企業(yè)經(jīng)營模式：專業(yè)化與多元化

PAGEPAGE10企業(yè)經(jīng)營模式——專業(yè)化與多元化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)與市場之間面臨相互選擇，如何增加這樣的選擇機會，對在市場經(jīng)濟條件下的競爭型企業(yè)來說，企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略的專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營無疑給管理者提出一個重要的課題。許多企業(yè)都或多或少地嘗試著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展都與此有關(guān)。從企業(yè)的經(jīng)營模式來看，專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略是按照經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捳瓌澐值膬煞N戰(zhàn)略類型，無論是專業(yè)化還是多元化都有非常成功的案例，之所以會出現(xiàn)成敗兩種不同的結(jié)果，并不是專業(yè)化或是多元化本身的問題，而關(guān)鍵取決于企業(yè)在選擇過程中對自身條件的判斷和外界非市場因素的影響。因此，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注和研討的不是專業(yè)化或多元化的選擇問題，而關(guān)鍵應(yīng)該是企業(yè)如何進行專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營的問題。一、專業(yè)化經(jīng)營模式與多元化經(jīng)營模式的比較分析。企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，以及如何進行專業(yè)化經(jīng)營或者多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展過程中需要考慮的戰(zhàn)略問題。企業(yè)在作出專業(yè)化還是多元化的戰(zhàn)略決策之前首先要聯(lián)系本企業(yè)的特點，總結(jié)專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營的依據(jù)。簡單地說專業(yè)化的根本目的在于規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模效益；多元化的根本動因在于尋求新的經(jīng)濟增長點，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，擴大企業(yè)總體規(guī)模。（一）專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎(chǔ)。專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略只是按照經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捳瓌澐值膬煞N戰(zhàn)略類型，任何一個大企業(yè)、大集團最初都是從某個產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品開始的，因此可以說專業(yè)化經(jīng)營一般應(yīng)該是一個企業(yè)的必經(jīng)之路。1.專業(yè)化經(jīng)營的特點。一般說來，實施專業(yè)化戰(zhàn)略，對企業(yè)有幾點優(yōu)勢，首先是單純的專業(yè)化生產(chǎn)作業(yè)，能提高生產(chǎn)力水平；其次專業(yè)化有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使單位產(chǎn)品生產(chǎn)費用降低；第三專業(yè)化有利于建立特色經(jīng)濟，特別是某些市場需求復(fù)雜多樣、每個細分市場的規(guī)模有限的消費品行業(yè)，雖然不適合大規(guī)模生產(chǎn)，難以謀求規(guī)模經(jīng)濟，但可以走專業(yè)化的路子，充分發(fā)揮特色經(jīng)濟。比如意大利的服裝、制鞋、皮具、家具和食品行業(yè)擁有不少世界名牌，很有競爭力，而商家絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，這說明特色經(jīng)濟具有很強的生命力，能夠獲得良好的經(jīng)濟效益。2.專業(yè)化經(jīng)營的條件。專業(yè)化經(jīng)營模式包括幾個方面內(nèi)容。一是產(chǎn)品的技術(shù)水平和服務(wù)的質(zhì)量。技術(shù)是企業(yè)專業(yè)化的一個非常重要的因素，是企業(yè)專業(yè)化的基礎(chǔ)。企業(yè)所提供產(chǎn)品的技術(shù)先進程度將直接決定企業(yè)的專業(yè)化，技術(shù)越尖端、方式越先進，企業(yè)的專業(yè)化水平的基礎(chǔ)將越牢固。另外產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量也標(biāo)志著專業(yè)化的程度。二是產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)獨特性。技術(shù)對企業(yè)專業(yè)化的貢獻，不在于技術(shù)的科學(xué)價值。無論多么先進的技術(shù)，都必須通過特定的產(chǎn)品和服務(wù)造福于人類才真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過對技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新，形成自己獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而占據(jù)獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭，從而獲得回報和利潤。