班組管理改進(jìn)與創(chuàng)新演示文稿

班組管理改進(jìn)與創(chuàng)新演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共32頁(yè)。優(yōu)選班組管理改進(jìn)與創(chuàng)新當(dāng)前2頁(yè)，總共32頁(yè)。第一章：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一，作為社會(huì)性實(shí)體，企業(yè)組織具有明確的目標(biāo)和協(xié)調(diào)責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)直線職能式直線式事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)型控股型結(jié)構(gòu)當(dāng)前3頁(yè)，總共32頁(yè)。1組織從決策到執(zhí)行形成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令，其中每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)上級(jí)負(fù)責(zé)并直接指揮下級(jí)。3通常是大企業(yè)采用的一種組織結(jié)構(gòu)。其特征是按照企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同市場(chǎng)建立事業(yè)部，這些事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)。2在直線每一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層中增設(shè)必要的職能管理部門(mén)，以協(xié)助該層次管理工作。一般適用于組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。直線式直線職能式事業(yè)部制當(dāng)前4頁(yè)，總共32頁(yè)。4矩陣制是一種非長(zhǎng)期的組織結(jié)構(gòu)，矩陣小組的成員在理論上一般要受兩位主管的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)又可以分為按照項(xiàng)目設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)和按照產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)兩種。6利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)，是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。5非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。這樣大公司成為一個(gè)持股公司，受其持股的單位不但對(duì)具體的業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。矩陣制控股型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型當(dāng)前5頁(yè)，總共32頁(yè)。第二章：班組的特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)班組是企業(yè)中最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位。通常，班組在車間的領(lǐng)導(dǎo)下，按照市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，從事不同產(chǎn)品或不同工藝的作業(yè)，承接著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一部分職能與任務(wù)。班組由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成，是企業(yè)中員工最集中的地方，是員工工作、生活。學(xué)習(xí)的最主要場(chǎng)所，因而也是員工思想最活躍的地方。班組運(yùn)轉(zhuǎn)情況之際關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞當(dāng)前6頁(yè)，總共32頁(yè)。班組工作非常具體，任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)，需要班組長(zhǎng)耐心、細(xì)致的面向每一名員工，把任務(wù)落實(shí)到人，考核到人，管理到人。所以班組是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個(gè)層次。企業(yè)的任何工作都要落實(shí)到班組，都要貫徹到班組。質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律……麻雀雖小，五臟俱全。所以班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。班組處于企業(yè)結(jié)構(gòu)中的最底層，為企業(yè)的最基層單位，結(jié)構(gòu)最小，不能再分。結(jié)構(gòu)小管理全工作細(xì)上面千條線，下面一根針，企業(yè)所有的生產(chǎn)內(nèi)容和管理內(nèi)容都要落實(shí)到班組。是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)實(shí)當(dāng)前7頁(yè)，總共32頁(yè)。構(gòu)成班組的人員存在著年齡、知識(shí)、專業(yè)、素質(zhì)等方面的差異。