對(duì)流程管理體系的認(rèn)識(shí)

對(duì)流程管理體系的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)HYPERLINK\s"1,190,198,0,,一、什么是流程

"一、什么是流程HYPERLINK\s"1,442,454,0,,二、流程的組成要素和特點(diǎn)"二、流程的組成要素和特點(diǎn)HYPERLINK\s"1,703,710,0,,三、流程分類(lèi)

"三、流程分類(lèi)HYPERLINK\s"1,990,1000,0,,四、什么是流程管理

"四、什么是流程管理HYPERLINK\s"1,1239,1252,0,,五、流程管理的思想原則

"五、流程管理的思想原則HYPERLINK\s"1,1662,1679,0,,六、流程優(yōu)化和流程再造的一些觀點(diǎn)

"六、流程優(yōu)化和流程再造的一些觀點(diǎn)HYPERLINK\s"1,1954,1973,0,,七、流程管理與ISO9000體系的關(guān)系"七、流程管理與ISO9000體系的關(guān)系HYPERLINK\s"1,2032,2057,0,,八、案例：管控流程設(shè)計(jì)——\“管控和效率如何兼得\”

"八、案例：管控流程設(shè)計(jì)——“管控和效率如何兼得”HYPERLINK\s"1,3894,3909,0,,九、案例：流程執(zhí)行力的重要性

"九、案例：流程執(zhí)行力的重要性HYPERLINK\s"1,4495,4514,0,,十、案例：流程、規(guī)則和管理職責(zé)的關(guān)系

"十、案例：流程、規(guī)則和管理職責(zé)的關(guān)系HYPERLINK\s"1,5480,5500,0,,十一、案例：基于精細(xì)化管控的高效流程設(shè)計(jì)"十一、案例：基于精細(xì)化管控的高效流程設(shè)計(jì)HYPERLINK\s"1,7629,7655,0,,十二、關(guān)于ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系的簡(jiǎn)介

"十二、關(guān)于ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系的簡(jiǎn)介備注：關(guān)于案例，紅色部分為個(gè)人推薦的重點(diǎn)。HYPERLINK一、什么是流程(哈默)定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。（ISO9000）定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。解讀：首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)；其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。其他觀點(diǎn)：流程的本質(zhì)是追求目標(biāo)而不是例行職責(zé)，追求目標(biāo)會(huì)有取舍、側(cè)重和策略。HYPERLINK二、流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)），輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值。流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）；相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的；動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系；層次性——活動(dòng)中又有子流程；機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)。HYPERLINK三、流程分類(lèi)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)可以分為核心作業(yè)流程和支持作業(yè)流程。核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、采購(gòu)產(chǎn)品、儲(chǔ)存產(chǎn)品、發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、退換貨等等。管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息系統(tǒng):通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。HYPERLINK四、什么是流程管理流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。是閉環(huán)過(guò)程：認(rèn)識(shí)流程-建立流程-運(yùn)作流程-優(yōu)化流程-再認(rèn)識(shí)流程。怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。HYPERLINK五、流程管理的思想原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成；讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程；將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中；利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理；把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化，對(duì)不同需求的顧客，提供差異化的流程；單點(diǎn)接觸顧客；信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入。