經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第八章演示文稿

經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第八章演示文稿當(dāng)前1頁，總共42頁。經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第八章當(dāng)前2頁，總共42頁。第八章工作計劃與控制[學(xué)習(xí)目標(biāo)]應(yīng)知：（1）知道計劃的含義、類型與程序。（2）了解目標(biāo)管理的特點與程序。（3）理解企業(yè)環(huán)境分析與決策的關(guān)系。（4）掌握決策的基本程序和方法。（5）知道計劃和決策實施的基本步驟。（6）理解和掌握控制的基本步驟和方法。應(yīng)會：（1）會初步運用制定企業(yè)計劃和決策的基本步驟和方法。（2）培養(yǎng)自己推行目標(biāo)管理的能力。（3）學(xué)會正確地分析界定問題和進(jìn)行決策。（4）學(xué)會企業(yè)計劃和決策的有效實施與控制。當(dāng)前3頁，總共42頁。[案例導(dǎo)入]上海世博會工程建設(shè)的計劃和控制上海世博會工程是一項龐大的工程，怎樣管理如此龐雜的項目群，是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果把上海世博會工程的管理體系用金字塔來表示，那么位于塔尖的是工程建設(shè)指揮部，中間層依次為總體項目管理部，實務(wù)項目管理部，專業(yè)咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、造價公司，位于底端的是總承包商、分包商和供貨商。世博會工程建設(shè)面臨的主要問題包括：工程進(jìn)度壓力大，投資計劃完成有一定差距；由于項目規(guī)模大、數(shù)量多，全面開工后指揮部的管理工作跟不上，指令和溝通尚不十分順暢；部門之間的合作仍需要磨合，任務(wù)分工和工作流程仍需進(jìn)一步明確。為了解決上述問題，擔(dān)任此項重任的上海世博會總體項目管理負(fù)責(zé)人樂云教授和他的同事借鑒了發(fā)達(dá)國家的項目管理經(jīng)驗——三維視角和集約整合管理模式，樂云教授把這種模式簡稱為三維集約。三維視角包括組織視角、進(jìn)度視角和流程視角。當(dāng)前4頁，總共42頁。組織視角是把項目群分成若干單元，由不同的組織機構(gòu)負(fù)責(zé)管理，如將中國館和各國展館劃入場館及配套設(shè)施單元，分為永久性場館和臨時性場館兩大類，將其中的世博中心、演藝中心、主題館、世博村劃入永久性項目單元，將道路、公園綠化、世博軸、水工項目、通訊項目等劃入市政項目單元等。指揮部下分技術(shù)處、綜合處、工程處、合約財務(wù)處、材料設(shè)備處、安全質(zhì)量處、配套處、協(xié)調(diào)處8個部門。這些部門為各項目部提供服務(wù)，處理日常事務(wù)。“進(jìn)度視角是項目管理的核心，進(jìn)度控制不能成為一句空話?！睒吩平淌谡f。他表示，要對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行分解、細(xì)化，并形成系統(tǒng)。工作人員要按照不同階段的不同特點，進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制，建立進(jìn)度計劃與實際進(jìn)展的比較機制，形成控制體系。比如上海世博會專用越江隧道工程，如果掘進(jìn)進(jìn)度控制不好，就會影響其他項目的進(jìn)展。

當(dāng)前5頁，總共42頁。流程視角是整個項目管理的大動脈。針對投資控制和合同管理工作，將整個工作流程制成表格，其具體流程是：合同初稿形成——交由指揮部辦公室合約處進(jìn)行修改——指揮部辦公室主任進(jìn)行審批——交由指揮部分管領(lǐng)導(dǎo)簽署。在整個過程中，還涉及法律部、指揮部工程處、材料處等多個部門，有了這個流程表，每項投資和合同管理都能有序地分類歸檔。集約整合管理模式的具體分類主要從流域、地域、服務(wù)對象、項目類別、技術(shù)特點等方面著手。比如，按照流域分類進(jìn)行集約整合，規(guī)劃設(shè)計工作是先從整條河流的綜合規(guī)劃開始的，再進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟(jì)開發(fā)分析，確定開發(fā)順序，然后開展每個項目的招標(biāo)設(shè)計和施工圖設(shè)計等工作。討論：（1）如果你是上海世博會工程建設(shè)的負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該采取什么步驟制定有效的工作計劃？（2）你如何理解“進(jìn)度控制不能成為一句空話”這句話？（3）從上海世博會的成功舉辦，談?wù)勀銓ぷ饔媱澟c控制的認(rèn)識。當(dāng)前6頁，總共42頁。第一節(jié)計劃與目標(biāo)一、計劃與計劃工作（一）企業(yè)計劃的含義和內(nèi)容計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來行動方案。它是一項綜合性的全面管理工作。計劃的意義在于明確工作目標(biāo)，合理配置資源，協(xié)調(diào)組織行動，提高活動效率。廣義或動態(tài)的計劃工作來說的，可以通俗扼要地概括為6個方面，即：做什么（Whattodoit）？為什么做（Whytodoit）？何時做（Whentodoit）？何地做（Wheretodoit）？誰去做（Whotodoit）？怎么做（Howtodoit）？簡稱為“5W1H”。

當(dāng)前7頁，總共42頁。（二）計劃工作實施的基本程序