年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人有不同的閱歷、經(jīng)驗(yàn)和技能。有的任務(wù)需要年齡較大的人來(lái)承擔(dān)，有的則需要中年人和年輕人去完成。一個(gè)有生命力的組織，應(yīng)該形成老中青相結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)，實(shí)行老中青之間的“傳幫帶”和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。知識(shí)結(jié)構(gòu)一個(gè)群體的合理知識(shí)結(jié)構(gòu)，必須有初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)水平的人，按照一定的比例構(gòu)成一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，才能各盡所能，相互配合，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)體。班組則必須有多工種配套且具有不同知識(shí)技能的操作員工。專業(yè)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代化過(guò)程，科學(xué)技術(shù)是關(guān)鍵。各科門(mén)類已達(dá)2000多種，一個(gè)群體合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織交給的任務(wù)是十分重要的。當(dāng)前8頁(yè)，總共32頁(yè)。第三章：班組組織構(gòu)成與職能的作用班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的工作，需要組織策劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動(dòng)班組每個(gè)成員的積極性，整合班組的各項(xiàng)資源。因此圍繞這些職責(zé)，內(nèi)部肯定要有規(guī)劃的成立“班組管理委員會(huì)”，“班組管理委員會(huì)”主要基于班組核心管理工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，推進(jìn)班組建設(shè)?！鞍嘟M管理委員會(huì)”一般包括安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、6S等班組基礎(chǔ)管理工作，擔(dān)任該類型工作的人員我們稱之為“班組職能委員”?！鞍嘟M職能委員”的設(shè)置依據(jù)班組規(guī)模而定，目的是將班組的工作分解、細(xì)化、責(zé)任到人，從而實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管理，全流程閉環(huán)的班組管理模式。當(dāng)前9頁(yè)，總共32頁(yè)。當(dāng)前10頁(yè)，總共32頁(yè)。質(zhì)量專員通過(guò)自薦、班組成員評(píng)議，選舉設(shè)定質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、安全、工會(huì)小組長(zhǎng)五大員班組管理生產(chǎn)專員成本專員安全專員工會(huì)專員當(dāng)前11頁(yè)，總共32頁(yè)。1）質(zhì)量管理員：a.負(fù)責(zé)班組產(chǎn)品質(zhì)量管理，努力達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。b.督促班組員工實(shí)行自檢、互檢、專檢制度，開(kāi)展QC活動(dòng)。c.開(kāi)好質(zhì)量分析會(huì)，分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，并提出合理化建議。2)成本控制員：a.負(fù)責(zé)每日對(duì)原材料、半成品數(shù)量的驗(yàn)收、分發(fā)、交接工作，對(duì)材料、半成品進(jìn)行清點(diǎn)。b.負(fù)責(zé)班組的成品核算。c.對(duì)班組材料使用進(jìn)行控制、考核，杜絕浪費(fèi)。五大員職責(zé)當(dāng)前12頁(yè)，總共32頁(yè)。3)安全設(shè)備管理：a.管好用好勞保用品。b.違反安全規(guī)程操作的現(xiàn)象進(jìn)行指導(dǎo)糾正。c.對(duì)班組的安全隱患負(fù)責(zé)排查并及時(shí)反饋。d.負(fù)責(zé)對(duì)員工遵章守法進(jìn)行引導(dǎo)和考核。e.對(duì)班組所轄區(qū)域物品存放進(jìn)行管理，定置存放。f.對(duì)物品標(biāo)志清楚，定置合理。g.負(fù)責(zé)班組現(xiàn)場(chǎng)管理，檢查考核。五大員職責(zé)當(dāng)前13頁(yè)，總共32頁(yè)。五大員職責(zé)4)生產(chǎn)管理員：a.負(fù)責(zé)班組生產(chǎn)組織管理，努力達(dá)到產(chǎn)品按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨。b.制定生產(chǎn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)。c.建立生產(chǎn)瓶頸公關(guān)小組，提升生產(chǎn)效率。5)工會(huì)小組長(zhǎng)：a.協(xié)助班長(zhǎng)了解班組成員的思想動(dòng)態(tài)，并作好思想工作。b.按照走訪制度提醒班長(zhǎng)一起對(duì)班組成員進(jìn)行走訪。c.每月定期組織召開(kāi)一次民主生活會(huì)當(dāng)前14頁(yè)，總共32頁(yè)。