市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要點(diǎn)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要點(diǎn)公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場(chǎng)和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)（利潤(rùn)和成長(zhǎng)）三星在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略9%，在本個(gè)十年末，中國(guó)的比重將上升到20%，Kim

Youngha希望讓“三星更像一家中國(guó)企業(yè)，而非韓國(guó)企業(yè)?！弊龅年P(guān)鍵決定是改變?nèi)堑姆咒N(xiāo)網(wǎng)，以全國(guó)性零售商為依托，如國(guó)美和蘇寧，并開(kāi)設(shè)自有零售店。

營(yíng)銷(xiāo)者每天都會(huì)遇到戰(zhàn)略性問(wèn)題周末到我們的飯店進(jìn)餐的顧客數(shù)量下降了。我們是否應(yīng)該重新設(shè)計(jì)菜單？還是降低價(jià)格？采用特別的促銷(xiāo)方式？改變餐廳的裝修？近期的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研表明，我們并沒(méi)有接觸目標(biāo)顧客——25-26歲的消費(fèi)者。公司是否應(yīng)當(dāng)考慮重新選擇廣告公司？戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplanning)戰(zhàn)略計(jì)劃確定一個(gè)組織的目標(biāo)并實(shí)施活動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程包括對(duì)必要資源的配置。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(tacticalplanning)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的補(bǔ)充，用以對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃所明確的實(shí)施過(guò)程提供指導(dǎo)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般涉及短期行為，關(guān)注為實(shí)現(xiàn)大的戰(zhàn)略計(jì)劃而必須完成的當(dāng)前或近期的活動(dòng)。區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：A.沃爾瑪決定進(jìn)入日本市場(chǎng)B.一家面包店決定在其產(chǎn)品系列中加入咖啡營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃實(shí)施那些為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)而制訂的計(jì)劃活動(dòng)過(guò)程，這是制訂任何營(yíng)銷(xiāo)策略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略計(jì)劃定義公司使命設(shè)定公司目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)和其他職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場(chǎng)級(jí)公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃階段和步驟對(duì)組織目的的表述，即組織在大環(huán)境中想要完成的事情市場(chǎng)導(dǎo)向而非產(chǎn)品導(dǎo)向避免將組織的使命定義得過(guò)于狹窄或過(guò)于寬泛組織的使命應(yīng)當(dāng)與其市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)使命陳述戰(zhàn)略計(jì)劃舉例：聯(lián)想集團(tuán)：未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)。

柯達(dá)：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)。IBM：無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類(lèi)的進(jìn)步微軟公司：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。中國(guó)移動(dòng)通信：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁。耐克公司：體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺(jué)。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西。使命需要轉(zhuǎn)化成為各個(gè)管理層具體支持性的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定必須支持這些營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)設(shè)定公司目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃公司目標(biāo)在未來(lái)的12個(gè)月中，利潤(rùn)提高10%；到2010年市場(chǎng)份額達(dá)到20%；下一年內(nèi)新增50家店鋪；未來(lái)24個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)12種新產(chǎn)品規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合——做好規(guī)劃。分析當(dāng)前業(yè)務(wù)組合形成未來(lái)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）評(píng)估各個(gè)SBU

波士頓(BCG)的成長(zhǎng)—份額矩陣將其所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類(lèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率組合設(shè)計(jì)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合分析當(dāng)前業(yè)務(wù)組合形成未來(lái)業(yè)務(wù)組合確定各個(gè)業(yè)務(wù)單位在將來(lái)扮演的角色

增加投資保持當(dāng)前投入水平收獲戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位出售、淘汰或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的位置將發(fā)生變化

組合設(shè)計(jì)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合10%0市場(chǎng)增長(zhǎng)率

