管理學(xué)激勵(lì)理論

第11章激勵(lì)11.1需要、動(dòng)機(jī)與行為11.2激勵(lì)理論11.3激勵(lì)實(shí)務(wù)當(dāng)前1頁(yè)，總共33頁(yè)。激勵(lì)的定義為了達(dá)到企業(yè)目的，通過(guò)滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。當(dāng)前2頁(yè)，總共33頁(yè)。激勵(lì)具體包括薪酬激勵(lì)、權(quán)限激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、挫折激勵(lì)。硬性激勵(lì)，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標(biāo)管理、晉升等；軟性激勵(lì)，包括：情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。當(dāng)前3頁(yè)，總共33頁(yè)。關(guān)于人性的認(rèn)識(shí)復(fù)雜人自然人經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人人是動(dòng)物，具有動(dòng)物有本能情欲、學(xué)習(xí)能力、求生本能人是矛盾的統(tǒng)一體，人與人是不同的，人是會(huì)變的，因此，人是復(fù)雜的。每一個(gè)人由于受社會(huì)教育的程度的不同和不斷地接受著社會(huì)的教育，因此處于不斷的變化之中。人是社會(huì)人，其行為受到社會(huì)群體規(guī)范的制約。每個(gè)個(gè)體都受法律規(guī)章和倫理道德的制約。人是高度理性的，其行為依據(jù)于他們的理性思考。生性好爭(zhēng)且很自私，力求以最小的代價(jià)獲得最大的滿足。當(dāng)前4頁(yè)，總共33頁(yè)。你是贊成人性善還是性惡？或者。。。當(dāng)前5頁(yè)，總共33頁(yè)。11.1需要、動(dòng)機(jī)與行為所謂需要（need）是指一種內(nèi)部心理狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。這種心理狀態(tài)的誘因往往是客觀的刺激這種刺激可能來(lái)自身體外部，也可能來(lái)自身體內(nèi)部人的需要是多樣的，是發(fā)展變化的動(dòng)機(jī)（motive）是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，它是由人的內(nèi)在需要引起的。需要必須達(dá)到一定強(qiáng)度，這樣才能產(chǎn)生滿足需要的愿望；滿足需要的具體對(duì)象或具體手段（特定目標(biāo)）要明確，且這些具體手段發(fā)揮作用的外部條件已經(jīng)具備。當(dāng)前6頁(yè)，總共33頁(yè)。意向滿足需要的具體手段已明確手段實(shí)施的外部條件已具備需要（內(nèi)容尚模糊）需要（內(nèi)容已明確）愿望（want）緊張不安動(dòng)機(jī)（motive）圖11－1：動(dòng)機(jī)的形成過(guò)程需要達(dá)到一定強(qiáng)度當(dāng)前7頁(yè)，總共33頁(yè)。行為目標(biāo)導(dǎo)向行為：為了達(dá)到目標(biāo)所表現(xiàn)出來(lái)的行為目標(biāo)行為：直接滿足需要的行為，即完成目標(biāo)達(dá)到滿足的過(guò)程間接行為：與當(dāng)前目標(biāo)暫無(wú)關(guān)系，為將來(lái)滿足需要作準(zhǔn)備的行為動(dòng)機(jī)與行為關(guān)系的復(fù)雜性人的行為一般規(guī)律

挫折行為

當(dāng)前8頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論每個(gè)人都有分層次的五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要當(dāng)某種需要被滿足之后，就不再具有激勵(lì)作用需求相對(duì)強(qiáng)度心理發(fā)展水平

生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)當(dāng)前9頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論奧爾德弗的ERG理論人的需要可以歸納為三種：生存需要、相互關(guān)系需要和成長(zhǎng)發(fā)展需要三種需要之間存在著多樣化的關(guān)系與馬斯洛的需要層次理論的比較

當(dāng)前10頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論麥克萊蘭的三種需要理論在工作情境中，人有三種主要需要，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要

高成就需要者在能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)、能及時(shí)得到信息反饋和中等程度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境中可以被高度激勵(lì)

高權(quán)力需要的人希望“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭(zhēng)和地位取向的工作高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此間的溝通和理解當(dāng)前11頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì)因素往往與工作本身有關(guān)，保健因素通常與工作條件和環(huán)境有關(guān)

滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒(méi)有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒(méi)有不滿意

激勵(lì)因素和保健因素發(fā)揮著不同的作用當(dāng)前12頁(yè)，總共33頁(yè)。雙

因

素

理

論當(dāng)前13頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論目標(biāo)設(shè)定理論具體而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。具體化的目標(biāo)本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)要素

