：績(jī)效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)，有利于團(tuán)隊(duì)的合作。不足：績(jī)效管理中過分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割，服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)。（四）廣羅精英、保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。不足：招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施。四、BS公司人力資源管理的具體策略（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強(qiáng)開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對(duì)性；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源采取個(gè)性化的激勵(lì)策略。（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理根據(jù)部門人員需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬定知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績(jī)效數(shù)據(jù)。根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃并組織實(shí)施。制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問題。（三）進(jìn)行崗位分析、建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在準(zhǔn)備表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型。（四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針對(duì)性；完善人才招聘測(cè)評(píng)體系，加大招聘投入，樹立公司品牌。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，加大高層次、國(guó)際化人才培養(yǎng)力度。充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競(jìng)爭(zhēng)，完善核心人才任用管理體系，完善內(nèi)部員工流動(dòng)制度，實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。塑造暢通的績(jī)效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制；運(yùn)用平衡記分卡、建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制，構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略管理體系。五、論文題目參考制定某公司的人力資源戰(zhàn)略制定某公司的人力資源規(guī)劃某公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化某公司員工激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)六、論文的結(jié)構(gòu)對(duì)策建議、實(shí)施措施、解決方案、方法步驟對(duì)策建議、實(shí)施措施、解決方案、方法步驟觀點(diǎn)、論據(jù)、結(jié)論怎么辦?沿革、現(xiàn)狀、問題、原因、結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)借鑒意義（作用、地位）、必要性、可能性為什么?引言、問題的提出、理論依據(jù)概念、涵義、特征是什么?應(yīng)用性理論性七、論文的評(píng)價(jià)及提問要點(diǎn)緊扣命題理論和實(shí)踐緊密結(jié)合，能解決實(shí)際問題觀點(diǎn)正確，數(shù)據(jù)資料豐富詳實(shí)，論點(diǎn)突出，論據(jù)充分。結(jié)構(gòu)合理、條理清晰、邏輯性強(qiáng)，文字流暢，學(xué)風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)招聘與配置模塊復(fù)習(xí)一、主要內(nèi)容的梳理招聘戰(zhàn)略的制定P83-8695-99招聘規(guī)劃的制定P90-9495-99中鐵三局勝任特征模型的構(gòu)建提出吸引和獲取各類人才的策略P136-145設(shè)計(jì)中高級(jí)人才招聘方案P106-109心里測(cè)試的特點(diǎn)和類型與衡量標(biāo)準(zhǔn)P110-120情景模擬的特點(diǎn)和類型與衡量標(biāo)準(zhǔn)P110-120招聘與配置的發(fā)展趨勢(shì)P158-165二、本模塊和其他模塊的關(guān)系勝任特征模型是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理與戰(zhàn)略人員招聘要以規(guī)劃和工作分析（職位說明書）為依據(jù)人員招聘是提高人力資源管理效益的起點(diǎn)和基礎(chǔ)人員招聘與員工流動(dòng)率三、補(bǔ)充內(nèi)容（一）勝任特征模型的構(gòu)建定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。根據(jù)崗位職責(zé)所定義的工作內(nèi)容，提煉出崗位勝任與卓越績(jī)效的工作標(biāo)準(zhǔn)。在定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化等進(jìn)行分析；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析：這是建立勝任特征模型的基礎(chǔ)，能使工作重點(diǎn)放在核心能力和關(guān)鍵行為上，確定適合企業(yè)的勝任特征模型。企業(yè)文化分析：建立什么樣的文化，員工必須具有什么樣的行為，建立勝任特征模型時(shí)要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行綜合分析，采集相關(guān)信息?