第四章 組織職能

第四章組織職能第一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日一、組織職能概述（一）組織職能的含義及內(nèi)容1、組織

人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合。共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)組織是有意識形成的職位結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。第二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2、組織職能

建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。組織職能的過程：⑴職位設(shè)計。明確實現(xiàn)目標所必需的各項活動、業(yè)務(wù)，并加以分類，從而形成職位。⑵劃分部門。將這些活動進行組合，形成可以管理的部門或單位。⑶職權(quán)配置。將監(jiān)督各部門或單位所必需的職權(quán)授予管理者。⑷人力資源管理。⑸協(xié)調(diào)整合。從縱橫二方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合，以形成精干高效的有機整體。此時，組織整體具有各部分無法替代的功能，部分以整體的存在為目的，任何一個部分的獨立存在將不再具有意義。⑹組織變革。組織活動是動態(tài)的，隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。第三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3、組織結(jié)構(gòu)

組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。同樣的人員，由于排列組合不同，組織的效能會表現(xiàn)出很大差異第四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理生產(chǎn)副總生產(chǎn)科質(zhì)量科車間……總經(jīng)理生產(chǎn)副總生產(chǎn)科車間……質(zhì)量科總經(jīng)理計劃科財務(wù)科其他總經(jīng)理計劃財務(wù)科其他質(zhì)量問題老是解決不了第五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)的二類特征：（1）結(jié)構(gòu)性特征(structuraldimension)

：用來描述一個組織的內(nèi)部特征?？梢詫Σ煌M織加以衡量和比較。（2）背景性特征(contextualdimension)

：形成和影響結(jié)構(gòu)性特征的因素。要認識、理解或評價一個組織，必須同時從結(jié)構(gòu)性特征和背景性特征二方面加以考察。第六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)的因素(背景性因素)環(huán)境戰(zhàn)略文化技術(shù)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的特征描述(結(jié)構(gòu)性因素)正規(guī)化專門化標準化職權(quán)構(gòu)造復(fù)雜化集權(quán)化專業(yè)化人員構(gòu)成圖:組織結(jié)構(gòu)的二類特征第七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織的結(jié)構(gòu)性特性說明⑴正規(guī)化(formalization)規(guī)章、制度、程序等正式書面文件的多寡程度。⑵專門化(specialization)專業(yè)化分工的程度⑶標準化(standardization)相似活動以統(tǒng)一的方式實施的程度⑷職權(quán)構(gòu)造(hierarchyofauthority)人們之間的報告指揮關(guān)系⑸復(fù)雜化(complexity)活動或子系統(tǒng)的多少?？蓮臋M向、縱向、區(qū)域三個方面考察⑹集權(quán)化(centralization)職權(quán)在各層次間的分布⑺專業(yè)化(professionalism)組織成員受正式教育或培訓(xùn)的程度一般用雇員的平均受教育年限來衡量⑻人員構(gòu)成(personnelratios)人員在不同職能或部門間的配置情況第八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織的背景性特性說明⑴規(guī)模(size)一般用人數(shù)衡量規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)往往越復(fù)雜⑵技術(shù)(organizationaltechnology)將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的措施和手段---常規(guī)技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)⑶環(huán)境(environment)包括了組織邊界之外的所有要素。一般用穩(wěn)定性和復(fù)雜性二個指標衡量⑷戰(zhàn)略(strategy)Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”不同的戰(zhàn)略選擇往往意味著不同的結(jié)構(gòu)⑸文化(culture)雇員共同擁有的基本價值觀、信念、觀點等的集合。如：平等、尊重、守法、顧客至上……第九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4．組織理論的發(fā)展4.1.古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。——官僚型結(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特（R·Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)第十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：a.戰(zhàn)略：A·Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略---機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略---有機式結(jié)構(gòu)b.規(guī)模：小規(guī)模---集權(quán)化;大規(guī)模---分權(quán)化

c.技術(shù)：佩羅（C·Perrow）：常規(guī)技術(shù)------機械式非常規(guī)技術(shù)------有機式d.環(huán)境：

穩(wěn)定---機械式;不穩(wěn)定---有機式e.組織生命周期：第十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較：

特點機械結(jié)構(gòu)有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠的對象制度任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度多少鋼鐵廠軍隊軟件開發(fā)公司大學(xué)第十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）管理幅度與層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。效率人數(shù)管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。這一人數(shù)是有限的，過大或過小都會降低管理效率。管理幅度與管理效率的關(guān)系第十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日[案例]劉先生走馬上任,成為南方某制藥公司駐天津辦事處主任。

劉先生招聘了40位員工，他們是清一色的銷售員，辦事處不制造藥品，也不用進行產(chǎn)品開發(fā)，他們是賣藥的。

但是，如何管理這40個人，卻讓劉先生著實費了些腦筋。

開始，考慮到員工的工作性質(zhì)相同，精力充沛的劉先生實實在在地成了辦事處的頭，每個員工都直接向劉先生匯報，辦事處沒有中間層次，實行的是劉先生的一元化領(lǐng)導(dǎo)。事后，劉先生回憶當(dāng)時的經(jīng)歷時感慨地說：“當(dāng)時感覺實在是太累了?！?/p>

