泰奇績效管理體系設(shè)計

泰奇績效管理體系目錄3.績效管理的組織實(shí)施2.績效管理設(shè)計方案1.績效管理體系概述4.附錄績效管理是通過科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效管理工具個人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個事業(yè)單位和個人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考評，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個事業(yè)單位和每個員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并予以解決績效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求通過績效計劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高通過不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴(kuò)大；考核員工時很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎金分配、人事調(diào)整時，組織氣氛就很緊張

……績效管理是管理者進(jìn)行日常管理的有效工具績效管理能夠促進(jìn)員工績效的提高和個人能力的不斷提高在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績效實(shí)施期間，主管會給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績效考評之后會伴隨員工績效改進(jìn)與提高的計劃和行動；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績效。更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點(diǎn)時，員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進(jìn)行的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進(jìn)員工的個人發(fā)展理想的績效管理體系應(yīng)包含四個主要環(huán)節(jié)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋業(yè)務(wù)和管理的各個方面，清晰且易于測評的績效目標(biāo)體系對通過匯報機(jī)制收集的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案準(zhǔn)確、及時記錄公司/部門的實(shí)際績效；建立績效預(yù)警匯報機(jī)制；對直接下屬進(jìn)行及時的績效反饋與指導(dǎo)將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金及培訓(xùn)發(fā)展掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體戰(zhàn)略，有利于改善績效表現(xiàn)績效管理通過完整的動態(tài)循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)員工和組織整體績效的不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)個體和組織發(fā)展的“雙贏”績效計劃績效實(shí)施績效考核績效反饋溝通也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費(fèi)大量的時間來“救火”?？冃в媱潨贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔脝T工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績效實(shí)施向上級匯報工作進(jìn)展情況尋求上級的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績效面談如有需要進(jìn)行績效計劃的調(diào)整績效考核由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議績效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績得到肯定自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績，指出其不足幫助員工提高自己的績效水平員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃對員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時加以糾正績效考核有效運(yùn)行的管理基礎(chǔ)績效管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是績效考核的最終目標(biāo)依據(jù)，是績效考核結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程是部門間和崗位間權(quán)責(zé)界定的依據(jù)，是相應(yīng)考核指標(biāo)承擔(dān)界定的依據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)是考核結(jié)果運(yùn)用的最核心組成部分，對員工的行為產(chǎn)生最直接的效果人員晉降、選拔和淘通機(jī)制是考核結(jié)果運(yùn)行的重要部分

部門、崗位職責(zé)是部門和崗位權(quán)責(zé)制定的依據(jù)，是被考核單位和個人績效指標(biāo)制定的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略傳承的渠道，是界定團(tuán)隊和個人歸屬的依據(jù)，同時界定了績效考核的范圍對哪些員工進(jìn)行激勵，如何激勵，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對組織績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效；既是績效管理的要點(diǎn)，也是企業(yè)文化所注重的核心價值之一把員工個人、部門的目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)為員工指明工作努力的方向?qū)崟r監(jiān)控績效狀況并支持決策緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用績效管理的核心作用是聯(lián)接組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)，提升員工工作能力與執(zhí)行能力，確保公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成可操作性逐步完善改進(jìn)提升導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不過分追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系強(qiáng)調(diào)部門和員工的績效改進(jìn)和提升124針對性不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別3績效管理方案設(shè)計過程中，將遵循以下四大原則目錄3.績效管理的組織實(shí)施2.績效管理設(shè)計方案1.績效管理體系概述4.附錄2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴目錄

主席：董事長副主席：總經(jīng)理委員：副總經(jīng)理、各總監(jiān)績效管理委員會負(fù)責(zé)提出年度績效管理工作總體要求，組織召開薪酬績效委員會會議，就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、確認(rèn)；對年度綜合考核結(jié)果及相應(yīng)應(yīng)用措施進(jìn)行審批、確認(rèn)；指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內(nèi)有效實(shí)施；對績效管理體系提出完善和修改建議；對有關(guān)績效管理討論事項(xiàng)進(jìn)行表決；對員工的考核申訴進(jìn)行仲裁；監(jiān)督各數(shù)據(jù)提供部門真實(shí)、公正提供相關(guān)數(shù)據(jù)

績效模塊職能為了更有效的實(shí)施績效管理，建議泰奇公司成立績效管理委員會，全面負(fù)責(zé)績效管理工作的指導(dǎo)和決策常務(wù)工作機(jī)構(gòu)企劃與人力資源部為績效管理工作提供政策和方法支持；制定并完善公司績效管理制度；組織公司績效管理體系運(yùn)作；根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和各部門職責(zé)和各崗位職責(zé)和工作計劃，組織各部門編制和修訂各崗位的績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；組織對管理人員進(jìn)行有針對性的績效管理培訓(xùn)；對各部門績效管理實(shí)施工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查；收集、匯總和整理各部門績效考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，擬定員工績效考核應(yīng)用方案，報績效管理委員會進(jìn)行審批；接受和處理員工有關(guān)績效考核的投訴；根據(jù)績效管理委員會的指示不斷完善績效體系?？冃K職能人力資源部為績效管理委員會的常務(wù)工作機(jī)構(gòu)，在委員會的指導(dǎo)下組織開展績效工作組織本部門績效管理的各項(xiàng)工作，包括績效計劃的制定、績效實(shí)施、績效考核及績效反饋；季度績效考核后，進(jìn)行考核成績的計算，確定季度考核的等級，報企劃與人力資源部備案；接受和處理員工有關(guān)績效考核的投訴?？冃K職能各部門為公司績效管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司績效管理制度，在企劃與人力部的指導(dǎo)下開展績效管理工作，各部門工作職責(zé)包括考核者負(fù)責(zé)：確認(rèn)績效考核目標(biāo)。考核者根據(jù)工作計劃及被考核者提出的績效考核目標(biāo)初步考慮，在與被考核者溝通的基礎(chǔ)上確認(rèn)員工的績效考核目標(biāo)。執(zhí)行員工考核。考核者在充分了解掌握被考核者的考核信息的基礎(chǔ)上，對被考核者進(jìn)行綜合評價，得出各個指標(biāo)的考核得分。分析考核結(jié)果。考核者針對被考核者的考核結(jié)果，分析績效考核目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的原因，與被考核者一起尋找相應(yīng)的改善措施。組織績效管理溝通?？己苏咴谶M(jìn)行績效管理過程中，要經(jīng)常性與被考核者進(jìn)行全方位溝通，通過考核前溝通保證被考核者理解和認(rèn)同績效考核目標(biāo)，通過考核期間溝通來保證被考核者的工作盡量不偏離級績效考核目標(biāo)，通過考核后溝通保證被考核者接受考核結(jié)果，并尋求相應(yīng)的改善措施被考核者的角色：提出績效考核目標(biāo)的初步考慮；對業(yè)績表現(xiàn)和自我發(fā)展負(fù)責(zé)；簽署績效考核表；當(dāng)績效目標(biāo)變得不實(shí)際時，及時向考核者反應(yīng)；需要時隨時與考核者溝通，獲得考核者的支持與協(xié)助。考核者與被考核者在績效管理中的職責(zé)與角色在日常工作中真實(shí)、客觀地記錄、匯總評價被考核者績效所需數(shù)據(jù)