流程管理的其他觀點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)入的方式來(lái)規(guī)劃和設(shè)計(jì)，一手抓短期見(jiàn)效流程項(xiàng)目，一手抓體系建設(shè)；流程管理與制度結(jié)合；專業(yè)流程管理團(tuán)隊(duì)和流程管理文化倡導(dǎo)。HYPERLINK六、流程優(yōu)化和流程再造的一些觀點(diǎn)要全面系統(tǒng)地審視企業(yè)的各種工作流程、管理流程和流程內(nèi)的各種活動(dòng)，看看它們對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)，如果某一流程或流程中的活動(dòng)對(duì)企業(yè)的輸出(產(chǎn)品或勞務(wù))是不增值的，就必須刪掉；流程再造的著眼點(diǎn)主要有兩個(gè)：一是降低運(yùn)營(yíng)成本，二是建立起面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)機(jī)制；流程再造更重要的目的之一是把流程上的便利留給客戶，而不只是成本。HYPERLINK七、流程管理與ISO9000體系的關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化，而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范，規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。HYPERLINK八、案例：管控流程設(shè)計(jì)——“管控和效率如何兼得”隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，企業(yè)會(huì)面臨如何有效掌控企業(yè)的困惑，一方面需時(shí)時(shí)警惕規(guī)避企業(yè)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)；而另一方面，內(nèi)部員工越來(lái)越多的抱怨，如企業(yè)官僚主義太盛，什么事情都要層層上報(bào)審批，導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行效率低下等。糾其原因，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)更多的專業(yè)化分工，組織范圍、管理層級(jí)都不斷增加，因此對(duì)管控授權(quán)，以及信息的及時(shí)上傳下達(dá)要求提高。在一個(gè)典型的集團(tuán)型企業(yè)中，有效管控和上下溝通是流程優(yōu)化要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。在一個(gè)流程優(yōu)化時(shí)，我們會(huì)面臨著企業(yè)上下管理層不同的要求，總部領(lǐng)導(dǎo)及職能部門(mén)提出要規(guī)范管理和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要求加強(qiáng)管控和審批；下屬業(yè)務(wù)單位要求簡(jiǎn)化流程，提高對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)能力，那么在具體的流程設(shè)計(jì)優(yōu)化中，如何既簡(jiǎn)化流程，同時(shí)又滿足對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，這似乎是兩個(gè)截然不同的流程優(yōu)化目標(biāo)，如何找到兩全其美的方法，經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題的分解細(xì)化和流程優(yōu)化方法工具的應(yīng)用，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“魚(yú)和熊掌可以兼得”。攻略一：分析是決策點(diǎn)還是溝通點(diǎn)很多管控問(wèn)題的提出是由于不放心、不了解，或溝通不到位造成的?？梢岳斫猓谝粋€(gè)大的企業(yè)內(nèi)部，由于一線的業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)傳達(dá)，總部管理層會(huì)由于不知情而產(chǎn)生失控的擔(dān)心，因此總部提出要對(duì)流程環(huán)節(jié)增加審批有些是出于知情的考慮。如一位企業(yè)高層所說(shuō)：“我很想放權(quán)，但放權(quán)是基于信任和默契，以及對(duì)能力的信任。現(xiàn)在更多的審批，是避免錯(cuò)誤和幫助下屬各主管把關(guān)，同時(shí)，更深入的了解一些新上任主管的能力、風(fēng)格，增加雙向了解的機(jī)會(huì)，審批的過(guò)程就是為了逐步的放權(quán)?！笨梢?jiàn)，流程上的管理授權(quán)和企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)面臨的組織變革、人事調(diào)整等背景相關(guān)，因此在流程優(yōu)化時(shí)我們要分析管理目的和需求，然后區(qū)分在具體的流程環(huán)節(jié)應(yīng)該是決策點(diǎn)還是溝通點(diǎn)，從而從不同角度考慮優(yōu)化。