戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系目錄前言基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程應(yīng)該注意的問(wèn)題我們?cè)诖笾腥A區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問(wèn)題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來(lái)源制定定性和定量的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估長(zhǎng)處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)估與發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲得長(zhǎng)期成功的必需的人才前言企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)以下的問(wèn)題感到困惑：怎樣的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的運(yùn)營(yíng)？如何使整個(gè)企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進(jìn)？如何使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的績(jī)效不斷的改善和提高？前言BSC（TheBalancedScoreCard）傳統(tǒng)的績(jī)效量度聚焦在外部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。Kaplan和Norton在1992年的哈佛商業(yè)評(píng)論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,從財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度衡量企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。客戶角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會(huì)中笑到最后。前言KPI（KeyProcessIndication）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

目錄前言基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程應(yīng)該注意的問(wèn)題戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系崗位1崗位……崗位……崗位1崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略客戶學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程財(cái)務(wù)部商務(wù)部制造部市場(chǎng)部研發(fā)部人力部……供應(yīng)鏈產(chǎn)品鏈……鏈組織維度流程維度組織維度的分解流程維度的分解制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，可根據(jù)經(jīng)典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標(biāo)；在制定組織、流程的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)參照對(duì)本部門、本流程重要的項(xiàng)目；在設(shè)定崗位KPI目標(biāo)時(shí)，建議以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時(shí)從相關(guān)部門和流程兩個(gè)維度，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解。中國(guó)企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績(jī)壓力政策開(kāi)放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開(kāi)放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開(kāi)）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)技能要求企業(yè)改善業(yè)績(jī)，如：銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開(kāi)發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤(rùn)率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)），來(lái)跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績(jī)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)外企進(jìn)入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)利潤(rùn)率的下降和對(duì)人才的爭(zhēng)奪對(duì)高價(jià)值客戶的競(jìng)爭(zhēng)日益激化，要求員工有更好的技能和業(yè)績(jī)客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來(lái)越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來(lái)服務(wù)客戶中國(guó)的企業(yè)必須改善業(yè)績(jī)，提高技能并更好地管理人力資源核心管理程序及核心經(jīng)營(yíng)程序是企業(yè)提高業(yè)績(jī)的重要保證核心經(jīng)營(yíng)程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績(jī)管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營(yíng)程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶，進(jìn)行營(yíng)銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來(lái)源:麥肯錫分析管理程序之間相互密切聯(lián)系

戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

業(yè)績(jī)管理每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定

財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程業(yè)績(jī)管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開(kāi)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫分析業(yè)績(jī)管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績(jī)管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí)

資料來(lái)源:麥肯錫分析業(yè)績(jī)管理目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平

設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃第一步:進(jìn)行診斷工作輸出2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題1.A理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系1.B根據(jù)最佳典范作法確定差距1.A診斷現(xiàn)行業(yè)績(jī)管理體系五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲

