CEC：GallupQ12：評估新員工績效

-.zCEC：GallupQ12：評估新員工績效發(fā)表時(shí)間:24Jun200418:38

貼子標(biāo)題:CEC：GallupQ12：評估新員工績效(發(fā)表日期：2004年06月06日)嚴(yán)格甄選把好關(guān)，質(zhì)量評估是難關(guān)；定量測評生奇效，定性判斷也有效。EileneZimmerman著你剛花了六個(gè)月時(shí)間和數(shù)千美元為公司聘用了一名高級副總裁?，F(xiàn)在幾個(gè)月過去了，你想知道你是否得到了一位名副其實(shí)的高質(zhì)量人才。外表看來，一個(gè)人的"質(zhì)量"如何，更多的是一種主觀判斷，難以進(jìn)展量化評估。但是，越來越多的公司正在建立自己的人才測評標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他們對公司新聘員工的績效同時(shí)進(jìn)展定量和定性評估。測評新聘員工的質(zhì)量不太容易，也未得到普遍的運(yùn)用。由S和人力資本測評標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會〔HumanCapitalMetricsConsortium〕于2003年對多家公司進(jìn)展的調(diào)查顯示，在過去的一年里，對新聘員工進(jìn)展質(zhì)量評估的公司在數(shù)量上增加不到1%。只有30%的公司采用這種測評方式，大多數(shù)公司仍然信奉在聘用員工時(shí)采用嚴(yán)格的甄選過程，以此來確保他們能招聘到"高質(zhì)量"的員工。格雷·克里斯賓〔GerryCrispin〕是MMC集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，他的公司也需要在多個(gè)國家招聘人員。"我認(rèn)為，大多數(shù)公司面臨的關(guān)鍵問題之一就是明確他們認(rèn)可的質(zhì)量指的到底是什么，"他說道，"質(zhì)量衡量的是：'我找到了我想要的員工嗎.'"那些進(jìn)展員工質(zhì)量評估的公司所采用的評估體系各不一樣，有憑直覺評估的，也有采用調(diào)研型問卷的。專家們一致認(rèn)為，招聘者或用人部門的經(jīng)理必須明確質(zhì)量的具體定義，建立*種標(biāo)準(zhǔn)來評估員工。蓋洛普公司：Q12測評法羅伯特·薩特斯〔RobertSuttles〕是一家提供綜合醫(yī)療衛(wèi)生效勞的公司---HealthFirst的人力資源高級副總裁，他采用了蓋洛普咨詢公司〔Gallup〕的Q12測評工具來評估公司的新老經(jīng)理人。Q12測評工具源于20世紀(jì)90年代蓋洛普咨詢公司所進(jìn)展的大量研究，它測評的是蓋洛普公司所稱的"員工敬業(yè)度"，而員工敬業(yè)度與銷售額增長、生產(chǎn)力、顧客忠誠度及企業(yè)的其他測評標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)。蓋洛普公司的首席營銷官拉里·埃蒙德〔LarryEmond〕說，該公司在20世紀(jì)90年代進(jìn)展了大量的員工問卷調(diào)查，詢問員工的總體滿意度，但效果都不好。他說："問卷調(diào)查的問題設(shè)置得不好，很難得到預(yù)期的結(jié)果。而Q12所問的問題能夠把生產(chǎn)力高的工作小組與其他小組區(qū)分開。"現(xiàn)在，全世界有五百多家公司采用Q12作為公司質(zhì)量評估的晴雨表。Q12包括十二個(gè)問題：１．我知道對我的工作要求嗎.２．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎.３．在工作中，我每天都有時(shí)機(jī)做我最擅長做的事嗎.４．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎.5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎.６．工作單位有人鼓勵(lì)我的開展嗎.