；為考核者提供所需數(shù)據(jù)

；向考核者對被考核者進(jìn)行公正、客觀的評價

。職責(zé)數(shù)據(jù)來源提供者是為評判考核指標(biāo)得分所需數(shù)據(jù)的提供者，主要是被考核者的直接上級、服務(wù)對象等，具體職責(zé)如下2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴考核對象各層面員工

高層管理成員，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理等中層管理人員，如部門經(jīng)理、副經(jīng)理等基層員工備注：考核對象不包括董事長本次泰奇績效考核對象為公司各層面員工2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴考核指標(biāo)指標(biāo)衡量的內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）評價各崗位員工關(guān)鍵工作成果完成情況工作任務(wù)指標(biāo)工作任務(wù)作為對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的有效補(bǔ)充，主要考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中沒有包含的內(nèi)容但又是考核期內(nèi)非常關(guān)鍵的工作任務(wù)，與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相比更具有階段性、動態(tài)性的特點(diǎn)能力態(tài)度指標(biāo)評價各崗位員工完成本職工作具備的能力和態(tài)度情況例外指標(biāo)針對考核期間出現(xiàn)的重大例外事件，由公司統(tǒng)一制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，作為補(bǔ)充考核為了全面評價績效，績效考核指標(biāo)體系包含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作任務(wù)、能力態(tài)度、例外指標(biāo)四方面指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來源于公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部/部門/崗位核心職能具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征針對長期性、過程性、輔助性，且難以量化的主要工作定性評價居多完整的績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定（GS）構(gòu)建績效指標(biāo)庫時，績效指標(biāo)可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩種類型KPI指標(biāo)用于衡量基于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和所在事業(yè)部/部門/崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果工作目標(biāo)用于衡量重要但難以量化考核的工作同時將階段性工作目標(biāo)達(dá)成作為當(dāng)期考核指標(biāo)的補(bǔ)充項(xiàng)，該類指標(biāo)來源于領(lǐng)導(dǎo)交派任務(wù)、臨時性項(xiàng)目、階段性工作改進(jìn)計劃，用于衡量部門/崗位承擔(dān)的偶發(fā)性、臨時性、階段性的工作成果績效指標(biāo)的構(gòu)成銷售目標(biāo)完成率利潤率回款率……例如：CMMI體系建立質(zhì)量報表質(zhì)量培訓(xùn)課程效果……例如：建議不同崗位各類指標(biāo)，權(quán)重有所不同崗位類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+工作任務(wù)指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)例外指標(biāo)總經(jīng)理總權(quán)重為100%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不少于80%，利潤達(dá)成率、銷售收入達(dá)成率各占20%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整不考核根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分副總經(jīng)理總權(quán)重為90%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于70%，銷售收入達(dá)成率各占40%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重10%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分銷售總監(jiān)總權(quán)重為90%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于70%，銷售收入達(dá)成率占40%，部門內(nèi)部建設(shè)占15%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重10%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分市場總監(jiān)總權(quán)重為90%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于70%，銷售收入達(dá)成率占35%，部門內(nèi)部建設(shè)占15%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重10%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分財務(wù)總監(jiān)、企劃與人力資源總監(jiān)總權(quán)重為90%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于70%，銷售收入達(dá)成率占30%，部門內(nèi)部建設(shè)占15%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重10%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分對公司整體戰(zhàn)略重要程度高的績效指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高反映部門定位和核心職責(zé)的績效目標(biāo)權(quán)重較高業(yè)務(wù)部門的財務(wù)、客戶類指標(biāo)所占的權(quán)重高；綜合管理部門的內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重較高指標(biāo)數(shù)不宜過多，一般控制在10個以內(nèi)，否則無法突出績效重點(diǎn)；每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不小于5％，否則對綜合績效的影響太微弱一些典型的通用指標(biāo)，如內(nèi)部客戶滿意度、部門員工培訓(xùn)計劃完成率等，在各部門所占的權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性在設(shè)計績效目標(biāo)的權(quán)重時，主要考慮如下因素注：部門第一負(fù)責(zé)人內(nèi)部建設(shè)權(quán)重占15%，第二負(fù)責(zé)人內(nèi)部建設(shè)權(quán)重占10%。建議不同崗位各類指標(biāo)，權(quán)重有所不同崗位類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+工作任務(wù)指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)例外指標(biāo)酒業(yè)銷售部副經(jīng)理總權(quán)重為80%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于60%，銷售收入達(dá)成率占30%，部門內(nèi)部建設(shè)占10%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重20%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分市場部經(jīng)理總權(quán)重為80%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于60%，銷售收入達(dá)成率占25%，部門內(nèi)部建設(shè)占15%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重20%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分其他部門經(jīng)理、副經(jīng)理總權(quán)重為80%，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不少于60%，銷售收入達(dá)成率占20%，部門內(nèi)部建設(shè)占10-15%，其他指標(biāo)根據(jù)考核期工作要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整權(quán)重20%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分主管崗位總權(quán)重為70%權(quán)重30%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分其他崗位總權(quán)重為60%權(quán)重40%根據(jù)考核實(shí)際情況進(jìn)行加減分運(yùn)用平衡計分卡（BSC)的理念設(shè)計泰奇的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)體系平衡記分卡是績效管理中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展財務(wù)層面－－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價值？客戶層面－－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求、保留客戶、財務(wù)計劃等。學(xué)習(xí)發(fā)展－－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前、事中和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對公司的要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營成果是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例：利潤率收入增長資產(chǎn)回報率毛利率部門費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用……財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對公司的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)闉榱藵M足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例：市場占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)……