員工參與制定目標(biāo)不一定能導(dǎo)致更高績(jī)效，但可以提高目標(biāo)的可接受性，尤其是任務(wù)比較艱巨時(shí)

當(dāng)員工獲得有關(guān)目標(biāo)進(jìn)度的反饋時(shí)，工作績(jī)效會(huì)更好。自我反饋比外部反饋的激勵(lì)作用更強(qiáng)目標(biāo)-績(jī)效關(guān)系會(huì)受到目標(biāo)承諾、充分自信和民族文化等權(quán)變因素的影響當(dāng)前14頁(yè)，總共33頁(yè)。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)ABCA努力-績(jī)效的聯(lián)系B績(jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)系C獎(jiǎng)賞-目標(biāo)的聯(lián)系圖11-9期望理論的簡(jiǎn)化模型11.2激勵(lì)理論期望理論激勵(lì)力量（M）＝效價(jià)（V）×期望值（E）

激勵(lì)力量（M）＝期望值（E）×媒介系數(shù)（I）×效價(jià)（V）當(dāng)前15頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論公平理論員工不是在真空中工作的，他們總在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們工作的努力程度有很大影響員工經(jīng)常把自己的所得（Outcomes，也稱作報(bào)酬）與付出（Inputs）的比率與別人的同一比率進(jìn)行比較如果員工感到自己的比率與他人相同，就會(huì)覺(jué)得是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極性和努力程度；如果感到低于他人，員工會(huì)感到不公平，此時(shí)他會(huì)采用各種辦法消除這種不公平感當(dāng)前16頁(yè)，總共33頁(yè)。所得A<付出A所得B付出B覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)不公平（報(bào)酬過(guò)低）所得A＝付出A所得B付出B公平所得A>付出A所得B付出B不公平（報(bào)酬過(guò)高）（1）（2）（3）注：A代表某員工，B代表參照對(duì)象圖11-10亞當(dāng)斯的公平理論當(dāng)前17頁(yè)，總共33頁(yè)。11.2激勵(lì)理論強(qiáng)化理論人的行為是其結(jié)果的函數(shù)。如果某種行為結(jié)果對(duì)人越有利，那么這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；如果不利，那么重復(fù)可能性則很小。

四種行為塑造方式或強(qiáng)化手段正強(qiáng)化：對(duì)希望出現(xiàn)的行為及時(shí)加以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)

負(fù)強(qiáng)化：通過(guò)收回讓行為主體感到不快的事物，鼓勵(lì)其表現(xiàn)出所期望的行為

懲罰：對(duì)不期望出現(xiàn)的行為進(jìn)行處罰，以期消除這種行為

忽視：也稱作消退，它是指通過(guò)消除行為得以維持的因素而使不期望的行為逐漸消失

當(dāng)前18頁(yè)，總共33頁(yè)。激勵(lì)理論的綜合個(gè)人努力圖11-12激勵(lì)理論的綜合客觀績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人能力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)任務(wù)復(fù)雜性強(qiáng)化公平性比較主導(dǎo)需要任務(wù)復(fù)雜性目標(biāo)引導(dǎo)行為高成就需要當(dāng)前19頁(yè)，總共33頁(yè)。為使激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中必須符合以下要求：獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為善于發(fā)現(xiàn)和利用差別掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度激勵(lì)時(shí)要因人制宜系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系11.3激勵(lì)實(shí)務(wù)只有當(dāng)一個(gè)人自身產(chǎn)生了動(dòng)力，才是真正受到了激勵(lì)。當(dāng)前20頁(yè)，總共33頁(yè)。用同樣的方法激勵(lì)所有的人認(rèn)為錢(qián)可以激勵(lì)所有員工始終用一種方法激勵(lì)同一個(gè)人員工激勵(lì)的誤區(qū)當(dāng)前21頁(yè)，總共33頁(yè)。11.3激勵(lì)實(shí)務(wù)目標(biāo)激勵(lì)成果激勵(lì)培養(yǎng)機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)明晰的愿景讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策熱情洋溢地支持員工為實(shí)現(xiàn)愿景所做的努力公開(kāi)認(rèn)可他們所取得的全部成就當(dāng)前22頁(yè)，總共33頁(yè)。11.3激勵(lì)實(shí)務(wù)工作激勵(lì)建立自我管理團(tuán)隊(duì)

