XX公司員工激勵模式研究

華為公司員工激勵模式研究一、問題的提出二十一世紀，知識經(jīng)濟占據(jù)了國際經(jīng)濟的主導地位，即世界經(jīng)濟是以知識為基礎的經(jīng)濟，是知識要素起決定作用的、以知識產(chǎn)業(yè)為主導的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時代，知識已成為經(jīng)濟發(fā)展的動力，科學技術尤其是高新技術己成為社會進步的強大杠桿。創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經(jīng)濟主要的工作形式，知識管理能力將成為高新技術企業(yè)核心競爭能力的關鍵。在人力資本和知識資本成為高新技術企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，高新技術企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體一知識型員工來實現(xiàn)。在完全以知識為資源的企業(yè)，知識型員工甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，如何有效地吸引、留住和激勵知識型員工，充分調(diào)動他們的主動性和積極性，己成為高新技術企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重心，也成為高新技術企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。但就管理實踐來說，近幾年，越來越多的組織，在知識型員工的管理方面，受到嚴重挑戰(zhàn)。特別是以咨詢企業(yè)、rr企業(yè)為代表的高知識型組織，普遍存在激勵手段單一、不連貫、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。對于激勵普遍采用的主要是物質激勵方式，如工資，獎金和福利，還有股權等;有關精神激勵方面應用較少，缺少系統(tǒng)性、連續(xù)性的激勵模式;特別是知識型員工，在不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段有著不同的生理需求和精神需求。因此，如何了解知識型員工的需求，不斷激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者們必須考慮的一個重要問題。二、研究綜述2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀近幾年來，國內(nèi)外學者關于激勵機制的研究很多。有的學者圍繞企業(yè)委托代理機制來研究企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制;有的學者就企業(yè)一般員工的激勵機制進行研究。雖然對知識型員工的研究或知識管理的研究逐漸熱起來，但對知識型員工激勵機制的研究大多數(shù)還比較分散，沒有形成一個集中的專門研究。而且研究多局限在知識型員工一般管理層面上，缺乏對于知識型員工系統(tǒng)性、連續(xù)性的激勵模式的研究。2.2研究目的通過此次研究，了解國內(nèi)外高新技術企業(yè)知識型員工激勵問題研究領域的最新成果，構建適合我國經(jīng)濟與文化背景的高新技術企業(yè)知識型員工的激勵模式，得出對我國未來管理實踐具有建設性參考價值的研究結論。2.3研究意義前己敘及，在知識經(jīng)濟時代，知識型員工己成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。那么，在這種競爭態(tài)勢下，如何把握知識型員工的需求特征，利用各種激勵手段，吸引和留住知識型員工，充分調(diào)動他們的主動性和積極性，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)尤其是高新技術型企業(yè)自身生存發(fā)展必須解決的關鍵問題，企業(yè)的管理實踐迫切需要相關的理論指導。從微觀企業(yè)的角度看，建立有效的激勵機制，能夠開發(fā)知識型員工的潛在能力，促進知識型員工充分發(fā)揮其才能和智慧，從而使其為高新技術企業(yè)不斷創(chuàng)新，促進高新技術企業(yè)的資本價值增值。2.4研究思路本文首先在理論研究中對當代流行的激勵理論、知識型員工激勵理論及職業(yè)生涯發(fā)展理論進行了有側重點的分析，試圖指明針對高新技術企業(yè)知識型員工激勵的特殊性。其次就高新技術企業(yè)的相關概念、特點及高新技術企業(yè)中知識型員工的特征做了扼要闡述，然后，在文獻研究的基礎上，綜合運用調(diào)查問卷方法研究了不同職業(yè)生涯階段高新技術企業(yè)知識型員工的激勵因素。