客戶類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：公司必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例：銷售面積銷售進(jìn)度工程進(jìn)度安全事故發(fā)生率設(shè)計變更次數(shù)設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例招聘計劃完成率內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力、指標(biāo)舉例：員工滿意度培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時數(shù)每個人培訓(xùn)參加率員工建議被采納率員工流失率學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流動率定性：客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡記分卡的特點(diǎn)示意運(yùn)用平衡計分卡（BSC)的理念設(shè)計泰奇的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)體系公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)短期績效指標(biāo)多為財務(wù)指標(biāo)，缺少非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注過去較多關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)績效管理方法平衡短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)平衡財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)平衡了股東和客戶（外部）、員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)系平衡過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)（超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡）實(shí)施公司戰(zhàn)略的有效工具平衡計分卡方法基于平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)以平衡計分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡計分卡體系的實(shí)施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步4.實(shí)施收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡計分卡并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡計分卡體系進(jìn)行績效管理通過平衡計分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況首先，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)，并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的整體思想是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解傳遞戰(zhàn)略信息，通過執(zhí)行與考核實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？從“重點(diǎn)突出、目標(biāo)分層、職責(zé)明確、等級分布、結(jié)果運(yùn)用”五個方面對績效考核體系進(jìn)行設(shè)計重點(diǎn)突出根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和工作重點(diǎn)，按照平衡計分卡設(shè)定指標(biāo)，并賦予不同權(quán)重；將所有指標(biāo)劃分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和能力態(tài)度指標(biāo)目標(biāo)分層為絕大多數(shù)指標(biāo)設(shè)定不同層次的目標(biāo)額，鼓勵部門和員工不斷超越；被考核人與直接上級共同確定目標(biāo)額，以加強(qiáng)對工作目標(biāo)的認(rèn)同和工作積極性職責(zé)明確強(qiáng)調(diào)直接上級在績效管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用；通過明確的職責(zé)劃分和流程設(shè)計，明確企業(yè)各個層次和部門在績效管理中的作用，使績效管理成為全員的管理行為等級分布根據(jù)考核成績將各職能部門劃分為不同等級，增強(qiáng)職能部門間的橫向?qū)Ρ?，鼓勵力爭上游；部門的等級可作為部門內(nèi)員工考核排序的依據(jù)結(jié)果運(yùn)用將績效考核結(jié)果綜合運(yùn)用于績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)和人員晉升調(diào)整等；建立績效考核檔案，作為各項(xiàng)管理的重要依據(jù)重要性可操作性可控性關(guān)聯(lián)性全面性按指標(biāo)的重要程度分配權(quán)重權(quán)重的分配應(yīng)體現(xiàn)中心（部門）戰(zhàn)略目標(biāo)（計劃任務(wù)）的價值取向解決“怎樣做”、“做多少”的問題；考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確、細(xì)致、易操作，從而便于考評主體打分根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定考評主體不同的考核指標(biāo)考評主體是不同的步驟一確定考核指標(biāo)步驟二分配權(quán)重步驟三制定考核標(biāo)準(zhǔn)步驟四確定考核主體考核指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；考核標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。KPI的制定過程包括四大步驟：確定考核指標(biāo)、分配權(quán)重、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核主體財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面增加收入控制成本費(fèi)用加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)營管理提高銷售凈利水平投資回報率提高凈資產(chǎn)收益提高客戶滿意度提高顧客滿意度提高品牌管理水平控制經(jīng)營風(fēng)險提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率加強(qiáng)研發(fā)能力提升營銷能力提升運(yùn)營管理水平加強(qiáng)核心人才培養(yǎng)和激勵提升信息化管理水平加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)提升組織能力提高渠道貢獻(xiàn)提升品牌影響力提高客戶開拓及管理能力提升新產(chǎn)品推廣能力提高終端形象建設(shè)與管理水平加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)提升采購管理水平通過泰奇戰(zhàn)略的梳理，泰奇在四個方面成功的關(guān)鍵因素為按照平衡計分卡的原則，首先確定公司的戰(zhàn)略地圖財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長成為國內(nèi)一流主機(jī)配套控制系統(tǒng)提供商實(shí)現(xiàn)股東價值最大化F1降低運(yùn)營成本F2擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模F4保持火電主機(jī)配套市場F5擴(kuò)大風(fēng)電市場F7擴(kuò)大火電售后服務(wù)市場F6促進(jìn)資產(chǎn)高效利用F3增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額C1增加用戶數(shù)量C6增加每用戶銷售額C5增加用戶滿意度C2加強(qiáng)客戶關(guān)系維護(hù)C3增強(qiáng)與用戶的合作C4保持長期合作關(guān)系提升企業(yè)品牌形象C7提高產(chǎn)品質(zhì)量I7加強(qiáng)外部研發(fā)合作I11加強(qiáng)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新I10提高市場拓展能力I1增強(qiáng)技術(shù)對營銷的支持I3加強(qiáng)代理渠道建設(shè)I2提升銷售及售后服務(wù)能力提升設(shè)計解決方案能力I4提升產(chǎn)品交付競爭力提高快速響應(yīng)速度I8提高供應(yīng)商管理能力I9持續(xù)創(chuàng)新人力資本提升員工專業(yè)技能L1加強(qiáng)員工培訓(xùn)L2信息資本組織資本提高信息化應(yīng)用水平L5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)L7加強(qiáng)制度和流程規(guī)范L8提高技術(shù)規(guī)范性I6提高設(shè)計項(xiàng)目管理能力I5加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同配合I14加強(qiáng)風(fēng)險管控I13促進(jìn)外部關(guān)系和諧I12健康發(fā)展加強(qiáng)人才引進(jìn)和儲備L3強(qiáng)化激勵和淘汰機(jī)制L4提高資料管理規(guī)范L6培育資本運(yùn)作能力L9培育對子公司管控能力L10示例加強(qiáng)公司文化宣傳貫徹尋求和培育集團(tuán)的第二主業(yè)提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高中高端房地產(chǎn)市場占有率追求最大的投資回報率控制成本開發(fā)新項(xiàng)目優(yōu)化設(shè)計和工藝加強(qiáng)專業(yè)隊伍建設(shè)房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新提高銷售收入增加利潤增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項(xiàng)目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運(yùn)作核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)構(gòu)建人力資源管理體系加強(qiáng)品牌管理體系建設(shè)建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺加強(qiáng)工程管理和控制KPI指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)指標(biāo)分類公司級KPI指標(biāo)承擔(dān)部門財務(wù)類指標(biāo)凈營業(yè)利潤完成率分公司、營銷公司單品銷售目標(biāo)達(dá)成率營銷公司費(fèi)用預(yù)算控制率公司各部門客戶類指標(biāo)消費(fèi)者質(zhì)量投訴次數(shù)分公司、生產(chǎn)管理部品牌知名度營銷公司內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)生產(chǎn)計劃按時完成率分公司、生產(chǎn)管理部、采購?fù)鈪f(xié)部經(jīng)銷商返貨率分公司、生產(chǎn)管理部、技術(shù)中心新品銷售貢獻(xiàn)度營銷公司研發(fā)目標(biāo)達(dá)成率技術(shù)中心財務(wù)控制有效性財務(wù)部薪酬、績效方案推進(jìn)及時性人力資源部制度建設(shè)完成率公司各部門學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)關(guān)鍵員工流失率人力資源部員工滿意度人力資源部、辦公室示意示例根據(jù)戰(zhàn)略地圖，提取公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)示意根據(jù)提煉出來的關(guān)鍵成功因素制定泰奇公司級績效指標(biāo)示意從而形成了公