項目經(jīng)理案頭手冊培訓(xùn)資料學(xué)習筆記(一)

項目經(jīng)理案頭手冊培訓(xùn)資料學(xué)習筆記(一)

項目的概念：項目是一次性多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達到的特定性能水平。質(zhì)量專家朱蘭對項目的定義：一個項目就是一個計劃要解決的問題。該定義使我們認識到，項目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。項目干系人：在項目中有既定利益的任何人員，包括客戶、供應(yīng)商、貢獻者、項目投資方、經(jīng)理以及在項目涉及公共設(shè)施時的當?shù)鼐用??？蛻簦菏琼椖拷桓冻晒氖褂谜?。項目發(fā)起人：是實際命令執(zhí)行緒昂木的人。項目經(jīng)理：對保證按時、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負責的人。項目管理：對那些為達到項目目標必須執(zhí)行的活動進行計劃、進度和控制。項目工作必須在下列情況下完成：P-達到預(yù)期的績效。C-在成本和預(yù)算約束范圍內(nèi)。T-按時。S-符合指定的工作范圍大小。C=f(P，T,S)成本是績效、時間和范圍的函數(shù)。C=2P+3T+4S項目成本的組成：人力、重要設(shè)備、和物資或材料。布魯克法則：向一個已經(jīng)滯后的項目增加人員，可能會使項目更加滯后。如果你總是按照一貫采用的方法去做，你總是會得到一貫得到的結(jié)果。項目的生命周期通常由4——6個階段組成。各個階段分別是概念、定義、設(shè)計、開發(fā)或施工、應(yīng)用和后評估。對于4階段模型，各階段包括概念、計劃、執(zhí)行和結(jié)束。項目的生命周期中有兩個陷阱：一個是概念被作為該項目的定義。第一個是在后評估階段不注意總結(jié)優(yōu)缺點。不知道歷史的人注定會再犯同樣的錯誤。人員體系被放在金字塔的底部，因為它形成了其它每件事情的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理必須處理所有的人員問題：溝通、團隊建設(shè)、沖突管理與解決、激勵和骯臟的政治問題。人際交往技能：勸說、影響、協(xié)商、甚至乞求。項目管理是一種專業(yè)性地分析一項工作的方法，任何項目，無論其內(nèi)容、大小和復(fù)雜性，都應(yīng)遵循這種分析過程。步驟8：簽署項目計劃并建立項目筆記干系人簽署計劃，從而表明它們同意這一計劃。這表明它們同意開始執(zhí)行計劃。步驟9：執(zhí)行計劃。步驟10：進展可以嗎？隨著工作的進行，對執(zhí)行情況要進行監(jiān)控。監(jiān)控的主要工具之一是掙值分析。只有當績效目標達到了，才能真正使用掙值分析，也就是說，只有達到了客戶要求時，才能認為達到了目標，記住這一點非常重要。步驟11：定義可行嗎？這個檢查點確保我們努力去解決正確的問題，而不是錯誤的問題。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步驟2步驟12:戰(zhàn)略可行嗎步驟13：計劃可行嗎？計劃沒有被遵循，在許多情況下，其原因是沒有提供充足的資源，如果是這樣，就必須增加新的資源，否則，就要重新作項目計劃。注意，可以通過補充人員或加班來增加資源。步驟14：所有工作都完成了嗎？步驟15：進行最終的總結(jié)經(jīng)驗檢查在認為項目實際結(jié)束之前，應(yīng)該進行最終的總結(jié)經(jīng)驗檢查。檢查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改進，以便在以后的項目中取得進步。步驟16：結(jié)束項目寫好最終報告，將包括所有文件的項目筆記放在中心文檔。項目計劃概述1、項目計劃和客戶需求當今社會經(jīng)濟活動之首要是必須滿足客戶需求。做項目計劃之前需首先確定用戶是誰，然后確定用戶的需求是什么。2、項目筆記質(zhì)量功能展開（QFD）是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)特性的方法。這種方法是為了向客戶提供與較重要要求有積極關(guān)聯(lián)的特性，避免提供沒有關(guān)聯(lián)或僅與重要性較低的要求有關(guān)聯(lián)的特性。