五大員考核規(guī)定1)質(zhì)量管理員：a.出現(xiàn)批量事故—10分/次b.因質(zhì)量問(wèn)題影響其他班組生產(chǎn)的—5分/次c.班組自互檢責(zé)任不到位人—4分/次d.產(chǎn)品合格率及廢品超標(biāo)否決e.出現(xiàn)私扔廢品或責(zé)任不清否決2)成本（物耗控制）管理員：a.材料不及時(shí)到位—5分b.盤(pán)點(diǎn)不及時(shí)、不準(zhǔn)確—10分c.物耗超耗—10分3)安全設(shè)備管理員：a.每有一處隱患—2分、違反安全規(guī)程操作—5分b.出現(xiàn)安全事故否決c.未帶勞動(dòng)用品上崗—4分、佩帶不齊全—2分d.人離開(kāi)設(shè)備未斷電—5分/次、設(shè)備未例?！?分e.工裝、案臺(tái)不整潔—2分當(dāng)前15頁(yè)，總共32頁(yè)。4)生產(chǎn)管理員：a.所轄區(qū)域物品存放未在區(qū)域內(nèi)—4分b.不良品未標(biāo)志—4分、未進(jìn)不良品區(qū)—6分、清理不及時(shí)—2分c.定置不合理、標(biāo)志不清楚—2分/次，停產(chǎn)整頓否決d.無(wú)標(biāo)記—2分、卡物不符—2分e.現(xiàn)場(chǎng)臟亂—4分、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題整改不及時(shí)—4分、不整改則否決5)工會(huì)組長(zhǎng)a.員工動(dòng)態(tài)不及時(shí)掌握或不及時(shí)提報(bào)—10分b.出現(xiàn)員工投訴—10分c.民主生活會(huì)不及時(shí)召開(kāi)—5分當(dāng)前16頁(yè)，總共32頁(yè)。第四章：班組組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介總經(jīng)理基層管理）中層管理普通一線員工總裁懂事傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔式當(dāng)前17頁(yè)，總共32頁(yè)。單一組織結(jié)構(gòu)下的班組，缺乏順暢的內(nèi)部協(xié)作和外部溝通，班組內(nèi)沒(méi)有形成和諧、融洽的氛圍嚴(yán)格的管理層級(jí)，嚴(yán)重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁管理結(jié)構(gòu)上的多層級(jí)，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減弊端1弊端2弊端3決策層高層中層基層傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的三大弊端當(dāng)前18頁(yè)，總共32頁(yè)?？v向班組組織結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，而為完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又必須要求不同的班組之間必須在企業(yè)的整體部署只想愛(ài)，不斷的進(jìn)行信息溝通，加強(qiáng)相互之間的了解。班組的橫向結(jié)構(gòu)，正是指不同班組之間這種橫向的平行與協(xié)作的關(guān)系，他不同于上下級(jí)之間縱向的垂直命令與服從的關(guān)系。橫向之間的班組日常工作，同在一個(gè)層面上，同在一個(gè)級(jí)別上，只能用相互溝通、協(xié)調(diào)、聯(lián)合協(xié)作等方法實(shí)施工作，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)聯(lián)合溝通橫向聯(lián)系當(dāng)前19頁(yè)，總共32頁(yè)。第五章：班組組織改進(jìn)案例“倒三角模式”當(dāng)前20頁(yè)，總共32頁(yè)?！白灾鹘?jīng)營(yíng)體模式”當(dāng)前21頁(yè)，總共32頁(yè)。建立圓桌式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前22頁(yè)，總共32頁(yè)。班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特征“協(xié)作”取代“單打獨(dú)斗”“人人有責(zé)”取代班組長(zhǎng)“一人負(fù)責(zé)”“溝通”取代“命令”以“自動(dòng)自發(fā)”取代“強(qiáng)制執(zhí)行”ClicktoaddText當(dāng)前23頁(yè)，總共32頁(yè)。第六章：班組組織的持續(xù)改進(jìn)人人都管事，事事有人管基礎(chǔ)管理單元班組績(jī)效文明管理單元安全管理單元任務(wù)管理單元班組建設(shè)的指導(dǎo)思想就是以人為本，全員管理。以人為本不是單純地關(guān)心員工生活，提高員工素質(zhì)，而是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度到管理效益上的全面轉(zhuǎn)變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變，觀念更新與理念提升。當(dāng)前24頁(yè)，總共32頁(yè)。人人身上有指標(biāo)班組將班組內(nèi)每一個(gè)員工都納入各組織單元，以管理小組的形式承擔(dān)相應(yīng)的管理職能和責(zé)任。在管理小組內(nèi)部，又根據(jù)每一個(gè)員工的能力和特長(zhǎng)，賦予相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。每一個(gè)員工既有機(jī)會(huì)充分發(fā)揮特長(zhǎng)、展現(xiàn)價(jià)值、又承擔(dān)著具體的任務(wù)指標(biāo)。