管理業(yè)績(jī)理念調(diào)查通過(guò)詳細(xì)的步驟對(duì)業(yè)績(jī)管理狀況做出量化評(píng)估問(wèn)卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問(wèn)卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績(jī)理念介紹研討會(huì)問(wèn)卷填寫問(wèn)卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對(duì)比分析高層級(jí)管理訪談完成調(diào)查，匯報(bào)分析結(jié)果主要活動(dòng)高級(jí)管理層業(yè)績(jī)理念調(diào)查結(jié)果分析研討會(huì)1.準(zhǔn)備2.調(diào)查訪問(wèn)3.分析數(shù)據(jù)4.審閱詳細(xì)的評(píng)估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績(jī)理念議題列表業(yè)績(jī)理念工作的程序主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將60%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場(chǎng)不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場(chǎng)、品牌、渠道“--CEO業(yè)績(jī)效果管理年終考評(píng)時(shí)表?yè)P(yáng)”部門之星”按透明業(yè)績(jī)考核、公平淘汰采行罰款、開(kāi)除等措施五個(gè)必要條件業(yè)績(jī)理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程舉例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理業(yè)績(jī)理念五個(gè)要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬激勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)管控現(xiàn)狀及原因改進(jìn)急迫性改進(jìn)舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒(méi)有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計(jì)KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)反饋過(guò)程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績(jī)反饋不暢使得獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足，激勵(lì)機(jī)制作用不夠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理過(guò)程缺乏交流和公開(kāi)大多數(shù)管理層重視營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對(duì)人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確缺少一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會(huì)的機(jī)制主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機(jī)會(huì)有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)由于公開(kāi)和交流不暢，很難讓員工及時(shí)了解進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開(kāi)機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識(shí)設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域示意性1.B根據(jù)業(yè)績(jī)理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績(jī)管理的主要問(wèn)題第二步:建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素2B.制定崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立設(shè)計(jì)原則2D.起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說(shuō)明2B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營(yíng)業(yè)利潤(rùn)股東權(quán)益營(yíng)業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計(jì)原則2D:起草,討論,逐級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹(shù),并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績(jī)可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.如何確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說(shuō)明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值2A.

基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并將其逐級(jí)落實(shí)示意性事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素–+2C.在為公司制定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)采用以下的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例舉例崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)要包括定量和定性的評(píng)估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來(lái)減少打分時(shí)的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)運(yùn)營(yíng)效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占有率) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營(yíng)狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新客戶樹(shù)立新品牌提高各營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本不斷改進(jìn)各營(yíng)業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營(yíng)業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績(jī)樹(shù)形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來(lái)源考核期投資資本回報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力產(chǎn)生純利潤(rùn)的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營(yíng)運(yùn)資本凈利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營(yíng)運(yùn)資本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年

新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)能力財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方高低

能力指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)指標(biāo)5戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知識(shí)細(xì)類說(shuō)明定性能力指標(biāo)要從多個(gè)方面來(lái)衡量業(yè)績(jī)總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評(píng)估指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽(tīng)、理解能力并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來(lái)激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績(jī)水平通過(guò)業(yè)績(jī)段/排名定義詳細(xì)介紹定義明確的業(yè)績(jī)區(qū)間可以減少業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中的主觀性--總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無(wú)建設(shè)性和/或沒(méi)有益處很少分享自己的經(jīng)驗(yàn)并作為開(kāi)發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個(gè)人精力經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競(jìng)爭(zhēng)乖戾苛刻將個(gè)人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)進(jìn)行過(guò)程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說(shuō)服力，使人振奮并帶來(lái)激情使工作充滿樂(lè)趣能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹(shù)立榜樣確保每個(gè)人擁有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，鼓勵(lì)人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊?duì)人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)(包括2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過(guò)個(gè)人成功愿望提出建議或具體的有用意見(jiàn)，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項(xiàng)工作作為開(kāi)發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對(duì)他人能力的信心對(duì)于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績(jī)總分：人員發(fā)展能力舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)5-10個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步:設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B.評(píng)估差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程業(yè)績(jī)合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說(shuō)明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見(jiàn)把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:Contractee

ContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒?，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上,總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)模回報(bào)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因，為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng)成本收入比率市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來(lái)自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性3C.主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同*業(yè)績(jī)合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績(jī)合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報(bào),并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見(jiàn)性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元％％－總裁－－第四步:進(jìn)行業(yè)績(jī)審核工作輸出2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告4B.每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計(jì)劃進(jìn)行業(yè)績(jī)審議的子步驟4A.業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)表,指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題214A.不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用

職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部

時(shí)間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開(kāi)會(huì)前一周時(shí)間）半年（即七月，至少在開(kāi)會(huì)前3天）