隨后，在上述研究的基礎上，提出了不同職業(yè)生涯階段高新技術企業(yè)知識型員工的激勵模式:最后，對華為技術有限公司這樣一個典型案例進行了解剖式研究，進一步將理論與實踐相結合，并得出本文的結論:針對高新技術企業(yè)的知識型員工，要了解他們在不同職業(yè)生涯階段的不同需求，制定系統(tǒng)性、連續(xù)性的激勵策略，不斷激發(fā)他們的干勁，為企業(yè)的發(fā)展不斷注入活力。2.5研究方法(1)實證研究與規(guī)范研究相結合的方法。首先分析高新技術企業(yè)及其員工的特征提出高新技術企業(yè)員工激勵的方法，然后以高新技術企業(yè)華為技術有限公司的經(jīng)營管理實踐為樣本進行知識型員工激勵策略的實證研究。(2)理論研究與應用研究相結合。以實際的公司資料研究知識型員工的特點，從該公司以往的經(jīng)驗中吸取教訓，并提出相應對策與建議。(3)系統(tǒng)分析方法。首先，對知識型員工激勵的理論進行系統(tǒng)地回顧與總結，結合以往成果，運用邏輯分析，把知識型員工激勵問題放在高新技術企業(yè)背景下，著重探討這一問題的解決方法。(4)文獻研究法。本文在廣泛閱讀文獻的基礎上，了解以往有關知識員工激勵的研究成果，分析其不足，提出要研究的內(nèi)容。并綜合運用人力資源、管理學、管理經(jīng)濟學、組織行為學、運籌學等相關理論知識，對所要研究的內(nèi)容進行論述。三、論文研究的理論基礎3.1激勵理論3.1.1馬斯洛需要層次理論美國心理學家馬斯洛(A.H.Maslow)1954年在其名著《動機與人格》中提出了需要層次理論。其基本點有二:一是認為人乃有“需要”之動物，人的行為是由需要推動的，一旦需要滿足即無“動力”，只有當需要還未被滿足時才有激勵作用;二是指出人的需要有輕重緩急不同層次，他們由低到高分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度不同。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。馬斯洛認為這五種需要是由低到高排列的，并逐層遞進式的發(fā)展。即當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，就會產(chǎn)生更高一層的需要。但任何一種需要并不由于高一層需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重迭波浪形式演進。在一定時期內(nèi)，對人來說較重要或強烈的需要為優(yōu)勢需要，它起著重要的激勵作用。得到基本滿足后的非優(yōu)勢需要不再具有激勵作用。高層次需要是行為主體內(nèi)部要求的反映，這些需要的滿足對人的激勵作用更大，也更持久。3.1.2ERG理論美國心理學家奧德弗(C.PAlderfer)在進行大量的試驗研究的基礎上形成了ERG理論。他認為人有三種核心需要:生存、關聯(lián)和成長。這里，生存需要相當于馬斯洛的生理需要和安全需要，關聯(lián)需要相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分，成長需要相當于馬斯洛所說自尊需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要。與馬斯洛需求層次論不同的是，ERG理論證實:(1)多種需要可以同時存在:(2)如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈;（3)較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對越高層次的需要就越渴望。ERG理論是一種較新的需要理論，它與我們關于個人差異的常識更一致，對需要的描述更為貼近實際，為管理者提供了更為實用的激勵方法。3.1.3雙因素美國心理學家赫茨伯格(RHerzberg)在對一些企業(yè)工程師和會計師工作滿意情況進行調(diào)查的基礎上提出了雙因素理論。赫茨伯格根據(jù)實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“滿意”的對立面并不像通常人們認為的那樣是“不滿意”而是“沒有滿意”，相應地，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。消除工作中的“不滿意”因素可能帶來“安定團結”的局面，但并不必然帶來工作“滿意”，因而不一定有激勵作用。他把導致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，把導致“滿意”的因素稱為“激勵因素’，。一個好的領導者，要善于分析工作過程中，哪些屬于激勵因素，哪些屬于保健因素。根據(jù)具體情況，在確定員工的基本需要的基礎上，加強工作本身的激勵機制，使員工對工作產(chǎn)生更強烈的則任感和成就感，充分調(diào)動員工的積極性。雙因素理論推動了“工作再設計運動”。3.2職業(yè)生涯發(fā)展“三三三理論”我國學者廖泉文教授的“職業(yè)生涯發(fā)展三三三理論”（1)人生大的劃分階段可分為輸入階段、輸出階段、淡出階段，輸入是指對知識、信息、經(jīng)驗的輸入，輸出是指輸出服務、知識、智慧和其他產(chǎn)品。