如將決策點(diǎn)改為溝通點(diǎn)，將審批變?yōu)槎ㄆ诘膱?bào)告和備案，既解決了高層信息知曉和監(jiān)管的需求，同時(shí)提高流程的效率，不會(huì)因?yàn)楦邔映霾疃a(chǎn)生業(yè)務(wù)停滯。攻略二：決策流程優(yōu)化1W2H當(dāng)我們明確流程中的決策點(diǎn)時(shí)，如何提高決策的效率和科學(xué)性就成為優(yōu)化的關(guān)注點(diǎn)。關(guān)于決策流程優(yōu)化有以下幾種方法：一、明確決策時(shí)機(jī)（WHEN），實(shí)現(xiàn)管理前置舉一個(gè)例子，項(xiàng)目管理流程分為年度項(xiàng)目規(guī)劃及預(yù)算決策、單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)審批決策兩個(gè)重要管控環(huán)節(jié)。項(xiàng)目執(zhí)行單位質(zhì)疑項(xiàng)目年度規(guī)劃預(yù)算中都已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目審批過(guò)了，為什么單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)還要再審批？而高層決策者卻認(rèn)為，年度規(guī)劃預(yù)算太粗了，項(xiàng)目目標(biāo)及預(yù)算都不明確，評(píng)審也不充分，因此必須在執(zhí)行立項(xiàng)時(shí)進(jìn)行控制，但由此必然帶來(lái)工作量的增加。最終我們提出以下流程優(yōu)化方案，首先加強(qiáng)對(duì)年度項(xiàng)目規(guī)劃及預(yù)算的決策過(guò)程，明確項(xiàng)目規(guī)劃和預(yù)算的輸出要求和評(píng)審決策程序，既達(dá)成高層風(fēng)險(xiǎn)控制的目的，同時(shí)也督促項(xiàng)目執(zhí)行單位提高項(xiàng)目規(guī)劃/計(jì)劃管理能力；前端控制好了，單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)審批則只需關(guān)注計(jì)劃預(yù)算外的項(xiàng)目，從而使執(zhí)行層和決策層獲得雙贏。二、明確決策方式（HOW），提高決策科學(xué)性決策的過(guò)程如果都是靠主觀判斷，那么不管增加多少審批環(huán)節(jié)都無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。因此對(duì)于流程中的每一個(gè)決策點(diǎn)，都要明確決策依據(jù)和決策方式是什么。如對(duì)于一個(gè)廣告宣傳片的評(píng)審，這是一個(gè)仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的內(nèi)容，因此評(píng)審決策就不能是誰(shuí)職位高權(quán)力大就是誰(shuí)決策，而應(yīng)該是以消費(fèi)者測(cè)試或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)審意見(jiàn)為決策依據(jù)，發(fā)揮群體智慧的科學(xué)決策。三、分析流程頻率，管控和成本的平衡（HOWMUCH）在流程中增加審批管控節(jié)點(diǎn)，看起來(lái)加強(qiáng)了管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，但是同樣帶來(lái)效率的損失和成本的增加，因此要規(guī)避事無(wú)巨細(xì)的管理過(guò)度。那么哪些該管控，根據(jù)8/2原則和流程分類(lèi)的思想，按照重要度的相關(guān)屬性對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，從而分析不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的流程運(yùn)行頻率，以及每種類(lèi)型流程可容許的審批效率，從而設(shè)置不同的決策機(jī)制。在以往企業(yè)也有一些類(lèi)似的做法，如1000萬(wàn)以上總經(jīng)理審批，1000萬(wàn)以下部門(mén)經(jīng)理審批等，但是這些分類(lèi)規(guī)則一般比較簡(jiǎn)單，更多的基于金額，分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)也是基于歷史情況延承，因此在流程優(yōu)化中要結(jié)合實(shí)際運(yùn)行情況的統(tǒng)計(jì)分析，以及影響該業(yè)務(wù)的重要因素重新來(lái)考慮進(jìn)行分類(lèi)管控方式的設(shè)置，從而在管控和成本間取得平衡。HYPERLINK九、案例：流程執(zhí)行力的重要性在對(duì)很多企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)解決執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題上，如果僅僅強(qiáng)調(diào)它的重要性，往往只解決15%的問(wèn)題，而剩下的85%，還需要具體的行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決，那就是流程。需要警惕，“想當(dāng)然”的心態(tài)很容易產(chǎn)生僥幸心理，它會(huì)誘惑我們采取變通執(zhí)行的手段，而不是完全按流程執(zhí)行。