三是產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)市場認(rèn)同度。追求技術(shù)的尖端性、獨特性必須以市場為導(dǎo)向，如果一個高科技產(chǎn)品、一個具有獨特性能的產(chǎn)品市場接受程度有限，這不會給企業(yè)帶來多大的利潤，只有那些得到市場認(rèn)可，受市場歡迎的高科技產(chǎn)品，才是企業(yè)追求的專業(yè)化產(chǎn)品。（二）多元化經(jīng)營是企業(yè)做大做強的途徑之一。多元化經(jīng)營能夠為企業(yè)創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點，能夠擴大企業(yè)的規(guī)模，但是通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)做大做強的目標(biāo)是需要具備一定的基礎(chǔ)和條件的。1.實行多元化經(jīng)營本身具有一定的優(yōu)越性。第一是各項事業(yè)之間能產(chǎn)生關(guān)聯(lián)效應(yīng)，相互支撐、相互促進，帶來各方面的創(chuàng)新、發(fā)展和效益。第二是資源共享，提高有形和無形等全部資產(chǎn)的運營效益。這是因為，企業(yè)為從事某項事業(yè)而投入的資源，常常很難被該項事業(yè)充分利用，部分積累、沉淀在企業(yè)中，而通過多種經(jīng)營，就能夠有效解決這個問題。特別是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如專利、技術(shù)訣竅、商標(biāo)、商譽、營銷網(wǎng)絡(luò)等等，其潛力巨大，分享這部分資源，要比那些從零開始、獨立開發(fā)新產(chǎn)業(yè)的競爭對手，具有先天優(yōu)勢。第三是擴大規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力，為躋身世界強手之林打下良好的基礎(chǔ)。2.必須科學(xué)地把握產(chǎn)品多元化經(jīng)營的條件和時機。專業(yè)化經(jīng)營一般是企業(yè)的必經(jīng)之路，因此多元化如何進入就是企業(yè)需要慎重考慮的問題。一是多元化經(jīng)營的領(lǐng)域，即必須慎重選擇多元化經(jīng)營進入的領(lǐng)域；二是多元化經(jīng)營的時機，即必須適時擴張，過早與過晚同樣都會給企業(yè)帶來損失；三是多元化經(jīng)營的“度”。只有三方面整體考慮，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展才會事半功倍。（1）把握好多元化經(jīng)營的領(lǐng)域。這是一個非常重要的問題，這就是要注意解決好新事業(yè)與原有事業(yè)之間的內(nèi)在聯(lián)系。不注意新老事業(yè)的聯(lián)系，經(jīng)營結(jié)構(gòu)上雜亂無章，相應(yīng)的管理人員和技術(shù)人員配備不上，處于什么賺錢就干什么的狀態(tài)，達到一定程度后，不僅不能再向前發(fā)展，反而還得停下來做一番大的調(diào)整，造成不必要的損失。西方發(fā)達國家，六七十年代曾經(jīng)是多元化經(jīng)營風(fēng)起云涌的時期，很多企業(yè)因此涉足領(lǐng)域過寬過雜，資源分散，業(yè)績下降，80年代出現(xiàn)了回歸主業(yè)的熱潮。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)在70年代，每個企業(yè)涉及的經(jīng)營領(lǐng)域按行業(yè)計算為4.35個，而進入90年代，每個企業(yè)平均只涉及1.12個行業(yè)。（2）把握好多元化經(jīng)營的時機就是適時發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)，既不過早，也不過晚。如果急于求成，很可能由于產(chǎn)生以下一些情況而給企業(yè)帶來很大危害：一是資源分散，新事業(yè)上不去，老事業(yè)也元氣大傷，最后把企業(yè)拖垮。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟，雖然尚可生產(chǎn)，但無優(yōu)勢，成長緩慢，市場稍有風(fēng)吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上去，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控，致使企業(yè)難以維持下去。所以，改革開放以來，不少小有名氣的企業(yè)，就是由于產(chǎn)業(yè)擴張過早，最后破產(chǎn)的破產(chǎn)、被兼并的被兼并，其教訓(xùn)實在深刻。（3）把握好多元化的“度”。多元化雖然如前所述具有不少好處，但絕不是越多越好，它存在一個客觀的“度”。其規(guī)律是：當(dāng)企業(yè)達到一個合理的多元化程度之前，多元化的發(fā)展會使企業(yè)的成長率和收益率同時上升；一旦超過這一合理的“度”，成長率還可能上升，但收益率卻是下降的，這樣的多元化便得不償失了；如果不及時改變經(jīng)營戰(zhàn)略，就將導(dǎo)致企業(yè)成長率和收益率同時下降，那就會危及企業(yè)生存了。二、打造企業(yè)核心競爭力。如何進行專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營的問題實際上就是一個企業(yè)如何進行管理的問題，怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，怎樣才能在市場競爭中取得勝利，怎樣才能讓企業(yè)更強大，這些問題歸根結(jié)底是企業(yè)的管理問題，或者說實質(zhì)上是企業(yè)的核心競爭力問題。對于什么是企業(yè)的核心競爭力的問題眾說紛紜，筆者認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的獨特性，可以是一種技術(shù)，可以是一種管理或者可以是一種文化。