廖泉文老師提出的人生三大階段是一個彈性邊界，彈性產(chǎn)生的原因受教育程度、工作行業(yè)、職位高度、身體狀況和個人特質、成就欲望等因素所影響。相比較美國幾位著名學者的職業(yè)生涯階段劃分的方法而言，這種彈性的劃分方法更加具有個性化(因人不同)、彈性化(因教育背景不同)、開放化(因工作性質不同)等特點，更加適合當前迅速發(fā)展的人性特質對職業(yè)生涯發(fā)展影響的現(xiàn)實(2)職業(yè)生涯發(fā)展的“第二個三階段”主要是指輸出階段中職業(yè)發(fā)展的階段。這一階段的發(fā)展特點與第一個人生三大階段一樣，依然是彈性的、開放的、動態(tài)的，有顯著的個性化特征和受多維環(huán)境因素和個體因素影響的結果。（3）職業(yè)生涯發(fā)展的第三個三階段主要是指再適應階段中職業(yè)發(fā)展的階段?！霸龠m應階段”在本質上是每一個人都要遇到。職業(yè)一次成功的人很少，都要經(jīng)歷“再適應階段”，這一階段不是人生最輝煌的階段，卻是人生到達輝煌的必經(jīng)階段。人們在進入職業(yè)階段后，首先是適應環(huán)境、適應工作:其次是獨當一面地去工作、去創(chuàng)新，展示自己，但這一階段不可能延續(xù)至人生的淡出階段即退休階段。在人生最重要的輸出階段，當你具備獨立工作能力和獨當一面肩挑重擔之時，通常遇到三種情況:即順利晉升、原地踏步和下降波谷的情況。這三個階段是人生的關鍵時期，需要智慧和勇氣、虛心和學習、幫助和支持。再適應階段是重新調(diào)整自己，使自己的思路、工作態(tài)度、工作行為更加適應自己的工作硬環(huán)境和工作軟環(huán)境，更加適應個人的職業(yè)狀況，在各種不同機遇中去尋找柳暗花明又一村的佳境，在“干迥百轉”中去攀登職業(yè)的高峰。這一階段，比任何時候都更需要智慧，更需要導師，更需要容忍和讓步，更需要毅力和沉著，更需要素質和內(nèi)涵的支撐。3.2“能力人”假設理論“能力人”假設的主要內(nèi)容是人最主要的追求是自身能力的提高。隨著社會向知識經(jīng)濟的時代發(fā)展，以資本為主體向以知識為主體轉變，知識作為一種資本參與利潤分配，參與企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營過程。這種時代特征使得個體的追求從資本的積累轉為知識的獲得與積累，通過知識的積累并以此為載體來滿足自身的其它需要。對高新技術企業(yè)知識型員工尤其如此，知識型員工要立足社會和企業(yè)，他的個體追求從金錢的獲得轉變?yōu)橹R的獲得與積累，能力的提高與發(fā)展成為知識型員工最為核心，最具有激勵作用的因素。這種能力主要包括:學習能力、創(chuàng)新能力、自我發(fā)展，自我調(diào)節(jié)能力和管理能力等。四、高新技術企業(yè)的特征高新技術企業(yè)是一種以高新技術為主要投入，以技術生產(chǎn)、創(chuàng)造和利用為主要形式，以組織網(wǎng)絡化和資源外取為主要模式，強調(diào)特殊人力資源的積累和運用，并追求持續(xù)創(chuàng)新的新型智力密集型企業(yè)。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是一種知識、技術和人才密集型，并以追求創(chuàng)新為其經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)群體，也可以說是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風險投資和人力資本三要素結合而生成的新型企業(yè)類型。通常具有以下特點:首先，高新技術企業(yè)是一種以知識資本為核心進行資源配置的組織模式。不同于新古典生產(chǎn)函數(shù)，高新技術企業(yè)是將高新技術作為一種獨立的生產(chǎn)要素納入資源配置體系，知識、技術不再是外生變量，而是內(nèi)生于企業(yè)組織之中，不但直接決定企業(yè)產(chǎn)出，而且還影響著其他要素的邊際貢獻。高新技術企業(yè)的資源配置是以高新技術為核心展開的，其獨有的“異質性’，、稀缺性決定了其在資源配置中處于優(yōu)勢地位。其次，高新技術企業(yè)以知識積累和快速創(chuàng)新為核心競爭力。高新技術企業(yè)通過個人學習和組織學習來實現(xiàn)知識的靜態(tài)積累(知識儲備和維持)和動態(tài)積累(知識創(chuàng)新)，進而支撐技術能力的不斷提高，建立企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。再次，高新技術企業(yè)依靠高素質的知識型員工。高新技術企業(yè)專注于某一高新技術領域的研究開發(fā)，以求取得突破性成果而生存發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的價值。