10x1x0.1x

相對(duì)市場(chǎng)占有率明星產(chǎn)品問(wèn)題產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品四象限法（BCG法）明星類(lèi)—高市場(chǎng)占有率/高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（現(xiàn)金中性）金牛類(lèi)—高市場(chǎng)占有率/低市場(chǎng)增長(zhǎng)率（產(chǎn)品現(xiàn)金）問(wèn)題類(lèi)—低市場(chǎng)占有率/高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（現(xiàn)金消耗）瘦狗類(lèi)—低市場(chǎng)占有率/低市場(chǎng)增長(zhǎng)率（現(xiàn)金中性）規(guī)劃業(yè)務(wù)組合練習(xí)題：某企業(yè)產(chǎn)品組合中，A、B、C、D五種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額資料如下表：試在四象限圖中每個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目分別屬于哪一類(lèi)產(chǎn)品,以及應(yīng)該取得相應(yīng)策略。（1）求市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率r=（本年銷(xiāo)售額-上一年銷(xiāo)售額）/上一年銷(xiāo)售額*100%rA=300-260.8/260.8*100%=15%rB=210-200/200*100%=5%rC=464-400/400*100%=16%rD=345-300/300*100%=15%（2）求相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率r’=企業(yè)銷(xiāo)售額/最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)售額r’A=300/100=3r’B=210/105=2r’C=464/500=0.928r’D=345/575=0.6（3）產(chǎn)品類(lèi)型及策略A——明星產(chǎn)品B——金牛產(chǎn)品C、D——問(wèn)題產(chǎn)品公司常犯的錯(cuò)誤所有業(yè)務(wù)要求同樣的增長(zhǎng)和收益率給金牛資金太少給瘦狗產(chǎn)品資金太多，希望扭轉(zhuǎn)局面，但常失敗使用困難、費(fèi)時(shí)，實(shí)施起來(lái)成本高昂集中在對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)上太強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大矩陣方法的問(wèn)題規(guī)劃業(yè)務(wù)組合市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集式增長(zhǎng)策略識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且為捕捉這些機(jī)會(huì)制定戰(zhàn)略。規(guī)劃業(yè)務(wù)組合密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略條件企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)如果還有贏利潛力形式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透增加功能提高質(zhì)量對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品改型變異或增加系列新品種形式密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透從地方市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展到國(guó)際市場(chǎng)努力使現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場(chǎng)新的顧客形式密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透新的顧客增加促銷(xiāo)，增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，降價(jià)等形式一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略條件企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長(zhǎng)力大，或?qū)嵭幸惑w化后可提高效率和贏利能力形式后向一體化前向一體化橫向一體化一體化增長(zhǎng)策略后向一體化前向一體化橫向一體化生產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，供產(chǎn)結(jié)合目的降低購(gòu)進(jìn)成本保證貨源保證質(zhì)量形式一體化增長(zhǎng)策略后向一體化前向一體化橫向一體化企業(yè)向前控制分銷(xiāo)系統(tǒng)，產(chǎn)銷(xiāo)一體化目的增強(qiáng)銷(xiāo)售能力和影響力降低分銷(xiāo)成本鋪貨成本、交易成本

形式一體化增長(zhǎng)策略后向一體化前向一體化橫向一體化兼并或控制競(jìng)爭(zhēng)者目的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰擴(kuò)大市場(chǎng)份額

形式一體化增長(zhǎng)策略條件當(dāng)企業(yè)所屬行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)本行業(yè)外有了好的機(jī)會(huì)公司具備利用機(jī)會(huì)的資源和能力形式同心多樣化水平多樣化綜合多樣化多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化綜合多樣化新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在技術(shù)上是相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較少目的有利于發(fā)揮企業(yè)原有技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)

形式多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化綜合多樣化新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在技術(shù)上不相關(guān)，但面對(duì)的市場(chǎng)是相關(guān)的。針對(duì)現(xiàn)有顧客

形式多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化綜合多樣化發(fā)展與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客美國(guó)柯達(dá)主營(yíng)感光材料和照相器材，同時(shí)涉足食品、石油、化工保險(xiǎn)等行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大形式多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

概述：通過(guò)對(duì)行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量極其深層次的影響因素的分析，研究競(jìng)爭(zhēng)作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長(zhǎng)期可行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五種力量的影響因素A.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)形成競(jìng)爭(zhēng)加劇因素競(jìng)爭(zhēng)者增加競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方面更為均衡對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價(jià)更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低競(jìng)爭(zhēng)行為削價(jià)增加廣告提高質(zhì)量增加產(chǎn)品特色提供服務(wù)延長(zhǎng)保修期制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入

構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)和專(zhuān)有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的缺乏用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度用戶較強(qiáng)的品牌偏好對(duì)大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷(xiāo)渠道政府的管制政策缺乏原材料來(lái)源專(zhuān)利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置潛在的市場(chǎng)飽和行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C.替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品性能/價(jià)格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D.供應(yīng)商議價(jià)力量