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫在公司級KPI的基礎(chǔ)之上，結(jié)合部門職責(zé)制定部門KPI考核指標(biāo)公司KPI崗位職責(zé)部門職能部門KPI分解年度工作計劃示意接著，根據(jù)各部門的職責(zé)將公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解至各部門示意最后，根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充，形成各部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫在部門KPI考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合各崗位的崗位說明書制定各崗位的KPI指標(biāo)部門KPI崗位職責(zé)部門職能個人KPI分解年度工作計劃依據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行提取，以某企業(yè)行政部秘書崗位的績效指標(biāo)制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果權(quán)重及其考核標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)文件錄入和打印工作辦公用品及時和正確發(fā)放承擔(dān)本科室辦公用品申領(lǐng)和分發(fā)工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿辦公用品發(fā)放的及時性和正確性（關(guān)鍵事件法）文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準(zhǔn)備充分，順利召開承擔(dān)本部門會議準(zhǔn)備工作會議準(zhǔn)備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）辦公用品發(fā)放情況文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%10%步驟一步驟二步驟三內(nèi)容分解利用PDCA指標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化利用QQTC進(jìn)行指標(biāo)因果分析的一種。指將大指標(biāo)分解成小指標(biāo)利用“計劃－執(zhí)行－檢查－反饋”循環(huán)分析公司指標(biāo)可以按照數(shù)量質(zhì)量（Quantity）、（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對崗位指標(biāo)進(jìn)行分解考核直接尋找法直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標(biāo)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指尋找要達(dá)成策略性目標(biāo)需要開展的核心工作事件，并形成績效指標(biāo)大多數(shù)情況下，崗位職責(zé)并不能直接生成績效指標(biāo)，而需要進(jìn)行分解和轉(zhuǎn)化。其中分解和轉(zhuǎn)化的方法如下直接尋找法示例1、培訓(xùn)滿意度2、培訓(xùn)計劃完成率直接尋找法是指通過第一反應(yīng)能察覺到的衡量指標(biāo)：加強(qiáng)培訓(xùn)降低成本1、成本降低金額2、成本下降比例質(zhì)量管理1、產(chǎn)品合格率內(nèi)容分解法示例項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4降低成本降低生產(chǎn)成本降低采購成本降低管理成本降低維修成本員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)員工崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)增加銷售收入增加新產(chǎn)品銷售收入增加老產(chǎn)品銷售收入增加新市場銷售收入增加老市場銷售收入方法分解指標(biāo)法示例PLANDOCHECKACTION財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算分析營銷渠道建設(shè)目標(biāo)渠道規(guī)劃渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設(shè)情況分析關(guān)鍵事件法示例1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量關(guān)鍵事件法是指尋找要達(dá)成策略性目標(biāo)需要開展的核心工作事件，并形成績效指標(biāo)加強(qiáng)培訓(xùn)質(zhì)量管理1、體系年審?fù)ㄟ^的時間2、體系內(nèi)審不合格的項(xiàng)目數(shù)企業(yè)文化建設(shè)1、員工活動的次數(shù)2、公司周年慶活動質(zhì)量利用QQTC法分解指標(biāo)示例數(shù)量質(zhì)量時間成本新產(chǎn)品設(shè)計年度新產(chǎn)品開發(fā)總數(shù)新產(chǎn)品設(shè)計合格率新產(chǎn)品開發(fā)按時完成率新產(chǎn)品開發(fā)平均成本市場營銷開發(fā)新可戶比例新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購管理違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)辦公用品采購周期采購成本預(yù)算達(dá)成率招聘管理用人單位對招聘人員符合要求的滿意度年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率預(yù)算管理未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達(dá)成率預(yù)算編制按時完成率行政管理員工對后勤管理的滿意度重點(diǎn)任務(wù)按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率1臨時性工作2短板性工作4以項(xiàng)目為主導(dǎo)的相關(guān)工作3分配部門階段性工作KPI考核更多針對常規(guī)性工作的考核，而對于臨時性工作無法進(jìn)行考核，可以將臨時工作的完成要求明確在工作計劃中進(jìn)行考核KPI指標(biāo)主要針對崗位本身所要求的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計，但是無法對個人在工作中的短板加以改進(jìn)，工作計劃考核可以針對短板性工作進(jìn)行設(shè)計部門在某一個時間內(nèi)的工作，需要內(nèi)部通過分工完成，只能通過制定每個人的工作計劃來加以考核無法以有規(guī)律的周期進(jìn)行考核的項(xiàng)目制考核，可以采用工作計劃的考核方法，例如研發(fā)人員5超越了部門職責(zé)的，為戰(zhàn)略服務(wù)的新的任務(wù)需要部門負(fù)責(zé)人通過調(diào)動內(nèi)部資源進(jìn)行分工與協(xié)作，工作計劃考核可保證這部分工作有效推行工作計劃考核是就具體任務(wù)或者事件做到什么樣的績效目標(biāo)的一個管理過程，它增加了靈活性，避免了疏漏，是KPI考核方法的補(bǔ)充，主要解決以下考核中的難題定性指標(biāo)的計分方式在對定性指標(biāo)進(jìn)行評分時，采用五檔固定值的絕對計分方式，計算單項(xiàng)定性指標(biāo)得分具體檔位數(shù)值及其含義如下：單項(xiàng)定性指標(biāo)得分強(qiáng)制固定為0分、60分、80分、100分和120分5檔0~60分不同檔位之間不允許存在中間分?jǐn)?shù)的打分(如20分,45分等)60~120分不同檔位之間允許存在整數(shù)檔的打分(如70分,110分等)，但不允許存在中間分?jǐn)?shù)的打分（如85分,105分）單項(xiàng)得分具體含義0遠(yuǎn)低于定性指標(biāo)的期望，絕大部分目標(biāo)要求未達(dá)成60低于定性指標(biāo)的期望，部分目標(biāo)要求未達(dá)成80基本達(dá)成定性指標(biāo)的期望，少數(shù)目標(biāo)要求未達(dá)成100達(dá)成定性指標(biāo)的期望，所有目標(biāo)要求均滿足120遠(yuǎn)超過定性指標(biāo)的期望，較多目標(biāo)要求達(dá)成遠(yuǎn)超預(yù)期示例崗位類別權(quán)重比例能力態(tài)度指標(biāo)副總經(jīng)理、總監(jiān)10%解決問題能力：能夠采取科學(xué)有效的方式、方法完成上級交辦的各項(xiàng)工作，得100，一次因方式、方法不當(dāng)或束手無策導(dǎo)致工作無法開展的扣20分，一次方式、方法不合理導(dǎo)致工作有偏差的酌情扣10-20分，扣完為止；執(zhí)行力：能夠按時保質(zhì)保量完成上級交辦的各項(xiàng)工作，得100分，一次未按時執(zhí)行扣20分，一次執(zhí)行效果較差酌情扣10-20分，扣完為止。部門經(jīng)理、副經(jīng)理20%主管崗位30%其他崗位40%能力態(tài)度指標(biāo)。建議泰奇按以下方式進(jìn)行能力和態(tài)度的考核，各部門允許在此基礎(chǔ)上適當(dāng)增加指標(biāo)，能力態(tài)度指標(biāo)建議不超過3個序號例外指標(biāo)考核辦法1對公司發(fā)展合理化建議，并得到采納和落實(shí)的，酌情加1-5分2因個人工作疏忽帶來的公司重大品牌聲譽(yù)損失，酌情減1-5分對于例外指標(biāo)，針對考核期間出現(xiàn)的重大例外事件，由公司統(tǒng)一制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，作為補(bǔ)充考核備注：各崗位績效考核指標(biāo)具體設(shè)計要根據(jù)考核當(dāng)期工作重點(diǎn)，從各部門級指標(biāo)庫挑選并具體細(xì)化，作為其考核期的指標(biāo)最后，從各部門級指標(biāo)庫中挑選出相關(guān)指標(biāo)設(shè)計了各部門經(jīng)理級以上人員的績效考核模板，作為示例和參考定量指標(biāo)通過完成的數(shù)量對績效進(jìn)行考核示例：部門費(fèi)用控制情況、銷售收入增長率等定性指標(biāo)通過對考核觀察到的事實(shí)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)分級，進(jìn)行主觀判斷形成考核結(jié)果示例：績效考核推行效果、員工成長情況等為了保證指標(biāo)清晰明確易于考核，KPI指標(biāo)分為定量和定性兩種正向指標(biāo)逆向指標(biāo)指那些數(shù)值越大越好的指標(biāo)。例：到帳銷售收入完成率逆向指標(biāo)則是數(shù)值越小越好的指標(biāo)。例：核心人員流失率偏差指標(biāo)偏差指標(biāo)則是數(shù)值偏離基準(zhǔn)值越小越好的指標(biāo)。例：費(fèi)用預(yù)算偏差率扣分項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生一次直接扣分的指標(biāo)。例：失誤次數(shù)定量指標(biāo)又可分為正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)、扣分項(xiàng)指標(biāo)和偏差指標(biāo)績效考核指標(biāo)設(shè)定原則無論設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是工作目標(biāo)（GS）都應(yīng)遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性和時效性(SMART)等原則重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好時效性原則明確指標(biāo)完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)性原則具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)可實(shí)現(xiàn)原則指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實(shí)現(xiàn)的可衡量原則可定期準(zhǔn)確完整地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標(biāo)可量化計算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段效果、時間節(jié)點(diǎn)等）具體性原則體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)