人人創(chuàng)造新功勛班組賦予班組成員更大的權(quán)力和自主空間，班員參與管理和決策的程度越來(lái)越深，這大大的激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)造力。員工在工作中，不再是被動(dòng)地執(zhí)行命令，而是主動(dòng)地創(chuàng)造，遇到問(wèn)題主動(dòng)尋求解決。在這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式下，人的潛能被極大地激發(fā)，各種創(chuàng)新層出不窮。當(dāng)前25頁(yè)，總共32頁(yè)。某企業(yè)的一個(gè)工序的班組，按照內(nèi)部工序的劃分屬于“后排班組”，而與此類似的班組有6條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質(zhì)量差異卻很大，但是沒(méi)有一個(gè)班組想要到另外一個(gè)班組去學(xué)習(xí)，企業(yè)想要改變這種狀況。有一天，這六個(gè)班組同時(shí)接到消息，稱要對(duì)各個(gè)班組的焊接質(zhì)量進(jìn)行比拼，優(yōu)勝的班組不僅有豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且年度的先進(jìn)班組也可以優(yōu)先推薦。六個(gè)班組長(zhǎng)的反映都很強(qiáng)烈，大家突然都感覺(jué)到了危機(jī)，雖然沒(méi)有說(shuō)要對(duì)排序最后的班組作處罰，但是焊接質(zhì)量較差的乙班已經(jīng)開(kāi)始著急了！這個(gè)班的班組長(zhǎng)叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時(shí)有一些自己的想法，但是因?yàn)闆](méi)有壓力也就失去了推進(jìn)的動(dòng)力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召開(kāi)了一個(gè)碰頭會(huì)，宣布了消息和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本次活動(dòng)的重視，班組委員會(huì)建立召集所有的班組成員召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，發(fā)動(dòng)焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對(duì)員工同樣進(jìn)行了一番鼓動(dòng)并信心滿滿的向大家保證“這次比武我們肯定會(huì)贏！”在他的鼓動(dòng)下，焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動(dòng)開(kāi)始向資歷深的員工開(kāi)始學(xué)習(xí)，資歷深的老員工也不甘示弱，主動(dòng)到質(zhì)量一直很穩(wěn)定的甲班去學(xué)習(xí)。針對(duì)部件不良或上工序的瑕疵問(wèn)題，員工也比以前反映強(qiáng)烈，主動(dòng)給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工序一同改善。當(dāng)然此時(shí)別的班組也在行動(dòng)，大家都在朝著這個(gè)“先進(jìn)班組”的榮譽(yù)努力，集體榮譽(yù)感讓班組好像煥然一新。一個(gè)月后，質(zhì)量部門(mén)統(tǒng)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)的焊接不良率時(shí)驚喜的發(fā)現(xiàn)，每個(gè)班組的焊接不良都有了改善，當(dāng)然乙班的焊接水平更是突飛猛進(jìn)，而且最終通過(guò)三輪的比拼獲得了年度的“先進(jìn)班組”稱號(hào)。改進(jìn)案例當(dāng)前26頁(yè)，總共32頁(yè)。第七章：班組持續(xù)改進(jìn)流程班組的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要有規(guī)劃的進(jìn)行，整體來(lái)看共分六步走，主要有以下特點(diǎn)“系統(tǒng)規(guī)劃、開(kāi)發(fā)試點(diǎn)、塑造標(biāo)桿、建模推廣、分項(xiàng)實(shí)施、步步推進(jìn)、持續(xù)改善、步步優(yōu)化”。建模推廣塑造標(biāo)桿開(kāi)發(fā)試點(diǎn)系統(tǒng)規(guī)劃步步優(yōu)化持續(xù)改善當(dāng)前27頁(yè)，總共32頁(yè)。安健環(huán)活動(dòng)管理設(shè)備物耗成本生產(chǎn)計(jì)劃學(xué)習(xí)培訓(xùn)勞動(dòng)紀(jì)律全員管理全方位管理安全員組織委員TPM經(jīng)營(yíng)員計(jì)劃員培訓(xùn)員考勤員whyWhatWhereWhoWhenhowHowmuchHowmuchcostsafetyPADC計(jì)劃執(zhí)行檢查處理職能管理九要素改進(jìn)遵循PDCA原則當(dāng)前28頁(yè)，總共32頁(yè)?！癐BI”

（InternalBuyerInspection）被定義為：內(nèi)部用戶購(gòu)買體驗(yàn)IBI模式它定位于按照產(chǎn)品規(guī)格書(shū)，對(duì)比市場(chǎng)問(wèn)題，分類別進(jìn)行檢討，對(duì)現(xiàn)有的IQC(IncomingQualityControl來(lái)料質(zhì)量控制)、LQC（LineQualityControl線上質(zhì)量控制）、OQC（OutgoingQualityControl成品