如果在一件事情上某個(gè)環(huán)節(jié)做得不到位看似不重要，也不會(huì)對(duì)工作的結(jié)果產(chǎn)生直接的影響，但如果每個(gè)環(huán)節(jié)都做不到位的話，其最后得到的工作結(jié)果必然是不合格的，假如5個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)到位90%，最后的結(jié)果將是0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59049，結(jié)果就已經(jīng)不合格了。按照流程來(lái)做不一定保證工作做得非常好，但是至少工作能夠合規(guī)，專業(yè)的流程管理不是例行工作，而是有整套的方法論，經(jīng)過(guò)優(yōu)秀流程導(dǎo)向的管理使工作不斷的得到改進(jìn)，幫助企業(yè)做正確的事，正確的做事。企業(yè)管理成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行、流程管理成功的關(guān)鍵也在于執(zhí)行，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于流程而不是人，執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，沒(méi)有執(zhí)行力的流程就沒(méi)有流程管理的價(jià)值，也沒(méi)有任何意義，不能體現(xiàn)價(jià)值的流程沒(méi)有人愿意執(zhí)行，沒(méi)有檢查的流程沒(méi)有人會(huì)長(zhǎng)期自覺(jué)的去執(zhí)行。HYPERLINK十、案例：流程、規(guī)則和管理職責(zé)的關(guān)系6月，美國(guó)國(guó)防部提請(qǐng)并接受了兩名高級(jí)管理者的辭呈：空軍部長(zhǎng)MichaelWynne和空軍總參謀長(zhǎng)GeneralMichaelMoseley。兩人是在對(duì)一次事故的全面調(diào)查后而辭職的。在這次事故中，"民兵"核彈的鼻錐被當(dāng)作臺(tái)灣訂購(gòu)的直升機(jī)電池組而錯(cuò)誤發(fā)運(yùn)到臺(tái)灣。這次錯(cuò)誤距離包裝箱打開(kāi)之后發(fā)現(xiàn)是誤發(fā)貨事件僅一年半時(shí)間，這導(dǎo)致兩名管理人員被解職。顯然，沒(méi)人認(rèn)為Wynne部長(zhǎng)或Moseley總參謀長(zhǎng)故意將核彈頭誤當(dāng)作直升機(jī)電池組而發(fā)運(yùn)到臺(tái)灣。明顯的事實(shí)是，美國(guó)空軍擁有一個(gè)訂單履行程序，旨在從庫(kù)存中提出貨物，并在收到適當(dāng)訂單后發(fā)運(yùn)給經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的同盟。同樣，美國(guó)空軍肯定有一個(gè)核安全管理流程，用于保證像"民兵"鼻錐這樣的物品謹(jǐn)慎地儲(chǔ)存和控制，而且所有發(fā)貨事宜都經(jīng)過(guò)適當(dāng)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。很明顯，這些流程以及其它相關(guān)流程沒(méi)有正確地運(yùn)行，而這些錯(cuò)誤導(dǎo)致了有些人失去工作的代價(jià)，并且最終導(dǎo)致Wynne和Moseley的辭職。我們不知道Wynne或者M(jìn)oseley是否看過(guò)流程圖。我們懷疑兩人是否熟悉關(guān)于如何處理核材料的相關(guān)政策，但他們也許從未研究過(guò)關(guān)于實(shí)際庫(kù)存程序的具體業(yè)務(wù)規(guī)則，或者關(guān)于"民兵"鼻錐運(yùn)輸?shù)呐鷾?zhǔn)流程。最后的結(jié)果是，這無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)樗麄兪巧虡I(yè)高管-實(shí)際上是一個(gè)事業(yè)部的高級(jí)副總裁和事業(yè)部的COO-而且他們對(duì)組織內(nèi)發(fā)生的情況有責(zé)任（或者義務(wù)）。您可以研究關(guān)于經(jīng)理應(yīng)該做什么的描述，并且查看那些表明報(bào)告關(guān)系的模式，但在一個(gè)良好運(yùn)行的組織中，底線是經(jīng)理要對(duì)他/她監(jiān)督的工作負(fù)責(zé)。流程是描述如何完成工作的最佳方式。您可能更愿意將流程視為一個(gè)活動(dòng)流程，并且通過(guò)研究流程圖而了解正在發(fā)生什么，以及決策點(diǎn)在哪里?；蛘吣赡芨敢庵朴喺?，并依賴一套業(yè)務(wù)規(guī)則保證事件的發(fā)生和決策的制訂都符合規(guī)定。具體的工具可能各不相同，但關(guān)鍵在于經(jīng)理必須對(duì)所管理的流程負(fù)責(zé)，這意味著聰明的經(jīng)理（即使是組織的最高層）需要確信他們的人員了解所需遵守的步驟，而且他們忠實(shí)地實(shí)施業(yè)務(wù)規(guī)則，以保證決策根據(jù)計(jì)劃而制訂。HYPERLINK十一、案例：基于精細(xì)化管控的高效流程設(shè)計(jì)一、精細(xì)化管控與流程近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)逐漸跨入到新的發(fā)展階段，行業(yè)整合加速，企業(yè)已經(jīng)明顯出現(xiàn)規(guī)?