與工作目標(biāo)

設(shè)定原則“S”“M”“A”“R”“T”當(dāng)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化、部門設(shè)置及職能發(fā)生變化時，必須重新審視公司整體績效指標(biāo)及事業(yè)部/部門績效指標(biāo)績效指標(biāo)不宜過多，否則難以突出工作重點(diǎn)，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)關(guān)注于有能力做到又必須做到的定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)有不同的量化方法分類定義方法定義特點(diǎn)定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)百分比率法考核得分＝實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100％×權(quán)重分?jǐn)?shù)適用于一個連續(xù)的指標(biāo)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確指標(biāo)加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分適用于非連續(xù)的指標(biāo)，如以次數(shù)計算的指標(biāo)定性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)分級描述法根據(jù)考核要求，對考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分級，并對各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持等級評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍非滿意度指標(biāo)非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式量化方法量化公式當(dāng)年銷售利潤總額公式＝銷售收入-成本百分比率法公式＝（實(shí)際值/目標(biāo)值）*權(quán)重*100%百分比法是一種很好的量化方法，在選擇量化方法時應(yīng)該優(yōu)先考慮，因?yàn)槿舨捎冒俜直确?，績效考核得分與實(shí)際值之間是一種連續(xù)的線性關(guān)系，十分準(zhǔn)確。百分比法有“正向”和“逆向”的區(qū)分：正向指的是績效指標(biāo)實(shí)際值越大，得分越高，例如利潤；逆向則相反，例如“兩費(fèi)管理情況”，量化公式為1-（實(shí)際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值×100%。百分比法的應(yīng)用條件：績效指標(biāo)的值數(shù)量應(yīng)該較大，且波動范圍較大。如果績效指標(biāo)的數(shù)量級在個位數(shù)，或績效指標(biāo)實(shí)際值波動較小，均不應(yīng)采取百分比法，而應(yīng)采用加減分法。例如，利潤、工業(yè)總產(chǎn)值可以采用百分比法，而合理化建議數(shù)量、刑事案件控制情況則不適宜采用?？冃е笜?biāo)的值最好是非百分?jǐn)?shù)。例如，設(shè)備完好率的值一般在60%-100%之間，如果采用百分比法作為量化方式，則最終得分等于兩個百分比之比，不太合適。百分?jǐn)?shù)指標(biāo)的量化方法最好采用層差法。定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一——百分比率法層差法同樣有“正向”和“逆向”的區(qū)分。主要應(yīng)用于“百分比率”、“次數(shù)”等指標(biāo)定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二——層差法序號指標(biāo)名稱量化方法量化公式2銷售計劃完成率層差法完成60%以下，得分=0；完成60%~100%，得分=實(shí)際值/目標(biāo)值*100；完成100%以上，得分=100+超額比例*1206資產(chǎn)負(fù)債率層差法每比目標(biāo)值+/-1%，