７．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎.８．公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎.９．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎.10．我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎.11．在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎.12．過去一年里，我在工作中有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)和成長嗎.通過Q12獲得的信息使HealthFirst公司的薩特斯能夠了解經(jīng)理們在為其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境方面做得如何。然后把工資與調(diào)查結(jié)果掛鉤。"采用這種方式使我們受益匪淺。"他說，"當(dāng)調(diào)查結(jié)果得分高時(shí)，人員流動率就低，在該經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力更高，贏利更多，顧客滿意程度更高。"百時(shí)美施貴寶：融入公司程度在百時(shí)美施貴寶公司〔Bristol-MyersSquibb〕擔(dān)任副總裁兼出任全球人力資源部經(jīng)理的吉姆·埃林豪森〔JimEllinghausen〕介紹說，該公司通過其高層人員在公司中的融入程度來評估他們的質(zhì)量。首先，為一位經(jīng)理任職最初的三到六個(gè)月的時(shí)間制定一份具體的方案，其中包括*些可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，埃林豪森稱之為"融入目標(biāo)"。例如，針對一名新聘用的研究與開發(fā)部門的經(jīng)理，制定的目標(biāo)包括在六個(gè)月內(nèi)他負(fù)責(zé)的所有主要的研究基地，并與執(zhí)行委員會的主要成員見面。在聘用約三個(gè)月后，該經(jīng)理與他的直屬部下見面、交談，向他們介紹他本人的情況以及他參加該公司的原因。當(dāng)他離開會議室后，接下來的三、四個(gè)小時(shí)里，他的直屬部下就與測評人員一起為他設(shè)計(jì)問題。設(shè)計(jì)的問題通常有四個(gè)方面：經(jīng)理在其下屬員工身上看重什么，他工作方式怎樣，他的工作目標(biāo)是什么，以及他認(rèn)為公司在朝哪個(gè)方向開展。埃林豪森說："這是一種對話，能夠幫助公司向新到任的經(jīng)理傳達(dá)這樣的信息---想要在這里取得事業(yè)的成功，你需要關(guān)注這些事情。"一年前，百美時(shí)施貴寶公司還圍繞與公司文化和"延長人類壽命，提高生活質(zhì)量"這一誓言相關(guān)的七種核心行為，開展新老經(jīng)理的質(zhì)量評估。在公司新聘的經(jīng)理們?nèi)温毩鶄€(gè)月時(shí)，就原先訂立的融入目標(biāo)和這些核心行為對他們逐一進(jìn)展評估。麗嘉酒店：顧客滿意度作為擁有28,000名員工的國際性酒店，麗嘉酒店〔Ritz-CarltonHotel〕對新聘員工的質(zhì)量測評方式讓人覺得更有人情味，也更靈活一些。它堅(jiān)持面向顧客征求指導(dǎo)意見，用富有感情色彩的措辭詢問顧客在酒店入住的經(jīng)歷：他們有沒有感受到關(guān)心.對他們的問候是否溫暖和真誠.他們是否感到自己在別人家里做客.這種調(diào)查得到的答復(fù)看似主觀，卻構(gòu)成了麗嘉酒店每個(gè)部門"顧客滿意度得分"的一局部。麗嘉酒店的人力資源高級副總裁秀·斯蒂芬森〔SueStephenson〕說，酒店采用評估顧客忠誠度的方法來確定新老員工的質(zhì)量。每月，來自酒店和各部門的提交的評估結(jié)果匯總到公司的人力資源部。