這樣的狀況持續(xù)不長一段時間后，劉先生不得不作出調(diào)整。他把員工平均分成兩個組，每個組選出一名優(yōu)秀成員作組長，直接向他匯報。當(dāng)問及這樣做的效果時，劉先生說：“我有兩種明顯的感受，一是閑得無聊，總覺得沒有事情干，所以主動過問各組長的情況，有時甚至情不自禁地幫助組長做事情；二是整天總是提心吊膽?！澳阋溃粋€組長出錯，可就是50%?。　眲⑾壬坪跞匀恍挠杏嗉碌卣f。很快，劉先生對辦事處的組織結(jié)構(gòu)進一步做了調(diào)整，他把員工平均分成了5個組，并直接管理起了5個組長。“我發(fā)現(xiàn)這最適合我的辦事處，這種結(jié)構(gòu)一直沿用至今?！眲⑾壬粺o自豪地說。第十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境：穩(wěn)定--幅度大；不穩(wěn)定--幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……第十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日管理幅度與層次關(guān)系：（成反比）層

次

11124831664464512525640966102474096

AB

層次=7層次=5

管理人員=1365管理人員=585（減少780人）第十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure扁平型結(jié)構(gòu)：Flatstructure優(yōu)點：-靈活，環(huán)境適應(yīng)性好-信息縱向流通快、失真小-管理費用低-組織成員參與度高缺點：-控制不充分-行政效率較低第十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述

美國斯隆學(xué)院提出

層次項目戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)計劃運行管理上層中層基層主要關(guān)心的問題是否上馬什么時候上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3--5年半年—2年周或月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定程度高中低第十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）組織中的職位設(shè)計組織可看作是由各種職位構(gòu)成的具有特定功能的有機體。組織實際上是一種有意識地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)（task）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。組織中每一個職位存在并有意義，必須具備以下特征：1）具有明確的可檢驗的目標；2）具有明確的職責(zé)；3）具有明確的職權(quán)。職位的多樣性：--有些是常規(guī)性工作，有些非常規(guī)性。--有些要求廣泛、多樣的技能，有些只要求單一的技能。--有些必須按嚴格的程序，有些則相當(dāng)自由。第十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職位設(shè)計的演化1）按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位單調(diào)、枯燥、厭煩，工作間協(xié)調(diào)成本上升2）職位擴大化將幾項工作合并的橫向擴展3）職位豐富化充實和豐富工作內(nèi)容，增加工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感4）職位輪換：5）工作團隊（workteam）當(dāng)職位設(shè)計不是圍繞個人而是圍繞群體時，即工作團隊研究表明：當(dāng)完成任務(wù)需要多種技能、經(jīng)驗和判斷，那么通常團隊比個人做得更好。思考：職位設(shè)計演化的原因是什么？第二十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從五個核心維度進行描述：技能多樣性（Skill

variety），指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度；任務(wù)同一性（Task

identity），指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度；任務(wù)重要性（Task

significance），指一項任務(wù)對其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度；自主性（Autonomy），指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所適用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、自主的程度；反饋（Feedback），指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。職務(wù)特征模型（Job

characteristics

model，JCM）作為一種職務(wù)設(shè)計的理論框架，它確定了五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。第二十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職務(wù)特征模型（Job

characteristics

model，JCM）第二十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日激勵潛力得分（MPS）

MPS得分越高，則人們對該職位的滿意程度和激勵程度越高。但這一結(jié)論受到個人成長需要強度的中和與調(diào)整。

第二十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職務(wù)特征模型為管理者從事職務(wù)設(shè)計提供了具體的指導(dǎo)：1.

合并任務(wù)。管理者應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)有的過細分割的任務(wù)組合起來，形成一項新的、內(nèi)容廣泛的工作。這將使技能多樣性和任務(wù)同一性得到提高。2.

形成自然的工作單位。管理者應(yīng)當(dāng)將任務(wù)設(shè)計成一種完整、具有同一性、有意義的工作。這可使員工產(chǎn)生這項工作歸屬與我的感覺。3.

建立起客戶聯(lián)系。顧客是員工所做出的產(chǎn)品或服務(wù)的使用者。要是可能，管理者應(yīng)當(dāng)建立起員工與他們的客戶之間的直接聯(lián)系。這可增加員工的技能多樣性、自主性和績效反饋。4.

縱向擴展職務(wù)?？v向擴展職務(wù)可使員工產(chǎn)生責(zé)任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權(quán)。它將使一項職務(wù)的“作業(yè)”與“控制”兩方面間的分離得以部分地結(jié)合，從而增大員工的自主性。5.