當(dāng)前8頁，總共42頁。（三）企業(yè)計劃書的基本結(jié)構(gòu)1．標(biāo)題2．正文3.附件4．落款【學(xué)習(xí)活動】要求學(xué)生就近選擇一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，選定一個部門，評價該部門某年度工作計劃書，并提出改進(jìn)的意見。當(dāng)前9頁，總共42頁。二、企業(yè)計劃的類型和指標(biāo)體系（一）企業(yè)計劃的類型1．按計劃形式分類2．按企業(yè)職能分類3.按期限分類4.按計劃內(nèi)容分類（二）企業(yè)計劃的指標(biāo)體系企業(yè)計劃指標(biāo)是指企業(yè)在計劃期內(nèi)的具體生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營條件下，預(yù)期所要達(dá)到的具體目標(biāo)和水平。企業(yè)計劃指標(biāo)按性質(zhì)劃分，有數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)兩大類。當(dāng)前10頁，總共42頁。三、企業(yè)計劃的編制程序和方法（一）企業(yè)計劃的編制程序當(dāng)前11頁，總共42頁。“PDCA”循環(huán)作為計劃的一種科學(xué)方法，一般有以下特點：（1）“PDCA”循環(huán)是大循環(huán)套小循環(huán)的圓。（2）“PDCA”循環(huán)每轉(zhuǎn)動一次，就提高一步。（3）“PDCA”循環(huán)是綜合性的循環(huán)。圖8-5“PDCA”循環(huán)大循環(huán)套小循環(huán)圓圖圖8-6“PDCA”循環(huán)圖當(dāng)前12頁，總共42頁。（二）企業(yè)計劃編制的方法1．專家會議法2．類推法3．意見推斷法4．滾動計劃法5．投入產(chǎn)出分析法6．規(guī)劃——項目預(yù)算法（PPBS）7．網(wǎng)絡(luò)圖8．魚刺圖當(dāng)前13頁，總共42頁。網(wǎng)絡(luò)圖[案例]小型加工車間建筑施工計劃將建造小型加工車間項目分為若干作業(yè)，如表8-1所示，先行作業(yè)是指該作業(yè)開始之前必須完成的相鄰作業(yè)。當(dāng)前14頁，總共42頁。繪制網(wǎng)絡(luò)圖，如圖8-8。圖中實線表示的是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵作業(yè)鏈，即A－B－C－E－F－G－I－J。在這一鏈上的任何一項作業(yè)若是推遲完成，都將影響計劃的按時完成。虛線上的作業(yè)若無法按照預(yù)期的時間完工，在一定限度內(nèi)對計劃的按時完成影響不大。根據(jù)繪制的網(wǎng)絡(luò)力，在作業(yè)鏈C-D－H－I－J上的時間為8天（2＋3＋2＋1＝8），而在作業(yè)鏈C－E－F－G－I－J上的時間為9天（2＋2＋2＋2＋1＝9）。在制定作業(yè)計劃時，可從關(guān)鍵作業(yè)鏈C－E－F－G－I－J上設(shè)法縮短某作業(yè)的施工時間使整個作業(yè)時間縮短，據(jù)此可制定出完整的作業(yè)計劃。當(dāng)前15頁，總共42頁。魚刺圖[案例]某產(chǎn)品加工計劃某企業(yè)要加工某產(chǎn)品，以完成該產(chǎn)品加工為計劃項目，經(jīng)過分析，認(rèn)為材料、人力、工具和能源等是影響該項目的關(guān)鍵要素，用箭線連接起來，形成主箭線；影響每一個要素獲取的因素多種多樣，同樣以箭線的方式連接起來，形成次箭線并分布在主箭線兩側(cè)。主次箭線就構(gòu)成了一幅類似魚刺的圖形，如圖8-9。當(dāng)前16頁，總共42頁。四、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的含義和特點目標(biāo)管理（簡稱MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)管理的總目標(biāo)，組織動員所有部門和全體人員，通過共同制定、展開和實現(xiàn)各種目標(biāo)、措施，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種有效管理制度或方法。目標(biāo)管理的基本特點是：“抓住兩頭，放開中間”，即抓住開頭的目標(biāo)結(jié)束的成果評價，而放開中間的達(dá)標(biāo)過程的管理與控制。具體表現(xiàn)在以下幾點：1．以科學(xué)的、完整的目標(biāo)體系為中心2．強調(diào)實行“自我控制”3．促使下放權(quán)力4．注重成果，講求實效當(dāng)前17頁，總共42頁。（二）目標(biāo)管理的基本步驟當(dāng)前18頁，總共42頁。[案例]某耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)對營銷與售后服務(wù)部門的考核第一步，員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型工業(yè)公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)理對銷售人員提出了這樣幾個目標(biāo)：A．每星期有5個銷售人員給大型公司打電話；B．每個月至少與1個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；C．每個星期找到10個大型工業(yè)公司的顧客線索。第二步，依據(jù)目標(biāo)確定衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，建立相關(guān)的檢查和平衡機制。如，銷售人員所打推銷電話數(shù)目，對每個電話進(jìn)行分類和注釋。