-/+？%7應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)層差法每比目標(biāo)值±1次，±？分20媒體正面曝光次數(shù)層差法每比目標(biāo)值±1次，±？分，每出現(xiàn)一次負(fù)面曝光，扣？分51預(yù)測成本誤差率層差法每比目標(biāo)值±1%，±？%74一般刑事案件率層差法每比目標(biāo)值±1‰，±？%（3）績效指標(biāo)評價方法——非此即彼法非此即彼法主要應(yīng)用于：時間要求等1天都不能耽誤、或重大人身傷亡事故發(fā)生率1起都不能發(fā)生，等類似情況。指標(biāo)名稱計算公式量化方法量化公式認(rèn)證機(jī)構(gòu)年度審核的通過情況非此即彼法質(zhì)量體系是否通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)的年度監(jiān)督審核，不通過則此項(xiàng)得分為零；否則得滿分定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三——加減分法類別內(nèi)容加減分標(biāo)準(zhǔn)延誤錯漏A類與公司或部門的運(yùn)營情況緊密相關(guān)，事后影響較大如：銷售計劃的編制、重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)完成情況等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減50分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減20-50分B類與公司或部門的運(yùn)營情況相關(guān)性一般，事后影響一般如：部門一般業(yè)務(wù)的管理、重要報表統(tǒng)計等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減30分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-30分C類“與公司或部門的運(yùn)營情況相關(guān)性不大，事后影響較小如：勞保用品的發(fā)放、文件的歸檔等"每發(fā)現(xiàn)延誤1次減20分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-20分定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分級描述法是根據(jù)考核要求，對考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分級，并對各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法；具體操作中，建議分為五級（優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格），對五級的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少打分的誤差；為了簡化操作，可以只對及格標(biāo)準(zhǔn)和良好標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各級別間的遞進(jìn)關(guān)系，來區(qū)分五個級別。經(jīng)常發(fā)生，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持示意等級評價法一般用于定性指標(biāo)指標(biāo)名稱及權(quán)重優(yōu)秀(90-100分)良好(75-89分)一般(60-74分)較差(30-59分)領(lǐng)導(dǎo)能力(20%)善于分配工作與權(quán)力并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)下屬完成任務(wù)能夠合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服善于了解下屬的需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)，幫助下屬成長和發(fā)展了解他人的需求，靈活運(yùn)用獎勵和表彰等方式提高下屬積極性，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作能夠充分和下屬溝通，督導(dǎo)下屬的工作進(jìn)展和及時進(jìn)行反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成工作任務(wù)能較為合理地評價他人的技能和績效，指出其不足能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展能夠利用獎勵和表彰等多種方式提高員工的積極性能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)基本能夠合理地分配分配工作和權(quán)力，具備一定指導(dǎo)下屬工作的能力基本能夠?qū)ο聦僮龀隹陀^公正的評估基本能夠利用反饋和培訓(xùn)手段，幫助下屬成長能夠采用激勵手段激勵員工，激勵效果有時不明顯能夠與下屬保持一定的溝通，但溝通水平還要提高欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)下屬的工作方法，工作任務(wù)完成偶有困難能夠按照公司的要求對下屬做出評估不能很好地利用反饋和培訓(xùn)手段不能有效地激勵員工，無改進(jìn)措施，員工積極性不高雖能夠與下屬溝通，但缺乏對其進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助操作方法適用范圍等級評判法是根據(jù)工作要求，對考核指標(biāo)的完成情況設(shè)立不同的等級，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持定性考核指標(biāo)績效目標(biāo)考核等級研發(fā)管理體系建立情況評價6月30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強(qiáng)，無重大紕漏，達(dá)到試行的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60－70分達(dá)到預(yù)期70－80分超出預(yù)期80－90分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期90－100分定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二——等級評判法定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三——非此即彼法操作方法適用范圍指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)定性考核指標(biāo)考核辦法安全管理工作情況評估未發(fā)生重大安全事故，100分；發(fā)生重大安全事故，0分績效過程監(jiān)控的方法全程績效監(jiān)控是否達(dá)到階段性績效目標(biāo)？及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，分析根本原因，制定改進(jìn)方案績效目標(biāo)制定績效考核季度檢視季度檢視季度檢視公司整體關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性工作績效季度檢視績效監(jiān)控是指對公司整體的績效指標(biāo)進(jìn)行定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題績效監(jiān)控是對公司整體經(jīng)營狀況的定期檢討，是對公司整體績效指標(biāo)體系的檢視定期經(jīng)營檢討依據(jù)初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性實(shí)際績效結(jié)果，建議每季度進(jìn)行一次部分公司整體績效指標(biāo)無法每季度進(jìn)行檢視（如目標(biāo)客戶滿意度）通常情況下，各相關(guān)部門需要每個季度以經(jīng)營會議的方式對公司績效狀況進(jìn)行分析討論具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果日常指導(dǎo)的類型每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求績效指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動計劃及所需資源各級管理者應(yīng)當(dāng)在績效管理過程中主動及時地為其下屬提供績效指導(dǎo)督促各級管理者在績效管理過程中主動及時地為下屬提供績效指導(dǎo)，對提升歐索軟件員工隊伍的整體素質(zhì)非常關(guān)鍵如外部或內(nèi)部環(huán)境發(fā)生重大改變時，高級管理層必須審視現(xiàn)有績效指標(biāo)體系，確定指標(biāo)和目標(biāo)值是否需要進(jìn)行調(diào)整外部環(huán)境競爭對手戰(zhàn)略、市場、營銷策略發(fā)生變化國家、地區(qū)政策發(fā)生改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化內(nèi)部環(huán)境公司戰(zhàn)略發(fā)生變化組織架構(gòu)、運(yùn)作流程發(fā)生變化內(nèi)部資源發(fā)生變化人員能力發(fā)生變化增加指標(biāo)刪除指標(biāo)調(diào)整指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整指標(biāo)權(quán)重調(diào)整原則目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)原則上一經(jīng)設(shè)定，在考核周期內(nèi)不作改動對于年度指標(biāo)，目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)每季度回顧一次，按規(guī)定程序?qū)ο掳肽甓冗M(jìn)行修正如遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，必須由被評估人向評估人書面申請，在按規(guī)定程序，經(jīng)評估人的上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可更改調(diào)整程序員工主動申請：員工可以書面形式向事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)人提出調(diào)整指標(biāo)申請，并闡明調(diào)整理由事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)人審核同意后報公司管理層審批管理層審批后通知相關(guān)人力資源部調(diào)整管理者主動提出調(diào)整：管理者與員工協(xié)商達(dá)成一致管理者向員工上級提出書面調(diào)整申請并闡明理由上級領(lǐng)導(dǎo)審批后通知相關(guān)人力部調(diào)整2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴適用對象考核時間年度綜合考核季度考核考核時間為每年4、7、10及次年1月公司全體員工公司全體員工年終或次年1月考核周期一般分為月度、季度、半年、全年，考核周期過短或過長都有一些問題，過短會導(dǎo)致考核工作量過大，容易流于形式；過長的話不能對考核結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)，降低了激勵的作用。根據(jù)正略鈞策經(jīng)驗(yàn)，建議可以采用季度和年度綜合考核的方式效果比較好年度綜合考核得分=四個季度考核得分的平均值注：對于銷售收入、利潤達(dá)成率指標(biāo)，計算年度綜合考核得分按全年度累計實(shí)際完成值泰奇采用季度和年度綜合考核的方式2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴績效考核實(shí)行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進(jìn)行考核；下屬為被考核者，接受直接上級的考核為了避免考核失實(shí)與偏差，隔級主管對考核結(jié)果進(jìn)行審核，有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制績效管理委員會下屬隔級主管上級直接上級調(diào)控審批考核企劃與人力資源部為常設(shè)機(jī)構(gòu)組織監(jiān)督為了便于管理和保證戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，建議泰奇采取直接上級考核,隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴績效考核結(jié)果調(diào)薪末位優(yōu)化職位晉升非物質(zhì)獎勵個人績效等級員工薪資在帶寬中位置員工能力與職位能力對比/匹配度個人績效等級個人績效等級讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮最大潛力個人績效等級培訓(xùn)發(fā)展變動薪酬公司獎金總額部門績效結(jié)果個人績效等級個人固定薪酬123456除了與變動薪酬連接，績效考核結(jié)果還可應(yīng)用到多項(xiàng)人力資源管理工作對于歐索軟件而言，現(xiàn)階段績效考核的結(jié)果應(yīng)著重于與績效獎金掛鉤，這樣有利于迅速建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。績效結(jié)果與基本工資的調(diào)整掛鉤也是一個重要補(bǔ)充手段與績效連接的整體薪酬體系標(biāo)桿市場市場水平業(yè)務(wù)單元差異化薪酬定位基薪浮動薪酬表彰認(rèn)可長期激勵薪酬組合整體薪酬激勵薪酬績效關(guān)系杠桿關(guān)系固定和浮動比例關(guān)聯(lián)度風(fēng)險/激勵關(guān)系業(yè)績指標(biāo)財務(wù)/非財務(wù)預(yù)算/相對公司/業(yè)務(wù)單元/個人團(tuán)隊/個人VP25%ile50%ile75%ileCompetitivePositioningBaseRecognitionBonusLTIPayMixRisk/RewardLevelsRewardLevelsPerformance100%Performance100%RewardsPerformanceMeasuresandStandardsEVAIndexingROICRelativevs.AbsolutePerformanceROEEPS績效考核得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）績效考核系數(shù)1.51.210.80.5注：季度績效考核等級和年度綜合考核等級都按照以上方法轉(zhuǎn)換，下同對于部門副經(jīng)理及以上中高層人員，建議績效考核等級、績效考核系數(shù)按其考核得分轉(zhuǎn)換需改進(jìn)A優(yōu)秀良好合格S級B級A級C級不合格D級強(qiáng)制分布呈正態(tài)分布的格局示意對于其他人員，為體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)激勵性，強(qiáng)制消除因各種因素而導(dǎo)致的平均主義和本位主義，正略鈞策建議對績效考核結(jié)果實(shí)行一定程度上的強(qiáng)制分布員工個人考核結(jié)果處理：員工的考核結(jié)果可根據(jù)部門考核結(jié)果設(shè)置不同的等級分布比例部門員工考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)崗位考核結(jié)果部門考核結(jié)果優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)優(yōu)秀15%30%50%5％良好10%25%55%10%合格5%20%60%15%需改進(jìn)15%65%20%對于部門員工人數(shù)在5人以下（含5人）的部門，采取差額分布法，規(guī)定每兩個員工之間的考核分差不得小于5分，考核等級由考核分?jǐn)?shù)直接確定。考核等級考核系數(shù)成績S級（優(yōu)秀）1.5排名列前10%，并且得分≥90分A級（良好）1.2排名列前10%-20%B級（合格）1剩余員工C級（需改進(jìn)）0.8排名后10%-20%D級（不合格）0.5排名后10%,并且得分<60分注：排名按百分比計算后，可以根據(jù)員工表現(xiàn)采取往下或往上取整的方式