開通反饋渠道。通過增進反饋，員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績效如何。第二十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職位設(shè)計的要求應(yīng)著眼于顧客滿意。著眼于雇員滿意。雇員滿意是顧客滿意的前提和關(guān)鍵。著眼于組織利益。質(zhì)量、安全、環(huán)?！诙屙摚惨话倭闫唔?，2022年，8月28日二、部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型（一）部門化

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。劃分部門就是要確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。部門劃分的原則：1）精干原則：力求維持最少的部門2）彈性原則：3）目標實現(xiàn)原則：4）任務(wù)平衡原則5）監(jiān)督與執(zhí)行分立原則第二十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日部門劃分的方法：1、按職能劃分部門按不同類型的活動設(shè)立不同的部門，相同性質(zhì)的工作合并在一起，如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等。--傳統(tǒng)、最普遍同一職能在不同組織中的重要性是不一樣的。優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢缺點：部門主義、忽視整體目標，部門間協(xié)調(diào)困難隧道視野難以對部門進行績效評價；不利于全面型人才的培養(yǎng)。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少圖：P134第二十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日IBM總部行業(yè)部門（金融業(yè)、保險業(yè)等）美洲區(qū)其它區(qū)亞太區(qū)歐洲區(qū)產(chǎn)業(yè)部門（PC機、大型機等）各分公司行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門各分公司各分公司各分公司行業(yè)部門行業(yè)部門行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門第二十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2、按產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進；有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)；有利于利潤考核；有利于培養(yǎng)全面型人才。缺點：對部門主管的要求高；部門化傾向；管理費用高（機構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、咨詢部等。圖：P135第二十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）IBM總部行業(yè)部門（金融業(yè)、保險業(yè)等）美洲區(qū)其它區(qū)亞太區(qū)歐洲區(qū)產(chǎn)業(yè)部門（PC機、大型機等）各分公司行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門各分公司各分公司各分公司行業(yè)部門行業(yè)部門行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門第三十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4、按顧客劃分：前提：顧客能夠區(qū)分，每一特定顧客群有共同需求、且數(shù)量足夠多。優(yōu)點：能夠更好地迎合特定顧客群體的需求，增加顧客滿意度。有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅。缺點：與其它部門的協(xié)調(diào)比較困難零售部批發(fā)部政府部營銷副總某辦公用品公司：第三十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日5、按過程或設(shè)備劃分：

如電鍍車間、CT室6、按人數(shù)劃分：容易控制7、綜合標準：

實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起第三十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

醫(yī)院：內(nèi)科、外科、眼科……省委：組織部、宣傳部、統(tǒng)戰(zhàn)部……大學(xué)：機電學(xué)院、信息學(xué)院、管理學(xué)院……商場：男裝部、女裝部、童裝部……第三十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日1、直線型結(jié)構(gòu)：直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。-優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。-缺點：直線人員負擔(dān)重。-適用：小型組織（二）組織結(jié)構(gòu)的類型經(jīng)理操作人員操作人員操作人員第三十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日董事長總經(jīng)理人事行政部財務(wù)部品質(zhì)部采購部制造部技術(shù)部營銷部一車間二車間三車間2、直線職能型結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門的基礎(chǔ)上建立起來的，因而繼承了職能部門化的優(yōu)點和缺點。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。第三十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日◆關(guān)于直線職能制結(jié)構(gòu)職能制的特點：遵循專業(yè)化原則，將整體分解為局部，再通過各局部之間的分工合作完成整體任務(wù)職能制的優(yōu)點：職能制就是專業(yè)化，與專業(yè)知識日益豐富的社會發(fā)展趨勢吻合，有助于提高各項活動的專業(yè)化水平。職能經(jīng)理就是某職能領(lǐng)域的專家。職能制的缺陷：1）除總經(jīng)理外，沒有責(zé)任主體。2）職能經(jīng)理追求本位出色，缺乏全局觀念。而組織整體功能又不能依賴某一局部。3）職能間協(xié)調(diào)復(fù)雜度隨組織規(guī)模擴大而呈幾何級數(shù)增長，無法適應(yīng)大規(guī)模經(jīng)營活動。職能制將整體分解為局部，但組織對外必須提供整體功能，因此，職能制人為制造了一對矛盾。第三十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日從職能經(jīng)理到跨職能經(jīng)理：從局部回歸整體產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品線經(jīng)理）、品類經(jīng)理品牌經(jīng)理：P&G首創(chuàng)。地區(qū)經(jīng)理渠道經(jīng)理客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理有兩個職責(zé)：（1）負責(zé)策劃與產(chǎn)品或產(chǎn)品線有關(guān)的活動。包括：營銷目標和策略、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃、市場推廣、流程改善、渠道政策。（2）爭取各職能部門支持他的營銷方案。

在這種結(jié)構(gòu)里，對特定產(chǎn)品負責(zé)的人只有產(chǎn)品經(jīng)理，所以責(zé)任歸誰是明確的。但產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常有責(zé)無權(quán)（手下沒有兵），其跨職能協(xié)調(diào)的作用有限。第三十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3、事業(yè)部制（圖示：P138）