以下結(jié)合專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營與企業(yè)的核心競爭力打造進一步說明。應(yīng)該說，在專業(yè)化和多元化動態(tài)結(jié)合的發(fā)展過程中，遇到一些難題，發(fā)生一些失誤，因而引起某種程度的小調(diào)整，降低一點發(fā)展速度，這并不可怕，甚至是不可避免的事情?？膳碌氖浅霈F(xiàn)大的挫折、大的反復(fù)。怎樣才能避免發(fā)生這樣的問題？90年代興起的企業(yè)核心能力理論給我們提供了很有價值的思路。這一理論認(rèn)為，從本質(zhì)上說，企業(yè)其實是一種能力的結(jié)合體。能力是企業(yè)擁有的最主要的資源與資產(chǎn)；積累、保持和運用核心能力，這是建立長期競爭優(yōu)勢的決定性因素；企業(yè)能力的儲備狀況，決定著企業(yè)經(jīng)營范圍，決定著多元化的廣度和深度。關(guān)鍵是一定要大力培育和發(fā)展自己的核心能力，利用核心能力向相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)領(lǐng)域延伸、擴展，這樣形成的相關(guān)型多元化結(jié)構(gòu)，新老事業(yè)通過核心能力而有機地聯(lián)系在一起，才能真正做到以老帶新、以新促老，企業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán)狀態(tài)。所以，如何切切實實地培育和發(fā)展企業(yè)核心能力，就成為實施專業(yè)化和多元化動態(tài)結(jié)合戰(zhàn)略所要解決的一個重要問題。為此，企業(yè)一方面要善于科學(xué)地分析、識別和規(guī)定自己的核心能力，使之真正是具有價值的、他人難以模仿與復(fù)制的、獨特的核心能力，另一方面，就是要采取有效措施，從資源配置、人才培養(yǎng)、組織體制、運行機制和科學(xué)管理等諸多方面，百倍珍惜地維護并堅持不懈地優(yōu)化核心能力，使之跟上時代的腳步而不斷發(fā)展。筆者認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的一種獨特性，可以是一種技術(shù)或者是一種能力，這是他人難以模仿的，從這一原則上來說，筆者認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該建立在兩方面基礎(chǔ)之上，一是企業(yè)的戰(zhàn)略管理；一是企業(yè)的文化創(chuàng)建。（一）戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。其管理方式的特點是：指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。1.戰(zhàn)略管理的特點（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。（2）戰(zhàn)略管理的主體。是企業(yè)的高層管理人員。由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。（5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素?，F(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。2.戰(zhàn)略管理的作用（1）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定企業(yè)的發(fā)展方向，選擇企業(yè)合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。（2）重視戰(zhàn)略的實施。由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。（3）日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠目標(biāo)結(jié)合了在一起。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。（4）重視戰(zhàn)略的評價與更新。由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。（二）企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。人需要有文化，同樣企業(yè)也需要有文化，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是指一個企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和，包括一個企業(yè)所具有的本企業(yè)特色和經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、人際關(guān)系、傳統(tǒng)習(xí)俗、精神風(fēng)貌以及與之相適應(yīng)的組織與活動等。海爾集團企業(yè)的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)說過，海爾最大的優(yōu)勢就是這么多年所營造的企業(yè)文化。企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的作用主要體現(xiàn)在幾個方面。(一)導(dǎo)向作用：企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念，可以把員工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。(二)激勵作用：企業(yè)文化通過企業(yè)所共同的經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則，可以激發(fā)員工的責(zé)任感、使命感和榮譽感，鼓舞員工的士氣，使員工自覺地為企業(yè)而竭盡所能。(三)凝聚作用：企業(yè)文化