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)分析：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是員工工作結(jié)果的效標(biāo)，員工具有什么樣素質(zhì)與能力才能實(shí)現(xiàn)所期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是建立勝任特征模型的重要依據(jù)。在建立勝任特征模型時(shí)要對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，卓越績(jī)效是什么標(biāo)準(zhǔn)，普通績(jī)效是什么標(biāo)準(zhǔn)，差績(jī)效是什么標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的確定盡量用客觀量化的指標(biāo)表示，部分關(guān)鍵崗位的量化指標(biāo)如下表示例：幾個(gè)關(guān)鍵崗位的量化指標(biāo)崗位名稱管理目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、銷售目標(biāo)完成率……投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率…….貨款回收率、廢品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入率……生產(chǎn)部經(jīng)理成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率……成品一次合格率……材料周轉(zhuǎn)率、設(shè)備周轉(zhuǎn)率……設(shè)計(jì)部經(jīng)理成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率……設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目完成率、修改次數(shù)……與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，有幾個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)……采購(gòu)部經(jīng)理成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)交貨一次合格率……人力資源部經(jīng)理人才招聘指標(biāo)培訓(xùn)開發(fā)指標(biāo)薪酬激勵(lì)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)用人部門滿意率、人才招聘及時(shí)率……培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)性、培訓(xùn)收獲率、全員培訓(xùn)率……薪酬內(nèi)部公平性、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性、薪酬滿意度……考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有效性、考評(píng)執(zhí)行有效性……選取校標(biāo)樣本進(jìn)行分析：根據(jù)崗位的具體要求，分別從高績(jī)效和績(jī)效普通中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析。獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料通過采用事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、評(píng)價(jià)中心法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)。建立勝任力特征模型通過各種方法分析的結(jié)果，總結(jié)提煉能力特征，通過對(duì)不同能力特征在調(diào)查分析中出現(xiàn)的頻次進(jìn)行分析對(duì)比，識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性勝任特征，并對(duì)其進(jìn)行層次級(jí)別的劃分，建立起初步的模型，其中包含特定的勝任要項(xiàng)、每項(xiàng)勝任力的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)等級(jí)特點(diǎn)的描述，并附以詳細(xì)解釋和取自行為事件訪談資料的標(biāo)識(shí)示例：如市場(chǎng)營(yíng)銷人員的勝任特征模型可能如下表所示：崗位勝任特征基本滿足滿足高度滿足最高級(jí)別成就意愿1級(jí)3級(jí)6級(jí)7級(jí)主動(dòng)性2級(jí)3級(jí)5級(jí)7級(jí)獲取信息能力1級(jí)3級(jí)5級(jí)5級(jí)理解力1級(jí)3級(jí)6級(jí)7級(jí)客戶服務(wù)導(dǎo)向3級(jí)3級(jí)7級(jí)7級(jí)團(tuán)隊(duì)合作1級(jí)2級(jí)5級(jí)7級(jí)自信0級(jí)2級(jí)4級(jí)5級(jí)專業(yè)知識(shí)技能1級(jí)2級(jí)4級(jí)5級(jí)驗(yàn)證勝任力特征模型在勝任特征模型框架形成之后，還要對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證與確認(rèn)。要確認(rèn)勝任特征要項(xiàng)是否為驅(qū)動(dòng)任職者達(dá)成高績(jī)效的關(guān)鍵因素，同時(shí)對(duì)勝任特征要項(xiàng)的界定與劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其它重要的勝任特征被遺漏等問題進(jìn)行梳理。通過與相應(yīng)崗位的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)要求達(dá)到的勝任特征的認(rèn)識(shí)理解，從而通過提高自身素質(zhì)并改變行為方式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。還可以通過勝任特征模型是實(shí)踐運(yùn)用來檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷挠行浴偃翁卣髂Ｐ徒⒅?，要和人力資源管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行銜接，并通過溝通、交流和培訓(xùn)向公司各個(gè)層級(jí)的員工宣傳、貫徹、推廣，打消員工的顧慮，獲得理解和認(rèn)同，以保證實(shí)施的效果。