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。--概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。--特點：集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）--優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)--缺點：獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）第三十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日董事長總經(jīng)理行政中心財務(wù)中心空調(diào)事業(yè)部事業(yè)部結(jié)構(gòu)：審計中心人力資源部戰(zhàn)略管理部公共關(guān)系部冰箱事業(yè)部歐洲分公司財務(wù)部人事部研發(fā)部制造部營銷部產(chǎn)品事業(yè)部地理事業(yè)部中央組織事業(yè)部組織行政部政府采購部顧客事業(yè)部二級機構(gòu)第三十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日第四十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日第四十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日第四十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4、矩陣制結(jié)構(gòu)

將職能部門化和產(chǎn)品部門化結(jié)合起來。—項目小組矩陣結(jié)構(gòu)要求項目主管和職能主管充分溝通、協(xié)調(diào)。一般，項目主管行使保證項目目標實現(xiàn)的權(quán)力，而將獎勵、晉升、考核等職權(quán)保留給職能主管。特征：雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。第四十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日設(shè)計工程

采購

財務(wù)

制造項目A項目B項目C設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組工藝組工藝組工藝組采購組采購組采購組財務(wù)組財務(wù)組財務(wù)組第四十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日5、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織）：以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織，以合同外包的形式充分利用社會資源。獨立的研究開發(fā)公司中國的工廠廣告代理公司代理銷售商經(jīng)理小組第四十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日[案例]：耐克公司和皮爾·卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾·卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾·卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾·卡丹”的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家工廠用“皮爾·卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾·卡丹每年從中獲得不少于30億美元的收入。第四十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合分與合是一對矛盾。1、組織的等級鏈：這是組織實現(xiàn)整合的基本手段。2、程序、規(guī)則和其它計劃形式：為減輕等級鏈的負擔(dān)，對經(jīng)常進行的、重復(fù)性的工作制訂程序、規(guī)則3、信息系統(tǒng)：促進橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)的最重要手段之一。4、直接的接觸交流：法約爾橋5、任務(wù)小組：攻關(guān)小組、專家會診、項目小組、現(xiàn)場辦公6、專門的協(xié)調(diào)人員或部門：綜合計劃辦、總調(diào)度7、團隊：跨職能任務(wù)小組，橫向協(xié)調(diào)能力最強的組織手段。第四十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（四）團隊1、臨時性的團隊---項目團隊圍繞特定的業(yè)務(wù)目標而組建的跨職能團隊。缺點：臨時性，容易丟失過程知識。2、永久性團隊與職能構(gòu)造的并存---過程團隊職能部門控制資源和執(zhí)行任務(wù)，團隊起協(xié)調(diào)作用缺點：職能結(jié)構(gòu)與團隊結(jié)構(gòu)之間容易出現(xiàn)目標不一致和彼此沖突3、永久性團隊取代職能構(gòu)造---水平型組織整個組織圍繞過程而不是職能來構(gòu)造。缺點：不利于職能性技能和知識的發(fā)展。4、知識—過程模式主張職能部門與跨職能團隊均有存在價值。職能部門：創(chuàng)造知識（知識中心）過程團隊：執(zhí)行運用這些知識為顧客創(chuàng)造價值的任務(wù)。第四十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（五）委員會管理委員會：執(zhí)行某些管理職能的一個群體，作為集體管理的主要形式而被廣泛采用，尤其在決策方面扮演越來越重要的角色。委員會管理的優(yōu)點：1、集思廣益2、協(xié)調(diào)作用：3、避免權(quán)力過于集中4、激發(fā)主管人員的積極性5、加強溝通聯(lián)絡(luò)6、代表各方面利益7、有利于主管人員的成長委員會管理的缺點：1、成本較高2、妥協(xié)折中：3、優(yōu)柔寡斷4、權(quán)責(zé)分離5、個人控制（一個人或少數(shù)人占支配地位）組織重大決策的委員會制與執(zhí)行中的個人負責(zé)制第四十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日三、組織中的職權(quán)配置（一）權(quán)力、職權(quán)、指揮鏈權(quán)力：即影響力。指個人或群體影響其他個人或群體的思想和行為的能力。權(quán)力是如何產(chǎn)生的？1）制度權(quán)：又稱法定權(quán)、位置權(quán)，附屬于某個職位。領(lǐng)導(dǎo)者一旦失去職位，這種制度權(quán)也隨之消失。2）專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)：因為擁有特殊的知識和技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。3）個人影響權(quán)：由于被人們信仰或崇拜而產(chǎn)生的影響力4）強制權(quán)（懲罰權(quán)）：給人們帶來不愉快后果的權(quán)力5）獎賞權(quán)：給人們帶來所期望的后果的權(quán)力第五十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等