目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說(shuō)明公司總體業(yè)績(jī)可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績(jī)總結(jié)34B.公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績(jī)審核會(huì)，以揭示經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-51-0.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表4C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)務(wù)部示意關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表?yè)P(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)務(wù)部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書》、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。2、評(píng)審人可以通過(guò)信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績(jī)4、評(píng)審人與被審人面談達(dá)成一致5、修正《崗位明書》、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審流程等1、評(píng)審人與被評(píng)審人做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備前提條件5、通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。。前提條件：已完成了《崗位說(shuō)明書》并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對(duì)評(píng)審人的培訓(xùn)，被評(píng)審人也熟悉了KPI考核體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書》、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。2、評(píng)審人可以通過(guò)信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。5、通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門負(fù)責(zé)人作為部門內(nèi)全體人員評(píng)審人考慮到有些部門人員較多，部門負(fù)責(zé)人難以掌握部門內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)部門內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級(jí)部門經(jīng)理作為部分員工的評(píng)審人，由被授權(quán)人最終在《業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上簽字。部門總經(jīng)理部門副總總助二級(jí)部門經(jīng)理普通員工部門總經(jīng)理部門副總總助二級(jí)部門經(jīng)理普通員工普通員工作為部門內(nèi)全體人員的評(píng)審人授權(quán)副總或二級(jí)部門經(jīng)理作為普通員工評(píng)審人評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備1、提前一至兩周通知被評(píng)審人進(jìn)行被評(píng)審準(zhǔn)備2、熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)3、熟悉KPI的信息來(lái)源以及各KPI評(píng)分人、信息收集方式等4、設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)間安排評(píng)審人被評(píng)審人1、熟悉自已《崗位說(shuō)明書》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)2、熟悉KPI的信息來(lái)源以及各KPI的評(píng)分人等3、完成自我評(píng)審/總結(jié)4、注意結(jié)合《崗位說(shuō)明書》及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評(píng)審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集信息評(píng)審人信息信息以收集到的信息作為對(duì)被評(píng)審人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的基礎(chǔ)部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)業(yè)評(píng)審的信息來(lái)源被評(píng)審人下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）其他所有部門負(fù)責(zé)人（調(diào)查問(wèn)卷）評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)部門負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分；部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》由其他所有部門負(fù)責(zé)人(包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人)評(píng)分。被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》應(yīng)向所有部門發(fā)放各部門負(fù)責(zé)人評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》應(yīng)向所有其他部門負(fù)責(zé)人(包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人)發(fā)放，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問(wèn)卷評(píng)分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評(píng)審人的情況，無(wú)法客觀評(píng)分，那么可以放棄為被評(píng)審人的《調(diào)查問(wèn)卷》評(píng)分或只為問(wèn)卷中一部分指標(biāo)評(píng)分，無(wú)論評(píng)分與否，都應(yīng)在收到問(wèn)卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問(wèn)卷，否則視同放棄權(quán)力。部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來(lái)源部門內(nèi)下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）部門內(nèi)所有平級(jí)同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）被評(píng)審人上級(jí)有權(quán)對(duì)被評(píng)審人所有指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)所有其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分評(píng)審人被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》被評(píng)審人包括部門副總、總助及其他員工被評(píng)審人上級(jí)/評(píng)審人（所有指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論KPI評(píng)分值來(lái)源公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)其他員工其他部門負(fù)責(zé)人含營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人

×80%方式對(duì)全部指標(biāo)評(píng)分對(duì)職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評(píng)分調(diào)查問(wèn)卷打分最終得分

單項(xiàng)KPI總分=Σ

評(píng)分人數(shù)