及時(shí)取得反饋，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題做必要的改進(jìn)。通過選取最初確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)勝任特征模型進(jìn)行不斷檢驗(yàn)和完善，以保證其效度。（二）心理測(cè)試的特點(diǎn)和類型心理測(cè)試的特點(diǎn)概念：在控制的背景下，向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為定量評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：效率較高；比較科學(xué)；測(cè)試結(jié)果可以進(jìn)行比較；有利公平競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)：濫用會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)果；曲解測(cè)試結(jié)果會(huì)產(chǎn)生不良后果；操作有難度原則：保護(hù)個(gè)人隱私；做好充分準(zhǔn)備；標(biāo)準(zhǔn)化；專家把關(guān)心理測(cè)試的類型智力測(cè)試：是指對(duì)人的智力水平的測(cè)量智力年齡（或稱心理年齡）智力年齡（或稱心理年齡）IQ＝x100實(shí)際年齡智商在員工招聘中可作為參考依據(jù)智商優(yōu)秀的人，可擔(dān)任較重要、難度較高的技術(shù)工作智商較低的人適合從事操作工作擔(dān)任管理工作的人智商只要達(dá)到正常水平即可情商測(cè)試情商（EQ）是指情緒智商主要內(nèi)容:認(rèn)識(shí)自己的情緒；妥善控制和管理情緒；樹立明確的自我激勵(lì)的目標(biāo)；認(rèn)知他人的情緒；人際交往技巧高智商者可能成為出色的專家；而高情商者具備綜合素質(zhì)，可能成為出色的管理者情商是高層管理者所必須具備的能力情商+智商=學(xué)習(xí)能力=成功可借助于有關(guān)測(cè)試量表來測(cè)定情商職業(yè)能力傾向測(cè)試對(duì)從事某項(xiàng)特殊工作所需要具備的某種潛在能力和特殊能力的心里測(cè)試對(duì)員工招聘與配置有重要意義個(gè)性測(cè)試（人格測(cè)試）也稱人格測(cè)試，是指對(duì)人的各種穩(wěn)定的心理特征和意識(shí)傾向性的測(cè)量。個(gè)性包括氣質(zhì)、性格、能力等心理特征；也包括態(tài)度、情感、興趣、品德、價(jià)值觀等意識(shí)傾向性。心理健康、情緒穩(wěn)定的員工更有利其能力的發(fā)揮。個(gè)性測(cè)試能為員工篩選和配置提供依據(jù)個(gè)性測(cè)試的方法：量表法、投射法、儀器測(cè)量法、筆跡判定法等。（三）情景模擬的特點(diǎn)與類型特點(diǎn)概念：根據(jù)職位的特點(diǎn)和要求，設(shè)計(jì)與實(shí)際工作近似的情景，讓被試者置身其間，處理和協(xié)調(diào)各種問題，以此測(cè)量其心理素質(zhì)和實(shí)際工作能力優(yōu)點(diǎn):能準(zhǔn)確測(cè)試實(shí)際能力和潛力；能測(cè)試表達(dá)能力；可信度、預(yù)測(cè)性較高；有利公平競(jìng)爭(zhēng)；節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用缺點(diǎn):對(duì)不同個(gè)性的人，評(píng)價(jià)有較大差別，要花較多的時(shí)間和費(fèi)用，要有專家指導(dǎo)要點(diǎn)：模擬情景要逼真；評(píng)分要客觀；一般適用于選聘中高級(jí)管理人員情景模擬的類型公文模擬處理法（In-basketactivity）也稱公文筐測(cè)試法，是假定被測(cè)者為接替或頂替某個(gè)管理人員的工作，讓其全權(quán)處理各種文件，以觀察其經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力和風(fēng)格。常見的測(cè)評(píng)維度：自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向、信息敏感性要點(diǎn)：模擬公文要逼真、處理難度與重要性應(yīng)各不相同；有足夠的信息量無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法（Leaderlessgroup）先給被試者一個(gè)簡(jiǎn)短案例，其中隱含著一個(gè)或多個(gè)待決策和處理的問題，討論前不指定主持人，經(jīng)過討論，最后要求形成一致的意見。測(cè)試者通過有關(guān)設(shè)施觀察和傾聽討論情形，看誰善于駕馭會(huì)議，善于集中正確意見，并說服他人，達(dá)成一致決議。常見的測(cè)評(píng)維度：參與熱情，口頭表達(dá)能力、人際影響能力、創(chuàng)新意識(shí)、組織管理能力、自信心、心理耐受能力、綜合分析能力等角色扮演法（Roleplaying）多個(gè)被測(cè)者共同參加測(cè)評(píng)，每個(gè)人扮演一定的角色并要求他們進(jìn)入角色情景中去處理各種問題能準(zhǔn)確測(cè)試實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、創(chuàng)造性、組織協(xié)調(diào)能力等訪談法：讓被試者模擬應(yīng)聘的角色與由測(cè)試者扮演的相關(guān)人員進(jìn)行談話能測(cè)試口頭交往和語言表達(dá)能力、人際關(guān)系問題的解決能力、靈活應(yīng)變能力、待人接物的技巧、熱情真誠(chéng)的程度、快速處理難題的能力等即席發(fā)言法給被測(cè)者一個(gè)題目，讓其準(zhǔn)備5-10分鐘，然后做5分鐘左右的演講能測(cè)試語言表達(dá)能力、邏輯思維能力、反應(yīng)能力、理解能力、概括歸納能力、承受壓力的能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)等（四）留住核心員工的對(duì)策措施明確發(fā)展目標(biāo)，樹立共同愿景；充分授權(quán)，參與決策管理；優(yōu)化工作設(shè)計(jì)；招聘合適的員工，并適人適位；導(dǎo)入員工職業(yè)生涯管理；完善晉升與培訓(xùn)機(jī)制；公平有效的績(jī)效管理；外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上的薪酬定位；滿足員工個(gè)性化需求的福利計(jì)劃；實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、金降落傘計(jì)劃、金手銬計(jì)劃、金臺(tái)階計(jì)劃……；充分交流溝通基礎(chǔ)上的相互承諾；塑造企業(yè)文化，建立心理面契約。