對于定性的目標(biāo)，設(shè)計評價尺度，使之轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。第三步，在規(guī)定的期限過后，將員工的業(yè)績與目標(biāo)相比較，評價業(yè)績，提出下一時期的目標(biāo)。將成績與目標(biāo)相比較并計算差異：實現(xiàn)目標(biāo)=100％，超出目標(biāo)＞100%，未達(dá)到目標(biāo)＜100%。思考：（1）該案例中制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？是否實用？（2）試著為你所在或所了解的企業(yè)制定簡單的目標(biāo)成果考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前19頁，總共42頁。第二節(jié)企業(yè)環(huán)境分析與決策一、基于企業(yè)決策的環(huán)境分析（一）企業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容當(dāng)前20頁，總共42頁。（二）基于企業(yè)決策的環(huán)境分析方法1．企業(yè)外部環(huán)境分析的方法（1）對企業(yè)外部環(huán)境因素影響程度的分析[案例]環(huán)境的風(fēng)險與機會描繪法當(dāng)前21頁，總共42頁。（2）企業(yè)所處外部環(huán)境的綜合分析當(dāng)前22頁，總共42頁。2．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法（1）按綜合程度不同進(jìn)行分類。按綜合程度不同，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析可以分為全面分析和專項分析兩種。（2）按工作頻率方面的特點進(jìn)行分類。按工作頻率方面的特點分為定期分析和隨機分析。（3）按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容進(jìn)行分類。按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)分工的領(lǐng)域進(jìn)行劃分，如分為生產(chǎn)技術(shù)分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析、人員素質(zhì)分析、財務(wù)成本分析、組織管理制度分析、經(jīng)營銷售分析、經(jīng)濟(jì)效益分析等。當(dāng)前23頁，總共42頁。3．企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合分析（1）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對照分析法【學(xué)習(xí)活動】按不同組合對照分析，提出并回答如下問題，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向：a.企業(yè)利用發(fā)展機會的優(yōu)點是什么？有無缺點限制或阻礙其發(fā)展機會的利用？b.有無優(yōu)點可使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)展機會？有無缺點限制或阻礙使其風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)展機會？c.風(fēng)險因素是否阻礙優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)點？有無機會可使缺點被排除或轉(zhuǎn)化為優(yōu)點?組織學(xué)生就近選擇某個企業(yè)，調(diào)查分析該企業(yè)外部環(huán)境提供的主要機會和風(fēng)險，調(diào)查分析該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有的主要的優(yōu)勢和劣勢。對所獲取的資料進(jìn)行整理，填表8-4。表8-4某企業(yè)內(nèi)外環(huán)境SWOT分析對照表內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Waknesses）1．1．2．2．3．3．4．4．5．5．外部環(huán)境機會（Opportunities）風(fēng)險（Threats）1．1．2．2．3．3．4．4．5．5．當(dāng)前24頁，總共42頁。（2）麥肯錫矩陣分析法當(dāng)前25頁，總共42頁。二、企業(yè)決策的類型（一）按決策的重要程度分類按決策的重要程度分類，企業(yè)決策可分戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。（二）按決策的時間分類按決策的時間分類，企業(yè)決策可分中長期決策和短期決策。（三）按決策的重復(fù)程度分類按決策的重復(fù)程度分類，企業(yè)決策可分為程序化決策和非程序決策。（四）按決策的性質(zhì)分類按決策的性質(zhì)，即根據(jù)決策的條件和決策結(jié)果的確定性程度分類，企業(yè)決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策。當(dāng)前26頁，總共42頁。三、企業(yè)決策的程序當(dāng)前27頁，總共42頁。四、企業(yè)決策的方法（一）定性決策方法1．暢談會法2．征詢法3．波士頓矩陣圖法當(dāng)前28頁，總共42頁。（二）定量決策方法1．確定型決策方法當(dāng)前29頁，總共42頁。2．風(fēng)險型決策方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個步驟的工作：（1）策樹圖。