如評估一位客房效勞人員的質(zhì)量，不單單考察他的職業(yè)道德或團(tuán)隊(duì)合作能力，"我們還要看他對顧客的關(guān)心等方面做得到底如何。"斯蒂芬森說。調(diào)查結(jié)果"令人吃驚"。今年年初到目前為止，麗嘉酒店在76.3%的時(shí)間里取得"最正確表現(xiàn)"---即顧客調(diào)查的最正確結(jié)果，說明顧客滿意度最高。"這一數(shù)字比去年上升了4%，"斯蒂芬森說，"大多數(shù)酒店的表現(xiàn)與我們相去甚遠(yuǎn)。"麗嘉酒店的成功，很大程度上歸功于對員工聘用以后進(jìn)展的評估以及嚴(yán)格的選拔程序。多數(shù)公司傾向于在招聘員工時(shí)使用嚴(yán)格的選拔程序，而不是在員工聘用后進(jìn)展評估。麗嘉酒店也采用了一種雇員質(zhì)量甄選程序〔QualitySelectionProcess〕，該程序明確規(guī)定了對新員工的期望。因此，當(dāng)新員工承受質(zhì)量評估時(shí)，他們很清楚評估的標(biāo)準(zhǔn)。"我們的重點(diǎn)在于員工甄選程序以及他們能帶來什么才能，"斯蒂芬森說，"比方，你不可能教一個(gè)人如何微笑。"專家：定性分析也有效作為一家經(jīng)理人培訓(xùn)公司的執(zhí)行董事，丹迪·卡皮塔諾〔DanteCapitano〕專門從事經(jīng)理評估和新經(jīng)理融入問題的研究。在客戶公司開場招聘員工之時(shí)，他的主要工作即已完成：為各公司的新聘員工制定了一本"成功概要"。該手冊涵蓋了從行為特征到領(lǐng)導(dǎo)方式的各個(gè)方面，對個(gè)人的成功至關(guān)重要。隨后，卡皮塔諾建議其客戶在高級經(jīng)理任職六個(gè)月時(shí)，對其開展全面的360度調(diào)查，而且最好是定性調(diào)查，而非定量調(diào)查。"我們采訪了10至12名對新聘經(jīng)理的成功感興趣的相關(guān)利益者，并調(diào)查他們是如何對待該經(jīng)理的效率的。"他說，"這種方法沒有采用通常的定量測評標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地依據(jù)一套原則來評估。"像百時(shí)美施貴寶公司和麗嘉酒店這樣的公司引領(lǐng)著人才質(zhì)量評估的潮流。評估新聘員工質(zhì)量的觀念在許多公司的人力資源部門才剛剛開場為人所承受。人力資本方面的權(quán)威、Saratoga研究院的創(chuàng)始人及?人力資本的投資回報(bào)率?〔TheROIofHumanCapital〕一書的作者雅克·菲茨恩茲〔JacFitz-enz〕說，員工質(zhì)量評估整體還不夠客觀，也沒有得到應(yīng)有的重視。盡管他成認(rèn)好的測評工具不少，但他說很多公司都不愿采用。"以這種方式評估員工會與企業(yè)文化*些方面相違背，所以公司不想這么做。"一位網(wǎng)上求職指南的出版商彼得·韋德爾〔PeterWeddle〕說，有些人明知自己并不適合*些工作，卻偏要去申請。在這種商業(yè)環(huán)境下，人員的質(zhì)量評估就顯得越來越重要。韋德爾與菲茨恩茲的看法一致，也認(rèn)為大多數(shù)的質(zhì)量評估都太主觀了："難就難在這兒，你說是不."員工質(zhì)量的測評也許很難準(zhǔn)確地把握，但你完全可以測評高質(zhì)量的員工帶來的影響。"你可以評估員工完成的工作和工作質(zhì)量。這就說明了該員工在一家機(jī)構(gòu)中是否適合，"韋德爾說，"質(zhì)量評估就是：考察*個(gè)人對一家公司的適合程度。"原文經(jīng)許可摘自Workforce雜志2003年10月號，Crainmunications,Inc.登記。尼娜譯。作者EileneZimmerman是美國加利福尼亞州圣地亞哥市的一位自由作家。優(yōu)秀員工值多少許多經(jīng)理人都有一種錯(cuò)覺：要對所有的員工一視**。非也。出色的經(jīng)理自有方法來"區(qū)別"對待業(yè)績優(yōu)秀、一般和差的員工。如果你想讓公司具有競爭優(yōu)勢、提高員工的生產(chǎn)力，進(jìn)而提高公司的績效，則你應(yīng)該在公司最好的20%員工身上投入更多的時(shí)間和資源。