四、相關(guān)的案例和論文（一）案例設(shè)計(jì)辦公室主任的素質(zhì)測(cè)評(píng)方案根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題（二）論文A集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建企業(yè)招聘工作問題和對(duì)策的分析提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考構(gòu)建某公司的勝任力模型制定某公司的招聘戰(zhàn)略或招聘計(jì)劃設(shè)計(jì)某任職者的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)方案企業(yè)人員招聘的問題和對(duì)策分析招聘配置模塊項(xiàng)目策劃：1.設(shè)計(jì)辦公室主任的素質(zhì)測(cè)評(píng)方案下面為某公司辦公室主任的崗位職責(zé)（1）協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)做好重大決策,重要工作部署和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重要批示的貫徹和落實(shí),并根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行督促;協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理各項(xiàng)行政工作事宜;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的工作.（2）綜合掌握本公司主要工作情況和問題,組織調(diào)查研究.（3）負(fù)責(zé)做好上級(jí)單位,地方政府領(lǐng)導(dǎo)視察,檢查,調(diào)研的安排和接待工作.（4）及時(shí)了解和協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)性問題.該公司準(zhǔn)備實(shí)行競(jìng)聘上崗,因此要對(duì)候選人做選拔性測(cè)評(píng),請(qǐng)為該公司人力資源部撰寫一份選擇性素質(zhì)測(cè)評(píng)工作方案.參考答案:（1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型.在次基礎(chǔ)上確定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系,明確測(cè)評(píng)指示以及相對(duì)權(quán)重,具體可參考下表:序號(hào)勝任特征測(cè)評(píng)指示權(quán)重(%)得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力154應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達(dá)能力表達(dá)能力59自我管理能力自我管理能力5溝通與協(xié)作能力為例,采用5級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),其評(píng)分量表參見下表:指示名稱指示等級(jí)指示等級(jí)定義得分溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力E級(jí)很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作1D級(jí)能與他人進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通,簡(jiǎn)單的協(xié)作2C級(jí)可以運(yùn)用一定的方式,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛3B級(jí)能夠運(yùn)用各種溝通方式如語言表達(dá)等,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛,具有良好的團(tuán)隊(duì)精神4A級(jí)能夠根據(jù)客觀情況的變化,進(jìn)行自我心理調(diào)試善于運(yùn)用各種溝通方式如語言表達(dá)等,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛5（2）組建測(cè)評(píng)小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗(yàn)，有公正之心，原則性強(qiáng)，作風(fēng)正派，掌握測(cè)評(píng)技巧，有主見等。（3）選擇測(cè)評(píng)方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論﹑結(jié)構(gòu)化面試﹑公文筐測(cè)試等，不同的測(cè)評(píng)方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上3種辦法，具體參見下表：測(cè)評(píng)方法測(cè)評(píng)的指示無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力，戰(zhàn)略性思維，協(xié)作能力，表達(dá)能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維，調(diào)查研究能力，自我管理能力公文筐測(cè)試督導(dǎo)能力，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力，戰(zhàn)略性思維，調(diào)查研究能力（4）設(shè)計(jì)測(cè)試目的（5）確定測(cè)評(píng)時(shí)間和地點(diǎn)（6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測(cè)評(píng)容易發(fā)生的心理偏差（7）發(fā)布招聘信息，運(yùn)用篩選簡(jiǎn)歷和求職申請(qǐng)表的方法，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選（8）對(duì)篩選出來的應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)評(píng)（9）測(cè)評(píng)結(jié)果處理，比較，產(chǎn)生測(cè)評(píng)報(bào)告，確定最優(yōu)人選，做出最終決策（10）認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目策劃：2.