它需要高素質的技術開發(fā)和經(jīng)營管理人員，普遍擁有比一般企業(yè)更高比例的知識型員工，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用。該類企業(yè)積聚了大量的高新科技人才一，而這些人才‘具有年輕，學歷高，素質相對較高等屬性。作為知識和技能承載者的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，井能加以管理、培訓和開發(fā)的。五、知識型員工的界定及特點彼德·德魯克說:“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的其他任何人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”因此，只有充分了解和掌握知識型員工的特征，才能管理好知識型員工。筆者借鑒弗朗西斯·赫瑞比和彭劍鋒、張望軍對知識型員工特征的研究成果，結合我國高新技術企業(yè)知識型員工的實際狀況，總結出高新技術企業(yè)知識型員工的特征:(1)具有較高的個人素質知識型員工多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能;同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多數(shù)具有高的個人素質，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、寬泛的知識層面。們擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的資本—知識資源和知識創(chuàng)新能力，尤其是那些掌握企業(yè)核心技術、重要隱性知識、關鍵客戶關系的知識型員工，他們的積極性和穩(wěn)定性，直關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。知識型員工不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代“資本雇傭勞動”定律下受雇傭員工，己經(jīng)成為以知識資本投入企業(yè)并參與企業(yè)剩余收益的分享者。（2)工作自主性較大知識型員工一般擁有豐富的知識資本，特殊的技能，往往主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，因而有很強的獨立性和自主性。此外，知識型員工的很多工作富有創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨立、自主的環(huán)境下進行。與流水線上的操作工人被動地適應設備不同，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得十分明確，并難于忍受上司的錯誤指揮，希望有更多的自主性。他們強調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場所和時間的靈活性、整個組織的寬松氣氛以及上級的合理授權等方面?？傊?，知識員工有較強的自主意識，更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，傾向選擇那些能夠更多地支配自己活動和方向的工作，不愿受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮;他們更強調(diào)愿意在工作中的自我引導、自我控制、自我發(fā)展。企業(yè)如何給知識型員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權和自治權，己被看作對知識型員工的重要激勵措施。(3)知識能力的弱替代性高新技術企業(yè)知識型員工，一般都擁有某項高技術，而這種對技術知識掌控的能力是他人無法替代和模仿的，其本身具備專有承載性。他們接受新知識的能力強、創(chuàng)造性強、勇于拼搏。他們的勞動具有一項特殊的職能，就是通過科研創(chuàng)造新的知識，即通過大腦的思維、聯(lián)想、加工和創(chuàng)造來進行科研、設計、管理和服務性工作，在這些勞動的過程中自始至終伴隨著知識的運用、傳播和創(chuàng)造，并且把創(chuàng)造性勞動轉化為知識產(chǎn)品或服務，造福于消費者和社會。知識員工在勞動過程中不僅運用已有知識，講究傳播效果，還要以適當?shù)木哂袆?chuàng)造性的方式方法進行科研活動，他們的群體不斷創(chuàng)造著企業(yè)的未來。（4)較強的創(chuàng)新性高新技術企業(yè)知識型員工的最大價值在于擁有知識，知識的陳舊和老化也就是知識型員工價值的貶值，因而為了自身資本價值的保值和增值，知識創(chuàng)新是知識型員工的強烈欲望。知識型員工與其他員工的最大差別就在于他們擁有知識，如果他們的知識日益老化而得不到及時的更新和補充，那么他們不僅不能和本專業(yè)的發(fā)展保持一致，而且隨著時間的推移就可能不能勝任本專業(yè)的工作，最終將會失去“知識型員工”的稱謂。