事實(shí)上，留住公司員工中最優(yōu)秀的20%，解聘最差的10%，再聘用一般員工取而代之，就能夠增加公司的收入。這樣做并不意味著你就不必善待你的其他員工，或去忽略他們。而是說，你不應(yīng)該對全體員工一視**。優(yōu)秀員工的績效比一般員工的績效至少要高25%。在有些行業(yè)，常常會出現(xiàn)一般員工和優(yōu)秀員工之間的績效差高達(dá)10倍，也就是100%！如果你投資一項(xiàng)資產(chǎn)〔不管是員工還是金融投資〕，你多花了25%，但得到的產(chǎn)出或收入?yún)s有10倍的增加，你就有了凈贏利---而且是相當(dāng)可觀的一筆贏利。將優(yōu)秀員工與一般員工之間的比照用美元幣值來量化，并不像你想的那樣困難。首先，要確定幾種比擬容易測定產(chǎn)出結(jié)果的工作類型。可以先從比擬容易量化的銷售崗位開場。其目標(biāo)是對每個(gè)工作崗位上績效一般的員工和最出色的員工之間進(jìn)展產(chǎn)出比擬。計(jì)算步驟如下：1.員工的平均產(chǎn)出：先計(jì)算公司里績效一般的員工產(chǎn)出。這叫做每位員工的平均產(chǎn)出。2.最優(yōu)秀員工的產(chǎn)出：計(jì)算績效最優(yōu)秀的員工的產(chǎn)出〔或者你的公司全體員工人數(shù)中最出色的1%〕。3.優(yōu)秀員工增長系數(shù)：將每個(gè)特定崗位的優(yōu)秀員工的產(chǎn)出除以一般員工的產(chǎn)出，得到的數(shù)字即是該崗位的"優(yōu)秀員工增長系數(shù)"〔該比率通常是在0.5~3之間。但有時(shí)會高達(dá)10，如思科系統(tǒng)公司就是典型的一例〕。4.員工的平均收益：計(jì)算從事這些工作的員工的平均收益〔部門全年的收益除以該部門員工的人數(shù)。如果沒有這方面的數(shù)據(jù)，那就用公司的全年收入除以員工人數(shù)〕。你也可以計(jì)算"員工創(chuàng)造的平均利潤"。用利潤額來代替收益即可計(jì)算出。5.優(yōu)秀員工的收益增長：將員工的平均收益數(shù)乘以優(yōu)秀員工增長系數(shù)，最終得到的數(shù)字即是每位優(yōu)秀員工為公司帶來的實(shí)際收益。6.優(yōu)秀員工和一般員工的價(jià)值差：從每位優(yōu)秀員工的收益中減去每位一般員工的收益即可。該差額表示出公司每年聘用或留住一位優(yōu)秀員工相對于一般員工而言所獲得的額外價(jià)值〔按照同樣的方法，可以比擬一般員工與業(yè)績差的員工〕。7.增加其他工作崗位。接下來，計(jì)算其它可以測定產(chǎn)出的工作類型。如果大多數(shù)工作類型所得到的比率〔百分比差額〕都比擬接近〔通常都是這樣的情況〕，則，該比率可以用于公司的所有工作崗位。如果不同崗位的比率相差很大，則其平均數(shù)就是公司的績效差。我們來計(jì)算一下一位銷售人員的績效差：假定一般銷售人員一年為公司掙得的收入為250,000美元，而最優(yōu)秀銷售人員一年為公司掙得的收入為400,000美元。用400,000除以250,000，得到優(yōu)秀員工增長系數(shù)為1.6。接著，用公司的所有收入除以現(xiàn)有員工人數(shù)。如果公司收入為100,000,000美元，員工總?cè)藬?shù)為1,000人，經(jīng)過計(jì)算，每位員工為公司掙得的收入實(shí)際為100,000美元。再把這一數(shù)字乘以優(yōu)秀員工增長系數(shù)，結(jié)果是，優(yōu)秀員工為公司掙得的收入平均為160,000美元。該數(shù)字減去平均每位員工為公司掙得的100,000美元，可以比擬后得出，優(yōu)秀員工比一般員工每年平均多為公司掙得60,000美元收入。不管你采用哪種方法來計(jì)算員工的績效，都應(yīng)公之于眾。即使你用的方法本身存在*些缺乏也沒關(guān)系，員工如果事先知道這些評估標(biāo)準(zhǔn)，他們會學(xué)著改變工作行為，以求到達(dá)你設(shè)定的這些標(biāo)準(zhǔn)。