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題面試評(píng)價(jià)見下表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（%）單項(xiàng)評(píng)分A衣著得體與行為舉止15B語言組織與表達(dá)能力25C知識(shí)面與文化修養(yǎng)15D對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知20E加權(quán)平均分25根據(jù)上表請(qǐng)回答：素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是什么？從素質(zhì)測(cè)評(píng)的量化形式來看，請(qǐng)指出該表屬于哪一種量化形式（一次量化還是二次量化），并作說明該表是否運(yùn)用了當(dāng)量量化？當(dāng)量量化適用于什么情況？參考答案：1．根據(jù)面試評(píng)價(jià)表得知（1）素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)度，標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是只測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范行為特征或表現(xiàn)的描述與規(guī)定，如題目中的“衣著得體與行為舉止”，“語言組織與表達(dá)能力”。“知識(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)范圍，強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題目中的“15%”，“20%”，“25%”。所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍，強(qiáng)度和頻率）的符號(hào)表示，通常用字母（A,B,C等），漢字（甲乙丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化既指示對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題目中首先賦予了每個(gè)指示不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成而次量化，即橫向量化。（3）運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化書遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。命題論文1：A集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建一、A集團(tuán)勝任力模型構(gòu)建的背景A集團(tuán)是全球領(lǐng)先的，中國(guó)最具價(jià)值品牌的白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土化設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。A集團(tuán)目前正處于全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)健康、長(zhǎng)期、持續(xù)、高速成長(zhǎng)。這對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的挑戰(zhàn)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升要通過員工競(jìng)爭(zhēng)力的提升來實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，集團(tuán)化運(yùn)作和全球化的發(fā)展，要求A集團(tuán)的員工和管理者能夠始終保持創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新的文化，這就要求人力資源管理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融入，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供合適的人才，要求企業(yè)具備完善的、先進(jìn)的人力資源管理體系和人才發(fā)展機(jī)制。二、勝任力模型開發(fā)核心工具：行為事件訪談和管理層（專家）訪談。訪談是進(jìn)行能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行能力數(shù)據(jù)搜集的有效方法，本文涉及的訪談方法如下：行為事件訪談（BEI）。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。管理層（專家）訪談（SME）。對(duì)于管理層和企業(yè)內(nèi)部專家，訪談的重點(diǎn)在于從管理層角度了解他們所關(guān)注的員工核心能力以及歸納自己在企業(yè)內(nèi)部成功的關(guān)鍵因素。三、勝任力模型構(gòu)建的方法和流程為保證能力模型的設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)發(fā)展的組織需求與人才管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)緊密結(jié)合。能力模型的設(shè)計(jì)包括四方面的輸入：企業(yè)全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)員工素質(zhì)和能力的期望；企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素質(zhì)和能力要求；高績(jī)效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析；標(biāo)桿公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心能力模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用的研究經(jīng)驗(yàn)。為了采集以上四個(gè)方面的數(shù)據(jù)，針對(duì)企業(yè)四類人員進(jìn)行了訪談：第一類是公司中高級(jí)管理層，共5位。