強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。第五十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日指揮鏈（Chainofcommand）：從組織最高層到最底層自上而下形成的一條權(quán)力線。下級服從上級一個健全的指揮鏈的二個要求：1）統(tǒng)一指揮原則（unityofcommand）一個下屬有且僅有一個上司。2）連續(xù)分級原則（scalar）權(quán)力線清晰而不間斷。每一項決策都必須有人負責(zé)。第五十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）授權(quán)上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)不等于授責(zé)！第五十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日有效授權(quán)的態(tài)度--有所為有所不為--善于接受不同意見--允許別人犯錯誤--用人不疑，相互信任--適度控制：既不能失控，又不能干預(yù)授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回第五十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或作出一項決策需要匯總二個以上管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。職權(quán)分裂是組織中的普遍現(xiàn)象。圖如果職權(quán)分裂只涉及二個或少數(shù)職位之間時，可由他們的上司解決；如果職權(quán)分裂涉及許多職位時，通常需要通過會議來解決。如果職權(quán)分裂已嚴重阻礙問題的解決時，應(yīng)通過調(diào)整授權(quán)系統(tǒng)（收回或重新下授）甚至調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加以解決。第五十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理營銷副總生產(chǎn)副總技術(shù)副總財務(wù)副總計劃科長工藝科長設(shè)備科長質(zhì)檢科長車間車間車間職權(quán)分裂職權(quán)分裂新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題第五十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的。決策前請示與決策后審批，哪個分權(quán)程度高？利弊集權(quán)的利弊集權(quán)與分權(quán)的標志：1）決策的數(shù)目：基層擁有的決策數(shù)目越多，分權(quán)程度越高2）決策的重要性及其影響面：基層擁有的決策越重要，分權(quán)程度越高3）決策審批手續(xù)的簡繁。政策的統(tǒng)一行政效率高管理費用低對下屬人員素質(zhì)和能力的要求低減少基層腐敗（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情第五十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日思考：1、分權(quán)化為什么會成為當(dāng)今世界的一大趨勢？2、是否所有組織都應(yīng)該強調(diào)分權(quán)？第五十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日影響集權(quán)與分權(quán)的因素：—決策的重要性或代價：重要的集中，次要的分散—政策的一致性要求：—組織規(guī)模：規(guī)模越大越傾向于分權(quán)—組織形成的歷史：—最高主管的人生觀—獲取管理人才的難易程度：缺乏訓(xùn)練有素的主管人員會限制分權(quán)的實施?！刂萍夹g(shù)的發(fā)展：

防止失控往往是集中的借口?！M織運營的分散化程度：越分散越傾向于分權(quán)—組織的變動程度：快速發(fā)展時期傾向于分權(quán)，穩(wěn)定時期傾向于集權(quán)—環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。第五十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（四）職權(quán)的分化1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”直線職權(quán)是組織中最基本的職權(quán)關(guān)系。各級主管都擁有直線職權(quán)2、參謀職權(quán)：參謀人員擁有的咨詢、建議權(quán)，但不能下命令產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”參謀可以是個人也可以是部門。如國務(wù)院下屬的發(fā)展研究中心、法院下屬的法律研究室、軍隊中的參謀部。問題：當(dāng)一位主管按照其下屬的意見決策造成失誤時，這位下屬應(yīng)否為此承擔(dān)責(zé)任？第六十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進行控制的權(quán)力。是管理者在其負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的領(lǐng)域之外所擁有的權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)理論上，直線主管也可以擁有職能職權(quán)，但一般都是由參謀或服務(wù)部門擁有，因為這些部門通常由專業(yè)人員組成，其擁有的專業(yè)知識和技能構(gòu)成了職能管理的基礎(chǔ)。職能職權(quán)的產(chǎn)生意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，因此職能職權(quán)的應(yīng)用必須受到限制，只限于那些確實需要專門知識和技能的復(fù)雜問題。具體說來：（1）限制使用的范圍：限于“如何做、何時做”，不能擴大到“做什么、誰來做”。（2）限制使用的級別：限于組織結(jié)構(gòu)中關(guān)系最接近的那一級第六十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理人事科長員工生產(chǎn)科長銷售科長財務(wù)科長員工直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)職能職權(quán)問題：職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背統(tǒng)一指揮的原則？第六十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日[案例]

制定得良好的計劃，常常因為沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛·利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司收益持續(xù)地按當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率增加。

第六十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日[案例]要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰·楊（JohnA·Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責(zé)向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。第六十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

天堂與地獄據(jù)說，歐洲有這樣一種笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當(dāng)警察、法國人當(dāng)廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當(dāng)警察、英國人當(dāng)廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地獄”之別。這使我們思考：在領(lǐng)導(dǎo)人中怎樣才能創(chuàng)造“天堂”效應(yīng)，避免“地獄”之災(zāi)？四、人力資源管理職位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，組織目標能否實現(xiàn)，在很大程度上就取決于于人力資源管理。第六十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（一）人力資源管理的系統(tǒng)過程人力資源規(guī)劃招聘

解聘

甄選

定向

考評

培訓(xùn)

職業(yè)發(fā)展

適應(yīng)

幫助員工獲得成長與發(fā)展的機會當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。------依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：人力資源短期（數(shù)量、結(jié)構(gòu)）的獲取、儲備等。