對于部門副經(jīng)理以下人員在6人及以上的部門：對于部門副經(jīng)理（不含）以下人員在5人及以下的部門：人員必須至少分布在2個或以上不同的考核等級，其中S級不超過1人，其他等級分布比例不做要求。對于季度的考核等級，一般要求一年內(nèi)必須覆蓋3個等級。注：特殊情況不能按以上方式進(jìn)行分布，報企劃與人力資源審批，總經(jīng)理審批。對于部門副經(jīng)理（不含）以下人員，其績效考核得分按其所在部門排名進(jìn)行強(qiáng)制分布某員工季度績效工資發(fā)放某員工的季度績效考核系數(shù)=×－某員工季度已預(yù)發(fā)績效工資總額某員工年度績效工資發(fā)放12×該員工的月度標(biāo)準(zhǔn)工資×該員工的季度績效工資比例=某員工的年度績效考核系數(shù)×該員工的月度標(biāo)準(zhǔn)工資×該員工的年度績效工資比例3×年終效益獎金年終總效益獎金=∑（月度標(biāo)準(zhǔn)工資×年度績效考核系數(shù)×?xí)r間系數(shù)）×個人月度標(biāo)準(zhǔn)工資×個人年度績效考核系數(shù)×個人時間系數(shù)備注：年終效益獎金達(dá)成目標(biāo)以后，部門副經(jīng)理人員才享有績效考核在季度績效工資、年度績效工資、年終效益獎金發(fā)放的應(yīng)用員工晉升對季度考核成績1年內(nèi)累計有3個A及以上且沒有C及以下的員工，企劃與人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其列入職位晉升候選人名單，并組織相關(guān)人員進(jìn)行綜合評議，最后做出職位晉升決策工作調(diào)崗根據(jù)季度考核結(jié)果，對于一年內(nèi)累計兩個季度為D(不合格)的員工，公司可調(diào)整其崗位，調(diào)整崗位1-3個月內(nèi)仍無法符合公司要求的員工，公司依法解除勞動合同辭退對于一年內(nèi)累計三個季度為D（不合格）的員工，公司依法解除勞動合同，對于一年內(nèi)累計三個季度為C及以下的人員，由績效管理委員會根據(jù)各部門及員工的業(yè)績表現(xiàn)，按公司人數(shù)5%左右的比例進(jìn)行淘汰，公司依法解除勞動合同季度績效考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工崗位的調(diào)整年度綜合考核等級薪檔調(diào)整情況S級(優(yōu)秀）晉升一檔A級（良好）連續(xù)2年得到A晉升一檔B級（合格）考核為B級時薪酬維持不變C級（需改進(jìn)）考核連續(xù)2年得到C時薪酬降一檔D級（不合格）考核為D級時薪酬降一檔注：員工薪檔調(diào)整只能在其所在崗位對應(yīng)的薪酬級別內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，若員工的薪酬已經(jīng)根據(jù)年度綜合考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度的績效考核結(jié)果不能在以后的年度應(yīng)用年度綜合績效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整可參考如下標(biāo)準(zhǔn)1績效評估矩陣培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展低符合要求高高符合要求低能力和態(tài)度工作業(yè)績員工的考核結(jié)果以及員工績效改進(jìn)計劃表中員工的培訓(xùn)計劃需求，是企劃與人力資源部制定下年度員工培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)

；企劃與人力資源部每季度根據(jù)員工績效反饋記錄表中的信息，需要對員工年度培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的

。年度綜合績效考核結(jié)果可以用于員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展2.績效管理體系設(shè)計方案績效考核對象績效管理機(jī)構(gòu)目錄績效考核指標(biāo)績效考核周期績效考核關(guān)系績效考核應(yīng)用績效考核申訴建立員工申訴通道，形成良性的雙向溝通機(jī)制在業(yè)績考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束7天內(nèi)直接向人力資源部申訴員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部專人負(fù)責(zé)接待考核申訴并將員工申訴統(tǒng)一記錄備案在人力資源部負(fù)責(zé)對申訴人報告審核并核實(shí)后，將處理意見提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)提交資料決定是否需要召開由申訴人、人力資源部組成申訴評審會如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會需要按績效考核流程安排對申訴人重新進(jìn)行考核，此次考核結(jié)果即為該員工最終考核成績申訴評審會還需要確定考核者對員工業(yè)績考核過程是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施員工在申訴和受理期間應(yīng)遵守公司已經(jīng)做出的人事決定人力資源部負(fù)責(zé)在申訴評審會完成后3天內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人建立完善的績效申述機(jī)制能夠保障績效考核與績效管理的規(guī)范性與公正性申訴結(jié)果申訴處理申訴形式二次申訴一次申訴