深入理解企業(yè)使命和價(jià)值觀內(nèi)涵以及管理層對(duì)員工的要求，深入挖掘企業(yè)未來戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、相關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)；了解管理層對(duì)當(dāng)前組織能力和人才管理現(xiàn)狀與未來需求的看法。第二類是公司中基層管理層，共10位。挖掘中基層管理層所直接發(fā)現(xiàn)的員工能力的問題及具體行為表現(xiàn)，結(jié)合過去自身成功經(jīng)驗(yàn)幫助總結(jié)關(guān)鍵核心能力。第三類是專家，共5位。了解與在企業(yè)文化、組織架構(gòu)、能力發(fā)展等領(lǐng)域有較深積累的專家對(duì)能力模型的專業(yè)意見。第四類是高績(jī)效優(yōu)秀員工。了解高績(jī)效優(yōu)秀員工的實(shí)際行為事例，深入發(fā)掘背后的能力特質(zhì)。進(jìn)行每位高績(jī)效員工的BEI訪談后，整理記錄文件，作為數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)。行為時(shí)間訪談?dòng)涗浄治?，?shù)據(jù)分析分為兩步進(jìn)行：（1）發(fā)現(xiàn)可編碼的能力數(shù)據(jù)。從訪談?dòng)涗浿邪l(fā)現(xiàn)可以進(jìn)行編碼的數(shù)據(jù)，首先遵循以下基本的選擇原則：是被訪者個(gè)人的行為（或思考、感受、語言）；是在一次特定事件中的行為：有較為詳細(xì)的細(xì)節(jié)，而不只是簡(jiǎn)單的概念，或者只是方法性的描述。（2）能力主題分析。從紛繁復(fù)雜的BEI事件中發(fā)現(xiàn)所蘊(yùn)含的績(jī)優(yōu)員工與普通員工的差異，成為能力主題分析的直接數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對(duì)可編碼數(shù)據(jù)進(jìn)行能力主題分析的方式包括兩種：參照通用的能力辭典，基于BEI數(shù)據(jù)去對(duì)應(yīng)相應(yīng)的能力主題：或從BEI數(shù)據(jù)中總結(jié)、歸納新的能力主題。同樣，也對(duì)管理層和專家訪談的記錄做分析。通過對(duì)骨干管理層的訪談，績(jī)效深入探詢管理層所面對(duì)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)了這些能代表業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的“戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)”：（1）創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)和改進(jìn)，提升產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）改進(jìn)工作流程和工作方法，提升效率和效果。（3）保障產(chǎn)品及交付質(zhì)量，獲取更高的客戶滿意度。（4）以無邊界團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式完成跨職能部門的共同目標(biāo)。（5）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開拓市場(chǎng)份額，達(dá)成高挑戰(zhàn)的市場(chǎng)目標(biāo)。（6）孵化新的產(chǎn)業(yè)（或經(jīng)營(yíng)體），開拓全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過對(duì)高績(jī)效員工訪談?dòng)涗浀姆治觯覀儗⒋嬖谙嗨脐P(guān)系的行為進(jìn)行了歸納整理，并形成9項(xiàng)備選的能力素質(zhì)。關(guān)注客戶。能夠始終關(guān)注客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）的利益和滿意，積極主動(dòng)地響應(yīng)客戶的需求，恪守對(duì)客戶的承諾，努力追求客戶滿意。積極收集來自客戶的反饋、問題及建議、致力于建立與客戶的信任關(guān)系。熱愛企業(yè)。對(duì)企業(yè)的未來有強(qiáng)烈的認(rèn)同和熱愛，出于這種熱愛，以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人，高度關(guān)注企業(yè)的利益和美譽(yù)度。將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行良好結(jié)合，對(duì)危害企業(yè)的行為勇于直言不諱地提出。承擔(dān)責(zé)任。具備強(qiáng)烈的責(zé)任心，不僅貢獻(xiàn)高質(zhì)量的工作產(chǎn)出，而且能夠擔(dān)當(dāng)工作中的問題、困難和挑戰(zhàn)。認(rèn)真、專注地完成工作范圍內(nèi)的職責(zé)，致力于達(dá)到更好的工作結(jié)果。追求卓越。不斷為自己設(shè)立更高的目標(biāo)，始終保有積極主動(dòng)的心態(tài)，不因困難和障礙而放棄，努力實(shí)現(xiàn)卓越水平。為自己設(shè)立更具挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，努力達(dá)到卓越目標(biāo)。致力專精。能保持主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐以提升自己的專業(yè)水平。主動(dòng)學(xué)習(xí)與自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)，以提升工作表現(xiàn)，主動(dòng)尋求多方反饋以分析和了解自己工作中需要提高的地方，并立即采取有效行動(dòng)。探索創(chuàng)新。能夠有勇氣否定過去的成功，在成功的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新性探索，并樂在其中。勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式，不因經(jīng)驗(yàn)而拘束思路。管理目標(biāo)。以目標(biāo)為導(dǎo)向，積極地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，并按照計(jì)劃付出努力，協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源以達(dá)成目標(biāo)。不將精力花在質(zhì)疑目標(biāo)上，一旦目標(biāo)確定，即堅(jiān)定地向目標(biāo)努力。解決問題。