(5)流動性強高新技術企業(yè)中最稀缺的資源不是資金、設備，而是知識、技能和創(chuàng)新能力。當員工覺得在企業(yè)工作不能實現(xiàn)自身價值時往往選擇離開。高新技術企業(yè)知識員工的意愿流動性是指高新技術企業(yè)知識員工很容易在不同服務單位之間移位的趨勢，例如隨著我國加入WTO，具有更好工作環(huán)境的外資企業(yè)，其中許多世界500強企業(yè)相繼來到中國，這就使高新技術企業(yè)知識員工在國家、地區(qū)、部門、單位之間進行流動，1998年廣州市高新技術企業(yè)中人員流動率是39.8%a，北京中關村IT行業(yè)人員流動率也達到了20%，這種流動現(xiàn)象主要是個人因素、社會因素和組織因素三方面作用的結果。在個人因素和組織因素的共同作用下，知識員工產(chǎn)生了流動意向;再加上社會因素的促進，才最終產(chǎn)生流動行為。這種人刁一流動本來是一種正常的現(xiàn)象，但出現(xiàn)在知識密集型的高新技術企業(yè)當中，企業(yè)受到的損失會更加慘重。(6)工作過程難以監(jiān)督高新技術企業(yè)知識型員工從事的是一種創(chuàng)造性的腦力活動，和體力勞動不同，腦力勞動的過程是看不見、摸不著的。因此知識型員工的工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，其他人很難知道應該怎樣做，也不存在固定的勞動規(guī)則，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。因此，對創(chuàng)造性腦力勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也很難做到。(7)個人績效難以評估個人績效難以評估。知識型員工的勞動成果往往是新知識、新技術、新工藝、新產(chǎn)品、新服務，這些成果本身難以量化，其產(chǎn)生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價;知識型員工的工作經(jīng)常需要組成工作團隊，跨越組織界限以獲得綜合效益。個體既要依靠團隊的力量，又要發(fā)揮自身的能動性，所以難以準確衡量個體間的貢獻差別;另外，有些知識型員工工作成果的價值和貢獻很難在短期內(nèi)作出定論，這就需要企業(yè)建立比較科學的價值評價體系。(8)需要混合化和個性化特征由于高新技術企業(yè)知識型員工的受教育程度、工作性質、工作方法和工作環(huán)境等方面與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達方式和心理需要。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會的不斷進步，知識型員工的需要正向著個性化和混合化發(fā)展，需要層次變得日益無序。他們的需要結構完全是一種混合交替式的結構，除了代表個人社會聲望和地位的高薪以外，他們還十分關心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會，既重視知識的更新和補充，更重視自身的發(fā)展。六、知識員工的激勵模式研究從上個世紀80年代開始，有關知識員工的激勵的研究就已經(jīng)開始了。比較有代表性的就是瑪漢·坦姆仆的知識員工激勵模型。他認為對知識員工的因素主要有個體成長(33.74％)、工作自主(30.51％)、業(yè)務成就(28.69％)、金錢財富(7.07％)四個因素。國內(nèi)比較有代表性的是中國人民大學的張望軍、彭劍鋒的研究，他們認為中國知識員工激勵因素排序為工資報酬與獎勵(31.88%)、個人的成長與發(fā)展(23.91％)、有挑戰(zhàn)性的工作(10.14%)、企業(yè)的前途(7.98%)、工作的保障性和穩(wěn)定性(6.52%)等五大激勵知識員工的因素。結合以往學者的研究，本文提出以下激勵知識員工的方法和模式：(1)薪酬激勵。薪酬是最古老的也是最有效的激勵方式。不僅對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人有效，也同樣適用于知識員工。由于知識員工的特殊性，薪酬的激勵也要有所創(chuàng)新?；竟べY作為工資的保障必不可少；獎金的激勵作用最大，短期激勵方式有績效獎金、年終分紅、利潤分享計劃等，長期激勵模式諸如員工持股計劃和股票期權計劃；福利方面有強制性福利、企業(yè)福利之分，根據(jù)知識員工的特點采取彈性的福利措施，而非固定的福利設計。另外，對知識員工實行寬帶薪酬是未來的趨勢。所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率，對知識員工能起到更大的激勵作用。有利于引導知識員工注重技能增長、能力提高和績效提升，激發(fā)知識員工的創(chuàng)造性。(2)職業(yè)生涯管理。知識員工更加看重自己的職業(yè)生涯發(fā)展，他們工作的目的已經(jīng)不是簡單的為了生存，而是通過工作發(fā)展自己，實現(xiàn)自身價值。