《創(chuàng)業(yè)成功的秘訣》

[鍵入文字]《創(chuàng)業(yè)成功的秘訣》姜博仁前言創(chuàng)業(yè)就是為了有錢又悠閑如果你正打算開辦一個企業(yè)，或者你已經(jīng)是一個中小企業(yè)主，這本書就是寫給你的。你在猶豫不決嗎？要不要自己創(chuàng)業(yè)？開辦一個什么樣的企業(yè)？你在進(jìn)退兩難嗎？是繼續(xù)投資擴大還是縮小規(guī)模？你正處于崩潰邊緣嗎？是苦苦支撐下去？還是干脆關(guān)門大吉？我們看到，許多擁有小企業(yè)的人付出的辛苦遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們得到的回報。他們的企業(yè)可能因為管理混亂、看不到前景或付不出工資而倒閉?？纯催@些數(shù)字吧：在成立的第一年里，小企業(yè)的失敗率在40％以上，在成立的頭五年中失敗率高達(dá)80％。為什么這么多人投身商海，但只以失敗告終？在今天，有那么多關(guān)于如何成功經(jīng)營企業(yè)的知識和培訓(xùn)，為什么仍然很少有人成功？那些杰出的企業(yè)家知道別人不知道的秘密嗎？本書將回答以上問題。我作為創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)的導(dǎo)師，碰到過形形色色的失敗者，我自己也是從失敗的泥潭中掙扎過來的。今天，我卻已經(jīng)掌握了成功運營企業(yè)的方法，這得益于我在澳大利亞所接受的商道培訓(xùn)，盡管花費不菲，但我學(xué)會了在經(jīng)營的同時不為企業(yè)所困，這樣我才有時間從事喜歡的工作――創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)。我的性格決定了我更樂于做一位老師，當(dāng)然前提是，我的企業(yè)正自動為我賺錢呢。我所知道的那些失敗企業(yè)的問題，不是企業(yè)主知道的財務(wù)、市場、管理、經(jīng)營等方面的知識不夠多，而是這些事對他們來說學(xué)起來太簡單了，他們總是花時間和精力去堅守他們認(rèn)為自己知道的東西。我遇到的成功企業(yè)家總是努力讓一切步入正軌，不管付出多大的代價。我說的步入正軌，不僅指企業(yè)搭建本身，更包括了：首先是對未來的憧憬和令人振奮的希望。只有創(chuàng)業(yè)者樹立了正確的目標(biāo)，企業(yè)才有可能步入正軌。其次，成功的人最重視基礎(chǔ)。他們關(guān)注細(xì)節(jié)，有條理，腳踏實地，接觸、了解普通生活最真實的一面。他們知道，一個企業(yè)的成功不是通過原則性的理論顯示的，而是在于企業(yè)建設(shè)的每個角落和縫隙中的每個細(xì)節(jié)。不管你的創(chuàng)業(yè)起點多么低，本書希望你對兩個基本原則進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，積蓄能量建立一個非凡的企業(yè)。這兩個基本原則是：1．畫出你的企業(yè)經(jīng)營原型。經(jīng)營企業(yè)是有規(guī)律和方法的，不管企業(yè)大小，都可以畫出它的經(jīng)營模型。這個經(jīng)營模型包括組織體系、管理制度、團(tuán)隊建設(shè)、盈利模式的尋找與創(chuàng)建，這是一個過程。如果一個創(chuàng)業(yè)者能夠系統(tǒng)地、有針對性地執(zhí)行這個過程，他將會把企業(yè)變成一個高效組織。這個過程沒有什么神奇之處，而且確實要求努力工作，不過，你只要按照這個原型努力工作，就能達(dá)到控制你的企業(yè)的水平。正如蒙牛集團(tuán)牛根生所說：布局決定結(jié)局。他從伊利集團(tuán)出來時，就已經(jīng)對乳業(yè)經(jīng)營的整體模式了然于胸了，所以，即使是從零開始，他對企業(yè)卻已經(jīng)有完整的規(guī)劃與設(shè)計。本書將為你詳細(xì)介紹如何勾畫企業(yè)經(jīng)營模型。2．塑造你的企業(yè)理念。企業(yè)是企業(yè)家思想的一個反映。如果你的思想是草率的，你的企業(yè)也是草率的；如果你沒有條理，你的企業(yè)也沒有條理；如果你貪婪，你的員工也會貪婪，付出的越來越少，要求的卻越來越多。