第六十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）人員選拔1、人力資源供需分析（1）所需人員的種類和數(shù)量（2）人才的儲備（3）供需分析2．選聘的依據(jù)—職位要求與人員的素質(zhì)/能力（1）職位的要求：（職務(wù)分析）------職務(wù)說明書·職務(wù)范圍、任務(wù)、目標·知識和技能要求·其他要求（出差）等第六十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面：-品德（忠誠、正直、誠信）-智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗-個性（是否適合從事管理工作、欲望）-身體能力方面：-技術(shù)能力（行業(yè)經(jīng)驗）(H·Koontz)-人事能力-認識、分析、解決問題的能力-規(guī)劃決策能力（創(chuàng)新能力）高層基層第六十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日——實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：（3）彼得原理“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”第六十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日案例提拔錯了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？第七十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3．選聘途徑（1）外部招聘形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察；能較快勝任；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠缺點：近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）第七十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日【案例】

寶潔是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立之初的30年里，寶潔公司曾花費了大量時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感，使員工價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實現(xiàn)這兩個目標。寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：“我們實行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工，而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻。”在寶潔，內(nèi)部選拔已經(jīng)成為寶潔的企業(yè)價值觀之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人的制度核心。在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務(wù)，幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95％以上的員工都是由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)起來的。在寶潔的內(nèi)部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。要實現(xiàn)內(nèi)部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應(yīng)該認同公司的價值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計相當(dāng)明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。第七十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4．選聘的程序、方法1）根據(jù)職位要求制訂選拔標準2）粗選：申請表3）測試：智力、性向、能力4）由未來上級主管面試。上級主管對組織目標承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，人事部門的職責(zé)是提出建議或推薦。5）民意測驗（適用于內(nèi)部提升）：判斷被接受程度6）體格檢查：7）錄用第七十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日甄選的手段（替代物）申請表：（履歷調(diào)查）面談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。筆試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。(一致性？)評審中心法：小組討論、公文處理（文件筐測驗）等5．定向：入職培訓(xùn)第七十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）人員的考評●人事考評的目的：（1）用于人事調(diào)整或獎勵：確定獎金：主要考核工作業(yè)績---回顧性提薪：主要考核業(yè)績、態(tài)度、能力等---展望性職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）晉升：人事測評中最重要的部分。全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）第七十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（2）用于激勵或工作改進：績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。為培訓(xùn)提供依據(jù)：發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。

促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。第七十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日●考評的基準：（1）以管理者的個人品質(zhì)特征為基準如勤勞、主動、分析問題的能力、人際交往能力缺陷：無法確證個人品質(zhì)特征與工作成效之間的關(guān)聯(lián)性。（2）以可考核的目標為基準以業(yè)績?yōu)閷ο罂己似溥_到目標的程度。這是一種在邏輯上最合理的方法。缺陷：目標的達成很大程度上取決于運氣。（3）以管理的基本原理和原則為基準認為：評價主管人員是否合格的最合理方法是管理原理。如履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能的情況。缺陷：主觀，難以衡量業(yè)務(wù)能力第七十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日●考評的方式：（3600考核）1）自我考評：2）上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力3）同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神4）下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力第七十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（四）人員培訓(xùn)與發(fā)展組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性?！衽嘤?xùn)的目的1）保持企業(yè)的競爭力2）形成共同的價值觀3）適應(yīng)科技發(fā)展4）促進個人發(fā)展第七十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日●培訓(xùn)的計劃與實施1、培訓(xùn)需求分析組織層次的分析個人層次的分析戰(zhàn)略層次的分析2、培訓(xùn)計劃培訓(xùn)目標、對象、培訓(xùn)內(nèi)容、形式、時間地點、師資、考評方式、費用預(yù)算3、培訓(xùn)的形式脫產(chǎn)培訓(xùn)在職培訓(xùn)業(yè)余學(xué)習(xí)4、培訓(xùn)方法課堂講授、工作輪換、討論會、角色扮演5、培訓(xùn)效果的評估第八十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日●職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯的發(fā)展階段：⑴成長階段（0—14歲）⑵探索階段（15—24歲）⑶創(chuàng)立階段（25—44歲）⑷維持階段（45—60歲）⑸衰退階段（60歲以上）職業(yè)生涯管理的內(nèi)容：1、個人自我分析2、組織對員工的能力和潛力的評估3、提供公平競爭的機會4、提供培訓(xùn)組織幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。第八十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（一）組織變革的動因1、外部環(huán)境的變化。國家政策、科技發(fā)展、市場格局……2、內(nèi)部條件的變化。發(fā)展階段、資源條件、人員條件五、組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化而進行改革和適應(yīng)的過程。（二）組織變革的領(lǐng)域1、結(jié)構(gòu)變革：組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系、集權(quán)程度……2、技術(shù)變革：工作流程、工作方法、設(shè)備設(shè)施……3、人員變革：改變員工的工作態(tài)度、期望、行為……第八十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（四）應(yīng)對變革中的抵制和阻力◆抵制變革的原因：1）對于不確定性恐懼2）對可能失去個人利益的恐懼3）認為變革不符合組織利益◆減少阻力的方法

……（三）對變革的兩種不同認識第一種：將變革視為偶然發(fā)生的例外。---“風(fēng)平浪靜”觀“解凍階段—變革階段—重新凍結(jié)階段”第二種：將變革視為一種自然狀態(tài)。---“激流險灘”觀。組織處在不確定的動態(tài)的環(huán)境中，變革不是偶然事件，而是一種生存方式。第八十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（五）面向過程的組織變革生產(chǎn)制造研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客需要縱向職能碉堡：人為割裂了完整的過程-忽視顧客需要-效率低下-反映遲鈍

……面向過程的組織變革方法---業(yè)務(wù)流程重組（BPR）第八十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日練習(xí)：強調(diào)權(quán)力下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地轉(zhuǎn)移給下級。一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大就越傾向于采取更為分權(quán)的組織形式。在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運行上存在著以下哪種關(guān)系?