讓員工知道評估規(guī)則和方法，能夠最大限度地減少他們的困惑，使其專注于重要的工作。在運(yùn)動中保持狀態(tài)從*種意義上說，中關(guān)村科技軟件的員工都是新員工。因?yàn)?，這是一家新公司，不過出手非凡---在一些重大電子政務(wù)、商務(wù)工程招標(biāo)中頻頻戰(zhàn)勝國際軟件巨頭。中關(guān)村科技軟件之所以在較短的時(shí)間內(nèi)，獲得了令中外軟件企業(yè)側(cè)目的驕人業(yè)績，一個(gè)重要原因就是獨(dú)到而高效的人力資源管理。在二十多年的職業(yè)生涯里長期從事人力資源管理工作的總裁朱希鐸認(rèn)為，目前多數(shù)人力資源管理體系和理論，是通過對于成熟的行業(yè)和企業(yè)進(jìn)展大量量化數(shù)據(jù)的調(diào)查研究后形成的。這些理論和方法，對于處于創(chuàng)業(yè)階段和劇烈運(yùn)動狀態(tài)〔市場劇烈變化、產(chǎn)業(yè)劇烈變化〕的企業(yè)往往缺乏可操作性。朱希鐸也并不是一開場就有這樣的認(rèn)識。他曾經(jīng)聘請一家全球著名的人力資源管理參謀公司為中關(guān)村科技軟件定制了一套完備的企業(yè)組織架構(gòu)和人力資源管理方案，之后又請一家國內(nèi)著名的咨詢公司制定了一套效績考核方案，但是實(shí)踐的結(jié)果并不十分令人滿意。朱希鐸的領(lǐng)悟是：對于在變化的行業(yè)中必須求變的企業(yè)，在人力資源管理上要追求"在運(yùn)動中保持狀態(tài)"。形成認(rèn)同中關(guān)村科技軟件公司成立之初，人員規(guī)模110人左右，分別來自"海歸"、國內(nèi)外企和國內(nèi)企業(yè)。其中90%以上是擁有軟件技術(shù)背景的高科技人才。讓不同經(jīng)歷的人在一起形成高效協(xié)同工作，首先要讓他們認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀。在中關(guān)村科技軟件公司的入口處，有兩行醒目的紅字："保持興奮狀態(tài)學(xué)習(xí)狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)"、"創(chuàng)立一流產(chǎn)品一流管理一流效益"。朱希鐸說，這兩行字是一開場就貼在墻上的。他認(rèn)為，軟件公司作為知識密集型的企業(yè)，必須始終處于興奮、學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。沒有這三種狀態(tài)，軟件人才的潛能就不可能得到發(fā)揮，就會直接影響到產(chǎn)品的水平。為了讓員工認(rèn)識到這一點(diǎn)，他千方百計(jì)在管理上有意識地使企業(yè)處于"運(yùn)動狀態(tài)"而不是"穩(wěn)定狀態(tài)"中。公司每周都會有"變化"：組織構(gòu)造調(diào)整、流程調(diào)整、人員分工調(diào)整、職位上下調(diào)度調(diào)整……，力爭在調(diào)整中，不斷發(fā)現(xiàn)、不斷調(diào)整，把最適宜的人放在最適宜的的位置上。同時(shí)，在這種運(yùn)動調(diào)整中能夠保持三種狀態(tài)的人，也都得到了企業(yè)的重用。動態(tài)考察員工的錄用考察都經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：一、資料初審。主要考察人才的知識背景、構(gòu)造、水平和職業(yè)經(jīng)歷、經(jīng)歷；二、面試。這并不是知識和專業(yè)內(nèi)容的面試考核，而主要考核感覺面試者的心智狀態(tài)、性格特點(diǎn)和綜合素質(zhì)。他們更看重的是那種智慧+知識型的人才，尤其是那種有經(jīng)過自己加工過的思想、有悟性的人才。具備這樣素質(zhì)的人才更容易處于學(xué)習(xí)狀態(tài)和興奮狀態(tài)；三、共事磨合中的再考察。這個(gè)環(huán)節(jié)十分必要和重要。這種磨合考察是有意識的：首先，公司會有意識變換人員構(gòu)造和分工，觀察核心層員工的適