如果你關(guān)于企業(yè)需求的信息是局限的，你的企業(yè)也會反映出這種局限性。所以，如果你的企業(yè)要為了生存而變化，首先你必須改變自己。如果你不愿意改變，你的企業(yè)永遠(yuǎn)也不能給你想要的結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營模型只能給你提供一個基礎(chǔ)和框架，當(dāng)企業(yè)開始運營的時候，就需要為它注入你的思想與觀念，你必須賦予企業(yè)和員工一個值得去奮斗的信念，并且讓這個信念堅定地融入你運作企業(yè)的方式中，這個企業(yè)就有了靈魂，它就能自行運轉(zhuǎn)了。這本書將告訴你如何支配好你有限的時間、金錢、才能，并用于你確定的目標(biāo)上，堅持下去，直到取得創(chuàng)業(yè)成功。名家推薦○本書是姜博仁老師10年企業(yè)管理及創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)實戰(zhàn)的傾心力作，它揭示了創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，它是每一位即將創(chuàng)業(yè)、正在創(chuàng)業(yè)以及希望投身創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的人士都應(yīng)該認(rèn)真研讀的優(yōu)秀著作！――楊華東YBC（中國青年創(chuàng)業(yè)國際計劃）執(zhí)行總干事北京國華榮耀咨詢中心理事長○姜老師講話很生動，這本書的風(fēng)格也是這樣，簡明、活潑、節(jié)奏短促有力，可以很輕松地閱讀。特別適合剛創(chuàng)業(yè)的人，或者想要創(chuàng)業(yè)的人，也非常適合遇到經(jīng)營瓶頸的中小企業(yè)主，本書教你從創(chuàng)業(yè)開始就知道如何經(jīng)營企業(yè)，避免走彎路，最終實現(xiàn)有錢又悠閑。――杜葵人眾人教育（GROUP）總裁《贏在中國》創(chuàng)業(yè)點評專家YBC（中國青年創(chuàng)業(yè)國際計劃）評審委員會主席○創(chuàng)業(yè)是膽魄和反思結(jié)合的過程，本書是助你創(chuàng)業(yè)反思的良器。――袁岳零點調(diào)查集團(tuán)董事長YBC（中國青年創(chuàng)業(yè)國際計劃）評審委員會專家○“老板”是世界上最讓人討厭的人，所以會有那么多人選擇自己做老板，因為只有這樣才能擺脫讓別人當(dāng)自己的老板的境地。但這是一條漫長而充滿荊棘的坎坷之路，現(xiàn)在，在上路的時候，有這本書在手邊，或許可以讓這段路短一些。――劉戈中國中央電視臺經(jīng)濟頻道《今日觀察》評論員○廣博的知識、寬仁的愛心，這是創(chuàng)業(yè)者最需要的，也是我所感知的本書作者。――王璞北大縱橫管理咨詢集團(tuán)首席專家團(tuán)中央中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長YBC（中國青年創(chuàng)業(yè)國際計劃）評審委員會專家○2021年的中國，創(chuàng)業(yè)大潮洶涌澎湃，與此同時，創(chuàng)業(yè)失敗率居高不下，五年存活的中小型企業(yè)不足20%。為什么呢？姜博仁老師一語道破天機――“做好一個企業(yè)的業(yè)務(wù)”和“經(jīng)營好一個做這項業(yè)務(wù)的企業(yè)”是截然不同的兩件事！《創(chuàng)業(yè)成功的秘訣》為廣大青年創(chuàng)業(yè)者揭示出打造一個成功運作的企業(yè)組織的內(nèi)在規(guī)律，它的出版將為提高中國創(chuàng)業(yè)成功率做出重要貢獻(xiàn)！――路軍人保部創(chuàng)業(yè)專業(yè)委員會個人委員YBC（中國青年創(chuàng)業(yè)國際計劃）評審委員會專家及創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師《把信送給加西亞》圖書策劃人○創(chuàng)業(yè)是令很多人興奮的事，創(chuàng)業(yè)成功是很多人夢想的事。