所以，要加強知識員工的職業(yè)生涯管理。從知識員工進入企業(yè)開始，就要根據(jù)他們的能力、興趣等個人特點，制定具體的職業(yè)生涯規(guī)劃，并據(jù)此開展相應的培訓和工作指導，使知識員工按照自己的職業(yè)生涯路徑發(fā)展下去。使員工的職業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標相一致，會促使員工為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，并與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，降低知識員工的離職意愿。(3)工作激勵。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，工作本身能夠給員工產(chǎn)生激勵。根據(jù)知識員工的自主性和高成就特征，需要給知識員工提供高彈性的和有挑戰(zhàn)性的工作。因此，企業(yè)應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工合理安排自己的工作時間及地點，把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小，避免僵硬的工作方式。具體說來，企業(yè)可以采用兩種方式：實行核心時間和彈性時間相結合制；實施成果中心制。另外，工作一定要有挑戰(zhàn)性。知識員工不滿足于一般的事務性任務，他們把工作的完成當成自己價值的實現(xiàn)，努力追求完美的工作結果。提高工作挑戰(zhàn)性的方法主要有：①下放決策權力。知識員工具有較強的自主性，強調(diào)工作中的自我引導；而且知識員工往往比管理者更專業(yè)，有能力針對某些問題做出正確的決策；再次，下放決策權可以滿足知識員工被組織委以重任的成就感，使他們對工作抱有更大的熱情。所以，管理者應適當下放權力，促進知識員工專長的發(fā)揮和激發(fā)知識員工的創(chuàng)意、才能與工作積極性。但是放權絕不等于放任自流，需要建立相應的監(jiān)督機制。②工作輪換。當知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的工作上去，這樣可以減少知識員工的枯燥感，使其積極性得到提高。與此同時，也可以增加知識員工的工作技能，使其可以承擔更大的職責。③工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次的根本改變，它能使員工在完成工作過程中，能夠獲得更多的責任、自主權和控制權。它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣員工會承擔更重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理。還有對工作績效的反饋，比較有效的方式是實施任務組合，把現(xiàn)有零碎的任務結合起來，構成自然性的工作單元，增加技能的多樣性和任務的完整性，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果、意義和重要性。七、案例分析7.1典型案例7.1.1華為技術有限公司是一家由員工持股的高科技民營企業(yè)。是中國電信市場的主要供應商之一，并己成功進入全球電信市場。公司目前有員工22000多人，在全球建立了30多個分支機構。公司大部分員工都屬于技術型的知識型員工。7.1.2（1)重視員工個人發(fā)展華為公司給知識型員工提供崗位培訓、科研院所代培、新項目研發(fā)培訓、學術交流等，還為技術人員提供與行政管理人員晉升相似的技術發(fā)展路線，使研發(fā)人員的潛能得到充分發(fā)揮。例如，建立與行政管理人員并行的技術等級晉升制度，提供創(chuàng)新基金給核心研發(fā)人員獨立發(fā)展的空間。（2)鼓勵決策參與公司給研發(fā)人員提供技術決策參與的權力和機會，管理者與研發(fā)人員之間能夠進行平等的溝通、交流、協(xié)商。例如，企業(yè)在整合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)人力資源管理戰(zhàn)略上聽取和采用研發(fā)人員意見;為研發(fā)人員提供參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的機會和條件;研發(fā)人員被其他職能部門人員視為企業(yè)管理的合作伙伴和變革的推動者。(3)環(huán)境激勵為知識型員工提供有利于創(chuàng)造力發(fā)揮、相對自由的研發(fā)環(huán)境。例如，資源的柔性安排、提倡知識共享、鼓勵研發(fā)創(chuàng)新和容忍失敗、強化團隊協(xié)同能力以及團隊文化氛圍、在企業(yè)戰(zhàn)略和團隊目標的約束邊界卜，研發(fā)人員能夠高績效地完成任務。(4)產(chǎn)權激勵