問(wèn)卷得分=Σ

評(píng)分人數(shù)=Q各指標(biāo)分值算術(shù)平均相加評(píng)審人

×20%公司分管領(lǐng)導(dǎo)電腦自動(dòng)完成+關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（4）評(píng)審面談評(píng)審人1、應(yīng)給被評(píng)審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒(méi)有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度；2、如要被評(píng)審人改進(jìn)績(jī)效，應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒(méi)有做；3、通過(guò)交流同共同對(duì)被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書》、KPI進(jìn)行修訂，并討論評(píng)審流程的合理和可操作性，對(duì)被評(píng)審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論5、在評(píng)審最終結(jié)論中明確寫出被評(píng)審的強(qiáng)弱項(xiàng)；被評(píng)審人1、應(yīng)根據(jù)評(píng)審人所指出的問(wèn)題，用具體事例說(shuō)明客觀原因；2、強(qiáng)調(diào)評(píng)審人忽略的部分3、提出自已的《崗位說(shuō)明書》及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；1、不清楚的陳述2、評(píng)語(yǔ)籠統(tǒng)3、評(píng)論個(gè)人特性4、評(píng)論性格5、評(píng)論價(jià)值觀念6、不明確的批評(píng)7、指責(zé)8、對(duì)于態(tài)度的評(píng)論9、有歧義的陳述評(píng)審人應(yīng)避免的事項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表職業(yè)規(guī)劃：評(píng)審最終結(jié)論：強(qiáng)項(xiàng)：弱項(xiàng)：理評(píng)審人簽名：被評(píng)審人簽名：評(píng)審人與被評(píng)審必須對(duì)評(píng)審結(jié)論簽名認(rèn)同！關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（5）采取措施針對(duì)被評(píng)審人培訓(xùn)計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃輪崗、晉升計(jì)劃、續(xù)聘、解聘計(jì)劃修正職業(yè)規(guī)劃等等針對(duì)KPI存在缺陷調(diào)整《崗位說(shuō)明書》調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值等等針對(duì)評(píng)審人計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審技能培訓(xùn)針對(duì)評(píng)審流程存在缺陷調(diào)整評(píng)審流程評(píng)審結(jié)果激勵(lì)機(jī)制！淘汰機(jī)制！關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審明細(xì)表序號(hào)指標(biāo)權(quán)重%KPI分值得分評(píng)分人差中良優(yōu)1234團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)操守KPI總分調(diào)查問(wèn)卷（只有部門負(fù)責(zé)人有此項(xiàng)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審最終得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表評(píng)審人姓名被評(píng)審人姓名評(píng)審人崗位被評(píng)審人崗位評(píng)審時(shí)間被評(píng)審人最終得分綜合評(píng)語(yǔ)：被評(píng)審人的強(qiáng)項(xiàng)：被評(píng)審人的弱項(xiàng)：建議被評(píng)審人接受培訓(xùn)項(xiàng)目類型：為被評(píng)審人設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃：評(píng)審人簽名：被評(píng)審人簽名：日期：日期：*雙方簽名表示共同對(duì)本表中所涉及評(píng)語(yǔ)認(rèn)同。如被評(píng)審人不認(rèn)同本表中涉及評(píng)語(yǔ)，不能與評(píng)審人達(dá)成一致意見(jiàn)，被評(píng)審人可以簽名并注明“保留意見(jiàn)”字樣。第五步:確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷5A.進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪酬水平5D.召開(kāi)反饋會(huì)議

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程5C.進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)

5A.將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果KPI123412345B.設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金

能力

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)成就關(guān)系表*在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問(wèn)題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平提供改進(jìn)反饋,以便來(lái)年改進(jìn)工作5A.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過(guò)對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績(jī)不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持升遷表5B.將激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤

現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)低于80，無(wú)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)-100))5C.

對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的總體評(píng)估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評(píng)估定量指標(biāo)的完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–“怎樣完成的”評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估即是定量與定性業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合評(píng)估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況姓名期限業(yè)績(jī)指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤(rùn)成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)報(bào)告來(lái)計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例總體評(píng)級(jí)反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不同總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均）評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)部法律行業(yè)研究公司研究交易/運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理舉例5D.評(píng)估流程中的反饋機(jī)制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估人)準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評(píng)估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評(píng)估人在員工發(fā)展技能以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績(jī)十分出色，特別是