；图瘓F(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)管控的模式已經(jīng)逐步被精細(xì)化管控的管理模式所替代。已經(jīng)于香港上市的房地產(chǎn)某標(biāo)桿企業(yè)，業(yè)界傳聞：其新成立的分公司，可以在3天之內(nèi)，快速?gòu)?fù)制“內(nèi)部標(biāo)桿樣板公司”的運(yùn)營(yíng)模式。這種快速?gòu)?fù)制的能力，只靠單純的知識(shí)管理是難以達(dá)到這種業(yè)界領(lǐng)先的水準(zhǔn)，而流程則是精細(xì)化管控模式下的核心支撐。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)與企業(yè)精細(xì)化管控模式下相適應(yīng)的核心業(yè)務(wù)流程呢？企業(yè)應(yīng)該在設(shè)計(jì)流程前考慮一些如何實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略落地的重要內(nèi)容，包括：擬訂管理標(biāo)準(zhǔn)并推行與貫徹，管理集權(quán)與授權(quán)的平衡以及項(xiàng)目知識(shí)經(jīng)驗(yàn)如何快速傳播。就具體的流程設(shè)計(jì)過(guò)程而言，可以依據(jù)筆者總結(jié)的流程管理設(shè)計(jì)方法（Mocoika）進(jìn)行設(shè)計(jì)。該方法中，總共有7個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的要點(diǎn)如下：1.期望結(jié)果和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)（Metrics）：即執(zhí)行該流程組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和成果，并需要制定對(duì)流程是否達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行度量的衡量標(biāo)準(zhǔn)。2.流程運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（Owner）：對(duì)流程的建設(shè)、監(jiān)督檢查、維護(hù)的責(zé)任人，同時(shí)需要對(duì)該流程的順利執(zhí)行“上溝下通”。3.流程圖（flowchart）：符合流程運(yùn)營(yíng)的每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的前后關(guān)系及處理人責(zé)任。4.輸出（Out）：每一個(gè)流程產(chǎn)生的相關(guān)結(jié)果。5.輸入（In）：根據(jù)輸出要求，需要考慮在什么條件觸發(fā)該流程，需要的資源等。6.關(guān)鍵點(diǎn)（Keypoints）：影響流程目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)或控制點(diǎn)，需要從流程的效率及質(zhì)量上進(jìn)行考慮和選擇，并對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行要制定嚴(yán)格的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。7.文件表單（Approvalform）：流程過(guò)程中產(chǎn)生的核心文件，過(guò)程文件及支持文件。核心文件如《xxx審批表》，支持文件如《xxx作業(yè)指引》等。在這7個(gè)環(huán)節(jié)里，流程圖及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)都和項(xiàng)目管理的過(guò)程相關(guān)，需要考慮流程在項(xiàng)目管理的時(shí)間、范圍及成本等要素的制約，而文件表單則和知識(shí)管理相關(guān)，需要遵循企業(yè)相關(guān)的作業(yè)指引，參照模板案例等實(shí)現(xiàn)流程的高效運(yùn)作。二、某企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)實(shí)踐沿海某上市房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，隨著集團(tuán)企業(yè)在全國(guó)進(jìn)行了戰(zhàn)略布局，設(shè)立了各城市分公司，各城市分公司地域分布廣泛，如何實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目的精細(xì)化管控一直是集團(tuán)總部比較頭疼的問(wèn)題。為了滿足精細(xì)化管控的要求，其將項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行分級(jí)管控，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的生成，審批通過(guò)后交由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，審批通過(guò)后由項(xiàng)目各專業(yè)職能負(fù)責(zé)人完成各項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃。本文將以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的審批流程設(shè)計(jì)為例進(jìn)行分析。