供應(yīng)商議價(jià)力量增強(qiáng)的因素供應(yīng)商集中度高沒(méi)有替代品行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶供應(yīng)品是買(mǎi)方主要投入品供應(yīng)品具有差異性或買(mǎi)方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略E.購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量增強(qiáng)的因素購(gòu)買(mǎi)是大批量和集中進(jìn)行的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購(gòu)買(mǎi)品是標(biāo)準(zhǔn)或非差異性產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買(mǎi)品對(duì)質(zhì)量無(wú)重大影響購(gòu)買(mǎi)者掌握充分信息購(gòu)買(mǎi)者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實(shí)威脅制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行評(píng)價(jià)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)五種力量進(jìn)行分析由于行業(yè)內(nèi)存在耐克、銳步、Adidas和Converse等具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的大公司，因此行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度高行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，潛在競(jìng)爭(zhēng)者威脅較低其它鞋類(lèi)不能提供運(yùn)動(dòng)高強(qiáng)度性能，替代品威脅低亞洲供應(yīng)商規(guī)模和實(shí)力不斷增大，供方議價(jià)能力中等但正在增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量少且質(zhì)量影響較大，買(mǎi)方議價(jià)能力中等但偏低制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基于上述分析，可以認(rèn)為該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況中等，行業(yè)的利潤(rùn)水平不是很高。制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特五力分析模型的缺陷

該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。SWOT分析SWOT分析是一種重要的戰(zhàn)略計(jì)劃工具，它能夠幫助計(jì)劃者將組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與組織外部的機(jī)會(huì)、威脅加以比較優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunities）、威脅（threats）SWOT分析優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)能力顧客忠誠(chéng)專(zhuān)利劣勢(shì)產(chǎn)品線過(guò)窄缺乏管理運(yùn)營(yíng)成本高財(cái)務(wù)能力不足市場(chǎng)形象差機(jī)會(huì)增加產(chǎn)品線進(jìn)入新市場(chǎng)收購(gòu)具備所需技術(shù)的公司威脅不斷變化的購(gòu)買(mǎi)者口味新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入不利的政府政策制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同市場(chǎng)地位的企業(yè)應(yīng)采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略——占有最大的市場(chǎng)份額，在行業(yè)中起領(lǐng)導(dǎo)作用（1）擴(kuò)大總需求（2）保護(hù)市場(chǎng)份額（3）擴(kuò)大市場(chǎng)份額制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（1）正面進(jìn)攻（2）側(cè)翼進(jìn)攻（3）包抄進(jìn)攻（4）迂回進(jìn)攻（5）游擊進(jìn)攻制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略作為市場(chǎng)跟隨者可以學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，模仿或改善領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)方案，其投資額通常較低。1.復(fù)制者，即緊密跟隨在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)組合方面，盡可能仿效主導(dǎo)者。2．模仿者,即有距離的跟隨模仿領(lǐng)導(dǎo)者的主要方面，如：目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新，價(jià)格水平。3．調(diào)整者，即有選擇的跟隨一方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，另一方面又自行其事。并不盲目地跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的戰(zhàn)爭(zhēng)。他們通常會(huì)成長(zhǎng)為未來(lái)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用跟隨戰(zhàn)略的條件行業(yè)要有一定的成熟度，要有可以跟隨的“目標(biāo)”產(chǎn)品具備形成差異化的條件案例：海爾彩電對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分和重新組合案例：聯(lián)通在積累好資源之前掩飾戰(zhàn)略意圖案例：蒙牛和伊利在跟隨中進(jìn)行更好的創(chuàng)新與超越案例：ZARA制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略跟隨策略種類(lèi)產(chǎn)品跟隨區(qū)域跟隨包裝跟隨名稱跟隨補(bǔ)充跟隨制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者指專(zhuān)門(mén)為規(guī)模較小的或大公司不敢興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。

百事可樂(lè)的利基勝利

百事可樂(lè)公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎(jiǎng)原因是：“幫助百事可樂(lè)成功地進(jìn)入了多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并獲得領(lǐng)先地位，同時(shí)針對(duì)不同的利基市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，使公司的凈利潤(rùn)保持兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)?！敝贫ǜ?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理想的利基市場(chǎng)具有以下特征：1.具有足夠的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利；2.具備持續(xù)發(fā)展的潛力；3.市場(chǎng)過(guò)小、差異性較大，以致于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧；4.企業(yè)具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；5.企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)于利基戰(zhàn)略利基戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)的法寶

利基策略讓企業(yè)由小變大

大企業(yè)仍需要利基

復(fù)合利基成就基業(yè)長(zhǎng)青

分析計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行計(jì)劃控制測(cè)量結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果采取糾偏措施營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)分析、計(jì)劃、實(shí)施和控制之間的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)