每個項目計劃都應(yīng)包括的事項：問題說明項目使命說明項目策略，并有支持性的SWOT分析（強勢、弱勢、機會和威脅）項目目標QFD分析文檔，或者把客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案的其他措施辦法。項目方位的說明。合同要求：所有可交付成果的清單所要滿足的終端事項規(guī)范工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃——人員、設(shè)備、材料和設(shè)施，這些必須與進度計劃一期規(guī)定，可以采用量負荷圖?？刂葡到y(tǒng)主要貢獻者：使用線性責任表風險分析與可行的應(yīng)急措施3、簽署計劃一旦計劃制定出來，應(yīng)該送交項目干系人簽署。一旦計劃制定出來，應(yīng)該送交項目干系人簽署。如果干系人是貢獻者，其簽字說明她對貢獻的承諾、對工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。但承諾不能視為一種保證，承諾是一種為滿足項目目標而合理地做每一件事情的許諾。如果干系人是客戶，其簽字說明她同意項目要完成的內(nèi)容，該內(nèi)容可滿足她的需要。如果干系人是財務(wù)人員，說明她同意按時間和規(guī)定的比率為項目提供資金。項目計劃應(yīng)該在計劃檢查會議上簽署，而不是通過郵遞。在會上，應(yīng)該鼓勵人們發(fā)現(xiàn)計劃中的漏洞，而不要等到問題出現(xiàn)。4、改變計劃一個計劃一旦制定出來，就永遠不要改變，這樣是不現(xiàn)實的，不可預(yù)見的問題幾乎一定會出現(xiàn)。重要的是，遵循一個標準的變更控制程序，按照有序的方式來做出變化。按照標準變更程序，井井有條的進行變更。原則：計劃編制的第一條原則是做好準備重新計劃！只有在發(fā)生重大偏差時，才應(yīng)該做出變更。變更控制對保護每個人不受范圍蔓延的影響很有必要。變更的原因應(yīng)該做成文檔，以便計劃以后的項目時參考。5、計劃編制的定義計劃是多下列問題的回答：必須做什么？應(yīng)該怎么做？將由誰來做？什么時候必須做完？它要花費多少費用？它需要做得有多好？6、有效進行計劃編制的建議對計劃會議進行計劃，防止計劃會議無組織、無主題。確保實施計劃的人員參與準備計劃。有重新計劃的準備。進行風險分析，更多的預(yù)測會發(fā)生的可能障礙。無論做什么都要明確目的。如果目的不明確，則有可能正為一個錯誤的問題制定計劃。用工作分解結(jié)構(gòu)把工作分成較小的塊。但是：不要將計劃做到你不能管理的詳細程度。7、分階段計劃編制。計劃：制定項目使命、前景、目標和目的4.1決定必須做什么：定義你的使命、前景、目標和目的項目往往不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗。在制定項目計劃之前，必須搞清楚這個項目的使命是什么，我們要解決的是什么問題。沒弄清楚問題的原因只要有兩個：大家都以為已經(jīng)知道了問題是什么，而不需要再去調(diào)查我們要解決的問題。項目經(jīng)理與團隊成員之間溝通不暢，錯認為大家的理解是一致的。在溝通過程中，默認并不代表著同意。在生活中，經(jīng)常有這樣的事情發(fā)生，到了吃飯時間，大家一起去吃飯。張三說：“咱們到哪里去吃飯呢？”李四說：“咱們到某某餐廳吃面吧”。一群人就到了某某餐廳。吃過面，大家都感覺不好吃。王五說：“面真難吃，本不想來吃面的?！崩钏模骸拔乙膊幌氤悦?，我以為你們都樂意，就跟你們來了?！苯Y(jié)果他們做了一次投票，發(fā)現(xiàn)沒人愿意去吃面。這就是虛假合意想象。沒有一個對問題、前景、任務(wù)的統(tǒng)一理解，一個項目團隊不可能成功。一個使命說明為設(shè)立目標和目的、制定決策、采取行動、雇傭人員等等奠定了基礎(chǔ)。4.2使命確定的過程進行一個項目總是為了達到一個目的、解決一個問題或者滿足組織的一種需要。如果不能清晰理解問題、需要或者目的，使命本身就會不清晰。一種達到項目真正目的的辦法是提問多次“為什么”。通過多次提問為什么，我們就能達到做某件事情的真正目的，就能確定項目的目標、目的。假如我們要租間房子，在找房子，就多問自己幾次為什么，這樣明確自己多房子的要求，列出一個對房子要求的清單，找房子也就明確了，而不是去亂撞。假如我們是要合租房子，兩個人列出的清單最好一致，或者逐步一致，這樣才能產(chǎn)生一致的前景。在做項目中，項目經(jīng)理必須灌輸這種前景，是團隊成員達成一致。并且對“最好有”的項，要豪不留情的砍掉。因為“最好有”的要求會大大的延緩項目進度，影響項目的成敗。在一些小公司，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目管理者過于注重于一些小功能的實現(xiàn)，而忽視了項目的總體結(jié)構(gòu)和項目進度，結(jié)果即得罪了項目成員又得罪了客戶。在上面的租房例子中，把需求說明和前景結(jié)合起來，我們就得到了項目的目標、使命。問題的定義：是我們達到的與想達到的目標之間的差距