在集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的審批流程實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部提交項(xiàng)目的7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（作為集團(tuán)關(guān)注的項(xiàng)目要點(diǎn)）初稿，經(jīng)集團(tuán)分管副總、專業(yè)委員會(huì)審批確認(rèn)后，交由城市公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制共21個(gè)節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，完成后經(jīng)層層審批最終形成。根據(jù)上文所述的流程設(shè)計(jì)模型，該流程的設(shè)計(jì)思路如下：1.期望結(jié)果和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)（Metrics）：確定集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，保障項(xiàng)目負(fù)責(zé)人后續(xù)順利編制項(xiàng)目總體計(jì)劃，按計(jì)劃實(shí)施工作。其時(shí)間要求是：集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部在新項(xiàng)目定位完成后10個(gè)工作日內(nèi)編制并完成《項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》。2.流程運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（Owner）：集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)該流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)維與管控。3.流程圖（flowchart）：經(jīng)過(guò)梳理：4.輸出（Out）：《集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》。5.輸入（In）：觸發(fā)條件為項(xiàng)目論證通過(guò)并獲得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)權(quán)后10個(gè)工作日內(nèi)，需要的輸入為《項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》以及《項(xiàng)目開(kāi)發(fā)指導(dǎo)書(shū)》等方案內(nèi)容。6.關(guān)鍵點(diǎn)（Keypoints）：基于過(guò)程和質(zhì)量，確定如下節(jié)點(diǎn)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：審核確定7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、計(jì)劃編制節(jié)點(diǎn)、專業(yè)委員會(huì)審核節(jié)點(diǎn)，并對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行制定了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)流程的審批時(shí)間也提出了具體的參考標(biāo)準(zhǔn)。（在流程圖中用紅點(diǎn)表示）7.文件表單（Approvalform）：核心過(guò)程文件：《項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃審批表》；支持文件：《運(yùn)營(yíng)信息作業(yè)指引》，并需要提供相關(guān)的模板與案例。當(dāng)然，在完成流程模型建立之后，還需要進(jìn)行流程的模擬運(yùn)行，分析其運(yùn)行效率，并在試運(yùn)行期內(nèi)不斷地調(diào)整和優(yōu)化，也需要在企業(yè)中構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系及相關(guān)制度保障流程的運(yùn)行，最終才能產(chǎn)生構(gòu)建出符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的高效流程。所以說(shuō)，有些企業(yè)提倡一個(gè)好的流程，其衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量流程的完備性。三、小結(jié)由此可見(jiàn)，流程即將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)從部門(mén)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價(jià)值的方式設(shè)計(jì)組織和配置資源，通過(guò)業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)組織崗位，驅(qū)動(dòng)員工職責(zé)，以產(chǎn)出為中心，在流程的運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的快速傳播，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)溝通與協(xié)作，從而快速