根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解繪制。（2）計算各方案的期望收益值。把計算出的各個方案的期望值標(biāo)在圓圈旁。計算公式為：（3）比較不同方案的期望收益值。比較各個方案的期望收益值的大小。（4）確定最佳方案。通過期望收益值的比較，去掉期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案，并把最佳方案的期望值標(biāo)在方框中，表示選擇的結(jié)果。（5）如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)（2）、（3）、（4）各項工作。當(dāng)前30頁，總共42頁。[案例]某企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)項目擴建方案決策某企業(yè)為擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有3種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資400萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利120萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利50萬元；銷路差時，每年仍可獲利10萬元。服務(wù)期為10年。方案3：先新建小廠，同方案2。3年后銷路好時再擴建，需追加投資280萬元，銷路好時，每年獲利120萬元。銷路差時，每年仍可獲利10萬元。服務(wù)期為7年。問哪種方案最佳？當(dāng)前31頁，總共42頁。圖8-17決策樹圖方案1方案2方案3①銷路好0.7120萬元銷路差0.3-30萬元②銷路好0.750萬元銷路差0.310萬元③擴建④⑤銷路好0.750萬元不擴建銷路好0.7120萬元10萬元銷路差0.33年7年根據(jù)以上資料，畫出該問題的決策樹，如圖8-17所示。首先對第3方案是否擴建進(jìn)行決策，經(jīng)計算，擴建后的期望收益值為303萬元，不擴建的期望收益值為240萬元，因此應(yīng)進(jìn)行擴建。其次是分別計算方案1、2、3的期望收益值，分別為350萬元、240萬元和303萬元，故應(yīng)選擇第1方案為最佳方案，放棄方案2和方案3。當(dāng)前32頁，總共42頁。3．非確定型決策方法（1）樂觀原則（2）悲觀原則（3）折衷原則（4）最小最大后悔值規(guī)則

當(dāng)前33頁，總共42頁。第三節(jié)實施與控制一、計劃與決策的實施（一）事前的工作準(zhǔn)備（二）目標(biāo)任務(wù)的分解與落實（三）指揮與協(xié)調(diào)二、控制的含義與基本類型（一）控制的含義（二）控制的基本類型1．事前控制2．事中控制3．事后控制當(dāng)前34頁，總共42頁。三、控制過程的基本步驟（一）制定標(biāo)準(zhǔn)1．常見標(biāo)準(zhǔn)的類別（1）實物標(biāo)準(zhǔn)（2）成本標(biāo)準(zhǔn)（3）資本標(biāo)準(zhǔn)（4）收益標(biāo)準(zhǔn)（5）時間標(biāo)準(zhǔn)2．制定標(biāo)準(zhǔn)的方法（1）統(tǒng)計法（2）評估法（3）工程法當(dāng)前35頁，總共42頁。（二）對照標(biāo)準(zhǔn)評價實際績效管理者對實際業(yè)績的確定可以通過下列途徑確定：（1）企業(yè)的信息通道。（2）由下往上報的各種財務(wù)報表、報告。（3）巡視、直接觀察、檢查、詢問。（4）會議和聽取下級口頭匯報。有效的績效衡量應(yīng)滿足以下3個要求：（1）衡量必須與標(biāo)準(zhǔn)直接相關(guān)。（2）對樣本的衡量必須有代表性。（3）衡量必須是可靠和有效的。正偏差，通俗地講就是超額完成計劃的情況。負(fù)偏差，即沒有完成計劃和偏離計劃的情況。當(dāng)前36頁，總共42頁。（三）糾正偏差1．改進(jìn)工作方法2．改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作3．調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前37頁，總共42頁。四、控制的方法（一）預(yù)算控制１．常用的預(yù)算方式（1）業(yè)務(wù)預(yù)算1）銷售預(yù)算2）生產(chǎn)預(yù)算3）直接材料采購預(yù)算4）直接人工預(yù)算5）制造費用預(yù)算6）單位生產(chǎn)成本預(yù)算7）銷售管理費用預(yù)算（2）財務(wù)預(yù)算1）現(xiàn)金預(yù)算2）預(yù)計損益表3）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表4）預(yù)計現(xiàn)金流量表（3）專門預(yù)算圖8-18全面預(yù)算體系當(dāng)前38頁，總共42頁。２．特殊的預(yù)算方式（１）彈性預(yù)算。1）變動預(yù)算2）滾動預(yù)算（2）零基預(yù)算。

當(dāng)前39頁，總共42頁。（二）非預(yù)算控制1．親自觀察法2．經(jīng)濟(jì)分析法當(dāng)前40頁，總共42頁。[本章小結(jié)]（1）計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來行動方案。完成計劃的工作過程，就是管理的計劃職能，也就是計劃工作的內(nèi)容。從廣義或動態(tài)的計劃看，包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做和怎么做6個方面簡稱為“5W1H”。從狹義或表態(tài)的