三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工三日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審查申訴材料，提出初步意見，提交績效管理委員會企劃與人力資源部最終結(jié)果若逾期未處理績效管理委員會對處理結(jié)果是否滿意？審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y注：經(jīng)過績效管理委員會調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)考核者存在故意歪曲事實(shí)，濫用職權(quán)導(dǎo)致對下屬考核不公正的，視情節(jié)輕重按公司規(guī)定給予處罰，包括扣除績效考核得分、降職、降薪、辭退等，具體由績效管理委員會進(jìn)行審定；經(jīng)過績效管理委員會調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)員工因個人原因存在一年內(nèi)兩次及以上不合理申述的，視情節(jié)輕重按公司規(guī)定給予處罰，包括扣除績效考核得分、降職、降薪、辭退等，具體由績效管理委員會進(jìn)行審定申訴程序目錄3.績效管理的組織實(shí)施2.績效管理設(shè)計方案1.績效管理體系概述4.附錄季度績效管理實(shí)施步驟步驟時間內(nèi)容工作方式組織者參與者成果季度績效管理實(shí)施步驟1每季度的第1個月的第1周被考核者季度考核表的確定被考核者結(jié)合本部門、本崗位的工作職責(zé)和工作計劃，制定崗位季度考核表初稿，同考核者進(jìn)行面談，確定季度考核表。最后，考核雙方簽字確認(rèn)，雙方各留存一份，同時報企劃與人力資源部備案企劃與人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人被考核者、考核者《績效計劃考核表》2每季度初至季度末直接上級及時記錄日常考核信息，考核雙方進(jìn)行定期的面談績效實(shí)施過程中，直接上級必須及時記錄日?？己诵畔ⅲ己穗p方進(jìn)行定期的績效面談。被考核者要向直接上級匯報工作進(jìn)展情況，如有需要可尋求直接上級進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；直接上級要對被考核者的工作情況進(jìn)行了解，及時糾偏，必要時提供指導(dǎo)和幫助?？冃嬲勚螅苯由霞墝γ嬲劦囊c(diǎn)進(jìn)行記錄如果情況變化，確有需要，且考核指標(biāo)的變化權(quán)重超過20%時，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可對季度績效考核表進(jìn)行調(diào)整。企劃與人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人考核者、被考核者《日常考核信息記錄表》3下季度的第1個月的第1周初考核者進(jìn)行季度考核被考核者填寫當(dāng)期工作成果與工作表現(xiàn)自我回顧后，考核者根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和考核信息的記錄安裝績效考核計劃中制定的考核辦法對被考核者進(jìn)行考核，并計算季度考核得分，確定考核者的季度考核等級。企劃與人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人被考核者、考核者《績效考核表》（結(jié)果）4下季度的第1個月的第1周考核者對被考核者進(jìn)行績效反饋考核者對被考核者季度考核結(jié)果進(jìn)行反饋，雙方應(yīng)對季度考核結(jié)果取得一致意見，并簽字確認(rèn)。同時，直接上級對被考核者的成績進(jìn)行肯定，對其存在的問題提出改進(jìn)建議，雙方簽字確認(rèn)?？冃Х答伱嬲労拖乱患径瓤冃в媱澝嬲劷Y(jié)合在一起進(jìn)行。企劃與人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人考核者、被考核者《績效考核表》（結(jié)果）各部門在績效管理各環(huán)節(jié)所承擔(dān)的職責(zé)環(huán)節(jié)人力資源部績效數(shù)據(jù)提供部門各級考核者（包括公司領(lǐng)導(dǎo)、各事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)人）目標(biāo)設(shè)定下發(fā)制定績效計劃、設(shè)定考核目標(biāo)的通知及具體的工作安排，組織各部門進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定匯總各事業(yè)部/部門、員工的考核目標(biāo)，檢查其合理性根據(jù)人力資源部的部署，進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)（費(fèi)用、業(yè)務(wù)經(jīng)營等）的分解根據(jù)人力資源部的部署，在規(guī)定的時間內(nèi)完成各自考核對象非財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定（可參考指標(biāo)庫），并報送人力資源部監(jiān)控指導(dǎo)要求數(shù)據(jù)提供部門報送相應(yīng)的數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)控各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況根據(jù)人力資源部的要求，提供各項(xiàng)指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)及時向各自的考核對象反饋各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，進(jìn)行指導(dǎo)考核評估下發(fā)績效考核通知，安排各級考核者根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)對其考核對象進(jìn)行評分；同時要求績效數(shù)據(jù)提供部門提供指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)匯總、檢查報送的考核評分，計算各考核對象的最終得分，并進(jìn)行反饋，接受申訴根據(jù)人力資源部的要求，提供各項(xiàng)指標(biāo)最終達(dá)成情況的數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部的部署，根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)對其考核對象進(jìn)行評分，并報送人力資源部向各自的考核對象溝通最終的考核結(jié)果，分析差距，制定未來的發(fā)展方向結(jié)果運(yùn)用根據(jù)最終的考核結(jié)果計算獎金考核結(jié)果其他形式的運(yùn)用進(jìn)行薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放的溝通各級管理者和員工共同負(fù)責(zé)是績效管理體系成功的關(guān)鍵員工須參與績效計劃的制定，及時與上級管理者進(jìn)行績效溝通和反饋，努力達(dá)成績效目標(biāo)，并根據(jù)上級管理者的績效改進(jìn)建議不斷提高自身能力各級管理者負(fù)責(zé)按照歐索績效管理流程執(zhí)行績效管理工作，包括制定績效計劃、及時進(jìn)行績效指導(dǎo)，并客觀、公正的進(jìn)行績效評估各級管理者員工“績效管理的實(shí)施執(zhí)行者”“績效管理的參與執(zhí)行者”“共同負(fù)責(zé)”在績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)，員工與上級主管應(yīng)對績效指標(biāo)的設(shè)置充分溝通并達(dá)成共識制定員工季度績效計劃上下級績效計劃對談制定能力發(fā)展行動計劃確認(rèn)績效計劃上級主管安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議績效檢視過程記錄和文件存檔保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性負(fù)責(zé)溝通銀行/部門的總體目標(biāo)與價值導(dǎo)向具體明確員工的職責(zé)與目標(biāo)

保證工作目標(biāo)符合SMART原則保證會議內(nèi)容的記錄與存檔員工在溝通會議開始之前，就目標(biāo)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，可以適當(dāng)進(jìn)行書面文件準(zhǔn)備積極參與審視目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流與經(jīng)理共同探討，達(dá)成一致總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識績效計劃的制定季初，制定績效計