在問題面前能保持冷靜的分析，善于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因，并開發(fā)有效的解決方案，有效地解決問題。以有效的方式收集一線的資料和問題的關(guān)鍵信息，關(guān)注問題的細(xì)節(jié)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作。能夠進(jìn)行卓越的團(tuán)隊(duì)合作，主動(dòng)進(jìn)行有效溝通，傾聽他人的意見和觀點(diǎn)，積極分享信息，共同協(xié)作以達(dá)到共贏的滿意結(jié)果。積極主動(dòng)地與他人進(jìn)行溝通。四、勝任力模型的驗(yàn)證1.勝任里模型的研討驗(yàn)證能力模型初稿形成后，召開了補(bǔ)充研討會(huì)，以匯聚專家、核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的理解，對(duì)核心能力模型給出補(bǔ)充意見；對(duì)初步設(shè)計(jì)的備選能力進(jìn)行驗(yàn)證性評(píng)估。補(bǔ)充研討會(huì)通過三個(gè)方面的討論，為核心能力素質(zhì)模型的聚焦提供參考：高績(jī)效員工實(shí)踐中的主導(dǎo)能力。驗(yàn)證評(píng)估以9項(xiàng)備選能力為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)所選擇的高績(jī)效員工、普通員工、低績(jī)效員工分別進(jìn)行能力評(píng)價(jià)，以觀察備選能力是否能夠?qū)⒉煌?jī)效層級(jí)的員工進(jìn)行明顯的區(qū)分。從備選能力驗(yàn)證性評(píng)估結(jié)果來看，高績(jī)效員工、普通員工、低績(jī)效員工在9項(xiàng)備選能力中的得分存在明顯的分水嶺?；?項(xiàng)備選能力、高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的能力差異被明顯的表現(xiàn)出來。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工提出的客觀要求。驗(yàn)證評(píng)估以9項(xiàng)備選能力為基礎(chǔ)，邀請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的角度出發(fā)，評(píng)價(jià)備選能力的重要程度。通過與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各能力的重要性評(píng)估，不同的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的能力的重要性有所差異，但從不同的戰(zhàn)略角度看，一部分能力被多次地聚焦，使得這些能力對(duì)戰(zhàn)略的重要性得到了充分凸顯。企業(yè)文化對(duì)員工能力的核心訴求。我們通過邀請(qǐng)參與研討會(huì)的各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)通用的文化因素進(jìn)行“重要程度”和“缺失程度”的評(píng)估，其關(guān)聯(lián)分析的結(jié)果幫助我們明確了需要通過核心能力素質(zhì)模型明確強(qiáng)調(diào)的文化內(nèi)涵。另外，各位參與研討的領(lǐng)導(dǎo)也表達(dá)了希望在核心能力素質(zhì)模型中突出強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)涵，主要包括：創(chuàng)新、追求卓越、溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶導(dǎo)向、承擔(dān)責(zé)任。2.勝任力模型問卷評(píng)估為驗(yàn)證備選能力的有效性，通過調(diào)查問卷進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的驗(yàn)證評(píng)估（共60人）。調(diào)研結(jié)論：從被調(diào)查人的工作業(yè)績(jī)出發(fā)，在重要度上，關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、熱愛企業(yè)和致力專精這四項(xiàng)能力得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為自己比較薄弱的能力中，關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、熱愛企業(yè)的得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為內(nèi)外部客戶對(duì)解決問題、關(guān)注客戶、和承擔(dān)責(zé)任這三項(xiàng)能力是比價(jià)看重的；從調(diào)查問卷評(píng)估結(jié)果來看，缺乏明確的流程和制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評(píng)機(jī)制是阻礙員工獲取和發(fā)揮能力的主要因素。五、勝任力模型終稿的設(shè)計(jì)思路為了更好地幫助員工理解核心能力素質(zhì)模型以及從邏輯層面上清晰地表現(xiàn)多項(xiàng)能力的差別，將核心能力素質(zhì)模型按照如下思路進(jìn)行了最終構(gòu)建和修訂。層面1：核心素質(zhì)——熱誠(chéng)敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠(chéng)實(shí)可信。核心素質(zhì)是加入企業(yè)的基本要求，是基本的品德保障，這三項(xiàng)核心素質(zhì)構(gòu)成了成為杰出員工的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。層面2：核心能力——客戶為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向。思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。這些核心能力都服務(wù)于企業(yè)的核心目標(biāo)——“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”，是支持這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的能力保障。