A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)

B.一般協(xié)作同事

C.負直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)

D.命令與服從第八十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C.若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊伍也從3人增加到80人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點散漫，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的最大可能原因在于：

A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊伍實行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通第八十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是：A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C.每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細致D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)第八十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀，越往上層：

A．其管理難度與幅度都越小

B．其管理難度越小，而管理幅度則越大

C．其管理難度越大，而管理幅度則越小

D．其管理難度與幅度都越大

目前“信息社會”、“知識經(jīng)濟”等名詞已為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會的變化，企業(yè)組織也在不斷變革。其中一個重要特點是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認為哪一種最不合適？

A.信息社會的主要標志是大量使用計算機，計算機替代了人，進而促使組織扁平化。B.傳統(tǒng)工業(yè)社會強調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會強調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性。C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機器顯得特別重要，信息社會中人和知識更重要。D.工業(yè)社會時代市場變化速度緩慢，信息社會時代惟一不變的就是變化。第八十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？

A．職能部門化和顧客部門化。

B．顧客部門化和職能部門化。

C．均為職能部門化。

D．均為顧客部門化。確定合理的管理幅度是進行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？

A．管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。

B．管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。

C．管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。

D．管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。第八十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日精致公司主要生產(chǎn)各種型號的汽油發(fā)動機和柴油機，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計劃室和所長辦公室等部門。你認為下列何種情況出現(xiàn)時，該所的部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進行適當(dāng)調(diào)整？

A．中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析、市場動態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能。

B．所長的人選進行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理。

C．企業(yè)準備壓縮人員，中心研究所也準備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員。

D．企業(yè)主產(chǎn)品更換了商標。

關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說法。你認為其中哪一種說法最為貼切？

A．總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力。

B．總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)。

C．總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息。

D．總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束。第九十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重的問題？

A．各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)本部門工作的重要性

B．各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色及其在組織中的作用定位不準

C．各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認識

D．各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權(quán)。請問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾向?A.宏觀經(jīng)濟增長速度加快B.公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬

C.市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降D.國家發(fā)布了新的技術(shù)標準第九十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求?

A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制某大學(xué)畢業(yè)的一名MBA學(xué)員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當(dāng)時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔(dān)任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負責(zé)指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達到年薪30萬元。但最近，小王卻準備離開公司，另謀高就。同學(xué)們詢問原因時，小王總是解釋說：“現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運轉(zhuǎn)的機器中的一個部件了?！备鶕?jù)小王的說法，你能對他所在公司的發(fā)展情況作何判斷?

A.公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮螅驗楣臼チ藙?chuàng)業(yè)初期的活力。B.公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。C.無法做出判斷。D.公司會面臨人才危機。第九十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人

，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的管理幅度為：

A4。B7。C22。D23。

某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經(jīng)理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計的會計規(guī)章、會計報表。試問，會計科長的直接主管應(yīng)該是：

A總公司財務(wù)經(jīng)理。B總公司總經(jīng)理。

C分公司經(jīng)理。D總公司財務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：

A.按地區(qū)設(shè)置多個區(qū)域性部門

B.設(shè)置多個中層的職能機構(gòu)

C.管理幅度、管理層次增加

D.命令權(quán)的下放程度

非管理性事務(wù)的增多會使管理幅度A.增加B.不變C.減少D.擴大第九十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日某軟件銷售公司大約有30名員工，主要從事軟件的銷售及售后服務(wù)。其客戶主要有兩類：即企業(yè)客戶和家庭客戶，這兩類客戶的需求具有明顯不同的特點。針對企業(yè)和家庭客戶的售后服務(wù)，對了解客戶需求，改善客戶關(guān)系，增加軟件銷售具有明顯的促進作用。在下述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路中，哪個最為可??？

A．采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立項目組。

B．設(shè)立4個業(yè)務(wù)部門：企業(yè)銷售部、家庭銷售部、企業(yè)服務(wù)部、家庭服務(wù)部。

C．按照客戶劃分部門，即分成企業(yè)銷售服務(wù)部和家庭銷售服務(wù)部。

D．按照職能劃分部門，即分成銷售部和售后服務(wù)部。第九十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日采取工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于：A.提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C．增強受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：A.會打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性B.不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定C.不利于對選聘對象的全面了解D.會引起同事不滿并造成近親繁殖第九十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)要成為一個內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備下列哪類知識和能力？