工作擴(kuò)大化

工作豐富化

崗位輪換

靈活的工作日程安排

當(dāng)前23頁(yè)，總共33頁(yè)。尊重激勵(lì)法★保住員工面子——通用變批評(píng)為贊揚(yáng)；★尊重員工的貢獻(xiàn)——摩托羅拉為員工喝彩贊美激勵(lì)法（★意外獎(jiǎng)勵(lì)——西南航空激勵(lì)之道）溝通激勵(lì)法（★讓員工了解你）情感激勵(lì)法（★麥肯錫公司——建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”）寬容激勵(lì)法（★惠普——與“跳槽”員工握手話別）危機(jī)激勵(lì)法（★肯德基的“特別顧客”）環(huán)境激勵(lì)法（Google）具體激勵(lì)手段當(dāng)前24頁(yè)，總共33頁(yè)。興趣激勵(lì)法（★蘋(píng)果——讓員工做最感興趣的事）魅力激勵(lì)法（比爾·蓋茨——以狂熱感染員工）榜樣激勵(lì)法競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)法（★美國(guó)西南航空的內(nèi)部排名）授權(quán)激勵(lì)法培訓(xùn)激勵(lì)法（★通用電氣——培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人）績(jī)效激勵(lì)法團(tuán)隊(duì)激勵(lì)法（★聯(lián)想的“虎狼之師”）文化激勵(lì)法（★華為的“床墊文化”）

具體激勵(lì)手段當(dāng)前25頁(yè)，總共33頁(yè)?！疤咭荒_”的激勵(lì)方式（正負(fù)）減少工作時(shí)間增加工資提供福利待遇人際關(guān)系訓(xùn)練雙向溝通（士氣調(diào)查，建議計(jì)劃，小組參與計(jì)劃等）工作參與（成就感）職工持股、期權(quán)計(jì)劃美國(guó)企業(yè)激勵(lì)手段的發(fā)展歷程

當(dāng)前26頁(yè)，總共33頁(yè)。薪酬制度：紅包海外旅行期權(quán)精神激勵(lì)：“花旗品質(zhì)服務(wù)卓越獎(jiǎng)”“最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”花旗全球總裁簽名的獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)杯花旗集團(tuán)激勵(lì)方式

當(dāng)前27頁(yè)，總共33頁(yè)。《1001種激勵(lì)員工的方法》：和員工交流的內(nèi)容與方式是最好的激勵(lì)方式一些傳統(tǒng)上認(rèn)為是“非獎(jiǎng)勵(lì)”的做法，包括一對(duì)一溝通、培養(yǎng)員工獨(dú)立自主……與認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)同等重要?jiǎng)?chuàng)新方式方式向他們表達(dá)感激錦囊妙計(jì)當(dāng)前28頁(yè)，總共33頁(yè)。案例討論益動(dòng)公司近幾年用租賃人才特別多，占總員工的比例接近70%，有些部門(mén)甚至接近95%，比如客戶服務(wù)部門(mén)的。他們的招聘門(mén)檻比較低，一般是高中。在待遇上是有差異的，盡管他們內(nèi)部也有差異，但是不管怎么努力無(wú)法突破4000元，而實(shí)際上，他們?nèi)绻狡渌疽膊⒉蝗菀踪嵉礁嗟腻X(qián)。公司認(rèn)為他們的薪酬與自己的價(jià)值是相吻合的。

當(dāng)前29頁(yè)，總共33頁(yè)。公司有的管理者對(duì)這種制度的看法：公司完全有經(jīng)濟(jì)能力解決薪酬問(wèn)題這其實(shí)是同崗不同酬的問(wèn)題，不公平應(yīng)該讓租賃人才也能夠轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工他們?cè)诎釋儆谧约旱母＠臅r(shí)候，比如一筐蘋(píng)果，其實(shí)他的心里是在流淚。時(shí)刻提醒他：你與他們是不一樣的。應(yīng)該讓大家生活在同一片藍(lán)天下，寧可大家的薪酬都降下來(lái)？？？當(dāng)前30頁(yè)，總共33頁(yè)。公司也確實(shí)做了一些努力，比如給員工做長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄，增加合同的期限等。但是，公司絕對(duì)不允許讓他們成為益動(dòng)的真正的員工，而他們的工作單位也不是益動(dòng)，他們不是益動(dòng)的人，他們與租賃機(jī)構(gòu)即勞務(wù)代理公司簽定合同如果允許讓部分人成為益動(dòng)人，接踵而來(lái)的是許多難以處理的復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系；而且一旦如果放開(kāi)，很大比例放開(kāi)，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上的人均指標(biāo)就會(huì)大大下降……當(dāng)前31頁(yè)，總共33頁(yè)。結(jié)合激勵(lì)理論回答:你認(rèn)為這種用工制度會(huì)帶來(lái)哪些管理問(wèn)題?你認(rèn)為這種制度是利大于弊還是弊大于利?如果你是一名勞務(wù)人員，強(qiáng)烈要求同工同酬，理由是