命題論文2企業(yè)招聘工作問題和對(duì)策的分析招聘作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職責(zé)，它的功能就是要為企業(yè)獲取合格的人力資源，尤其是在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，能否吸引并選拔到優(yōu)秀的人才，已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源管理的吸納功能因此就愈發(fā)顯得重要，而這象功能正是通過招聘錄用來實(shí)現(xiàn)的。作為人力資源管理的一項(xiàng)基本職能活動(dòng)，招聘錄用是人力資源進(jìn)入企業(yè)或者具體職位的重要入口，它的有效實(shí)施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的前提，也是整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。一﹑招聘工作的6R原則既然招聘工作對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是如此的重要，那么他就要按照一個(gè)合理規(guī)范的原則來執(zhí)行。通常來講，良好的招聘活動(dòng)必須達(dá)到6R的基本目標(biāo)：（一）恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間（RIGHTTIME）。這就是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成招聘工作，及時(shí)補(bǔ)充企業(yè)所需的人員，這也是對(duì)招聘活動(dòng)最基本的要求。（二）適當(dāng)?shù)膩碓矗≧IGHTSOURCE）。就是要通過恰當(dāng)?shù)那纴韺ふ夷繕?biāo)人員，不同的職位對(duì)人員的要求是不同的，因此要針對(duì)那些與空缺職位匹配程度較高的目標(biāo)群體進(jìn)行招聘。（三）恰當(dāng)?shù)某杀荆≧IGHTCOST）。就是要以最低的成本來完成招聘工作，當(dāng)然這是以保證招聘質(zhì)量作為前提條件的，在同樣的招聘質(zhì)量下，應(yīng)當(dāng)選擇那些費(fèi)用最少的方法。（四）恰當(dāng)?shù)娜诉x（RIGHTPEOPLE）。就是要把合適的人員吸引過來參加企業(yè)的應(yīng)聘，這包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的要求。（五）恰當(dāng)?shù)姆秶≧IGHTAREA）。就是要在恰當(dāng)?shù)目臻g范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動(dòng)，這一空間范圍只要能夠吸引足夠數(shù)量的合格人員即可。（六）恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ≧IGHTINFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺職位的工作職責(zé)內(nèi)容，任職資格要求，以及企業(yè)的相關(guān)情況作出全面而準(zhǔn)確地描述，使應(yīng)聘者能夠充分了解有關(guān)信息，以便對(duì)自己的應(yīng)聘活動(dòng)做出判斷。二、我國(guó)企業(yè)招聘工作的現(xiàn)存問題（一）規(guī)劃性的缺陷有關(guān)調(diào)查顯示，有書面的，正式的招聘計(jì)劃，并能夠按計(jì)劃執(zhí)行企業(yè)不到三分之一，大量企業(yè)都只將招聘工作納入階段工作目標(biāo)，但是針對(duì)招聘本身，卻沒有詳細(xì)的書面計(jì)劃，或者并沒有嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，人員的引進(jìn)較為隨意，更多時(shí)候是在人手緊缺或者人員發(fā)生流失的情況下倉(cāng)促地展開招聘。（二）科學(xué)性不足中國(guó)企業(yè)目前的招聘整體水平還處在相對(duì)初級(jí)的階段，遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)已形成的標(biāo)準(zhǔn)化，流程化招聘體系的地步。在招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)中，基于主觀經(jīng)驗(yàn)的招聘方式占據(jù)了首要位置，科學(xué)化，系統(tǒng)化的理論還未能普及開。（三）專業(yè)性的差距無論是規(guī)劃性的問題還是科學(xué)性的問題，實(shí)質(zhì)上也都是人力資源部門和企業(yè)管理者對(duì)于專業(yè)性的把握不足所導(dǎo)致的，集中表現(xiàn)在招聘形式的單一，招聘需求的把握這兩方面。三、完善我國(guó)企業(yè)招聘工作的對(duì)策（一）制定合理的招聘計(jì)劃準(zhǔn)確的崗位定位。企業(yè)的發(fā)展壯大階段離不開人員的增補(bǔ)，因此必須對(duì)崗位要求準(zhǔn)備定位，保證崗位的職能要求在企業(yè)動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃中的合理預(yù)見性，以便能配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因而針對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展，需要人力資源從業(yè)人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)思考，深入了解企業(yè)的發(fā)展方向，有遠(yuǎn)見地預(yù)先制訂詳細(xì)而系統(tǒng)的人才招聘計(jì)劃，才能使企業(yè)的招聘人員面對(duì)企業(yè)的人才空缺時(shí)，已經(jīng)有了充分的預(yù)知，在招聘的行為過程中，可以充分把握崗位的需求背景因素，更加目的明確地開展工作。選擇合適渠道。尋找目標(biāo)人群企業(yè)在招聘行為過程之前，首先要考慮招聘的成本與效益。在明確招聘需求后，定位招聘的目標(biāo)人群及把招聘信息采用何種渠道有效地傳遞到這些目標(biāo)群體中。針對(duì)企業(yè)的基層生產(chǎn)一線員工，可以委托勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)，節(jié)約企業(yè)中人力資源從業(yè)人員的人工成本及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，并且提高企業(yè)招聘效率。對(duì)于企業(yè)的中層人員，比較有效的方式是采用招聘會(huì)、報(bào)紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式。而對(duì)于高層人員的招聘，