A.管理知識和能力

B.技術(shù)知識和能力

C.戰(zhàn)略知識和能力

D.管理與技術(shù)的知識和能力假設(shè)你是某大公司的中層主管，如果你獲得提升，在以下幾種選擇繼任者的標準中，你會優(yōu)先考慮哪一條？

A．是否具有較高的學(xué)歷與較強的業(yè)務(wù)能力

B．能否得到部門成員及上級領(lǐng)導(dǎo)的普遍認同

C．能否保持你原先形成的管理風(fēng)格

D．是否具備創(chuàng)新開拓能力當(dāng)考評的目的是用來確定獎金分配時，考評的重點內(nèi)容應(yīng)該是

。A.能力B.素質(zhì)C.工作態(tài)度D.工作業(yè)績第九十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日當(dāng)前全球的共同趨勢是企業(yè)對職工培訓(xùn)越來越重視。這是因為培訓(xùn)不但會給職工帶來新觀點、新態(tài)度、新知識與新技能等直接收獲，還會給個人帶來成長需要的滿足和對前途信心的增加等間接收獲。A.對

B.錯保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？

A．內(nèi)部選拔。B．外部選拔

C．從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去培訓(xùn)，回來再任用

D．由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任第九十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日作業(yè)思考題：什么是組織職能？它包括哪些內(nèi)容？什么是矩陣制組織結(jié)構(gòu)？有哪些優(yōu)缺點？應(yīng)用場合？何為授權(quán)？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是上級主管的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？第九十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日第九十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職務(wù)名稱市場部經(jīng)理部門市場部直接上司營銷付總經(jīng)理直接下屬市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理工作目標建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責(zé)1）負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；2）直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系建立；3）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；4）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；5）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；6）負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。7）負責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；8）負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的5日前交總經(jīng)辦9）負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進行管理。10）負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；11）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；12）批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。

任職資格1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度返回第一百頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理工程監(jiān)理部經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總制造部經(jīng)理工程部經(jīng)理綜合計劃員綜合調(diào)度員綜合統(tǒng)計員綜合核算員倉庫主管計劃員設(shè)備處處長技術(shù)處處長計調(diào)處處長生產(chǎn)工段長項目處處長技術(shù)處處長售后服務(wù)處處長計劃統(tǒng)計員采購員供應(yīng)管理員倉庫保管員專業(yè)技術(shù)員設(shè)備管理員工藝技術(shù)員清單編制員生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)調(diào)度員生產(chǎn)統(tǒng)計員項目經(jīng)理施工員售后服務(wù)工程師綜計辦主任供應(yīng)部經(jīng)理安裝隊長安全處處長專職安全員兼職安全員總工程師工程監(jiān)理員內(nèi)勤文員綜合信息員返回第一百零一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日斯隆的組織改造GM公司于1908年由威廉C杜蘭特創(chuàng)建。當(dāng)時，他是別克汽車公司（BuickMotorCompany，后來成為GM公司的一個分公司）的總經(jīng)理。杜蘭特年輕時就在他的故鄉(xiāng)從事馬車制造業(yè)。1885年他和多特成立杜蘭特-多特馬車公司，在短時間內(nèi)建立了全國性的銷售網(wǎng)，創(chuàng)建了一個大型馬車裝配廠，年產(chǎn)量達到15萬輛，并在弗林特購買和設(shè)立了一些制造車身、輪子、車轎、內(nèi)飾件、彈簧等零、部件的工廠。19世紀末，該公司成為全美國最大的馬車制造廠。1904年杜蘭特購買了縵林特的一家破產(chǎn)的小汽車廠—別克汽車廠。從此開始制造汽車。他采用了與經(jīng)營馬車同樣的策略，結(jié)果在四年內(nèi)使別克汽車廠成為全美國最大的汽車廠。產(chǎn)量從1904年的28輛增加到1908年的8847輛，而1908年，福特公司的產(chǎn)量僅為6181輛。當(dāng)時杜蘭特認為，汽車發(fā)展的黃金時代即將到來，汽車的銷售量很快會達到50萬輛。莫過于蘭特當(dāng)時的目標是能夠占有市場的1/10。但是這要靠企業(yè)本身的積累則過程太慢，不能迅速搶占市場。為此，決定建立一個龐大的生產(chǎn)、裝配和銷售的綜合體。這個綜合體要靠財務(wù)合并（資本運營）手段，而不是靠技術(shù)和工程能力。在此后的兩年中，杜蘭特通過用“股票換股票”的手段，集中了包括11個汽車制造公司的20多個汽車零件和附屬品制造公司。在這20多個被吸收的公司中，除別克、卡迪拉克、歐茲以及奧克蘭（后改為龐迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬湊”之感。這是杜蘭特盲目集中的典型。表面上急速膨脹，實質(zhì)上中央管理機構(gòu)尚未確定。被吸收的企業(yè)仍然保留著以前的法人身份，分散經(jīng)營著各自的業(yè)務(wù)。第一百零二頁，共一百零七頁，