成功的創(chuàng)業(yè)者都清楚，成功是不靠運氣的，運氣只有可能讓你一時成功，不可能讓你一輩子成功。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初能靜下心來讀一下《創(chuàng)業(yè)成功的秘訣》，也許你得到很多啟發(fā)。――欒潤峰北京金和軟件股份董事長精確管理思想創(chuàng)始人精確管理研究院院長○創(chuàng)業(yè)精神可以傳承，智慧可以被放大，“好的開始是成功的一半”，掌握企業(yè)原型、塑造你的企業(yè)理念，將幫助每一位創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)主有一個良好的開端！成功，始自姜博仁老師的《創(chuàng)業(yè)成功的秘訣》！――彭志強盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官第一章認(rèn)清美麗的創(chuàng)業(yè)幻景（1）在很多人看來，創(chuàng)業(yè)是美好的。它可以讓我們擺脫打工者的境地，可以讓我們再也不用看老板的臉色行事，可以給我們創(chuàng)造豐富的物質(zhì)生活，可以讓我們有機會成為萬眾矚目的名人。一、美麗的創(chuàng)業(yè)幻景就像許多創(chuàng)辦企業(yè)的人那樣，你目前從事的可能是技術(shù)性工作，也可能是市場類工作；你可能是一位優(yōu)秀的會計師或理發(fā)師，你也可能是技能高超的工匠或程序員；你可能是醫(yī)生、專欄作家，你也可能是平面藝術(shù)家或收款員?？傊?，你是無可挑剔的業(yè)務(wù)骨干，在屬于別人的公司起著重要的作用。周圍人經(jīng)?？淠愠錾闶冀K在為別人工作。你已經(jīng)習(xí)慣了每天都在發(fā)生的一樣或不一樣的事情：你過生日了，某個周五你接到了打錯的，你覺得工作很累但是得不到老板的賞識，你發(fā)現(xiàn)這個月的獎金少了200元……生活和工作周而復(fù)始地進(jìn)行著。直到有一天，你突然被創(chuàng)業(yè)幻景吸引了。有個聲音在你心中吶喊：我到底在做什么？！我怎么為這個家伙工作？我對公司的了解和他一樣多，要不是我，他不可能開公司！傻瓜也能經(jīng)營公司，我居然還為他工作！那一刻，你聽到了自己心底的呼聲。你希望擺脫束縛，希望獨立自由，這種想法潛伏在你的腦海中揮之不去。你無法抵制做自己老板的想法，你渴望那種為自己目標(biāo)而不懈奮斗的場景，你渴望物質(zhì)豐富的生活，你渴望……這樣的想法令人著迷。“我自己開公司，一定會比老板做得好，我也應(yīng)該過老板那樣的生活?！蹦惚粍?chuàng)業(yè)幻景俘虜了，你變得不能自拔了，你迫切地要開始自己的企業(yè)。從此，你的命運發(fā)生了改變。二、致命的假設(shè)當(dāng)你沉醉在創(chuàng)業(yè)幻景中時，你會像每個想創(chuàng)辦企業(yè)的人那樣，相信了這樣一個假設(shè)：如果你了解一個企業(yè)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，你就能夠經(jīng)營做這項業(yè)務(wù)的企業(yè)。然而，這個假設(shè)是完全錯誤的，甚至是致命的。事實上，“做好一個企業(yè)的業(yè)務(wù)”和“經(jīng)營好一個做這項業(yè)務(wù)的企業(yè)”是截然不同的兩件事！但是許多創(chuàng)辦企業(yè)的人卻沒有意識到這一點。于是，木匠、電工、水暖工成了承包商；理發(fā)師開了美發(fā)廳；醫(yī)生開了診所；音樂人開了音像店。他們中的大多數(shù)都相信自己能行。做好一項業(yè)務(wù)是技術(shù)層面的內(nèi)涵，而做好一個企業(yè)是經(jīng)營層面的內(nèi)涵。從你決定創(chuàng)立企業(yè)開始，你就不再是原來的技術(shù)員了，你變成了老板，你面對的是全新的崗位。老板應(yīng)該學(xué)習(xí)的是怎樣使企業(yè)運轉(zhuǎn)起來，而不是親自做每一件事情。一件原本他很會做的工作，忽然間變成了一件他會做的和一大堆他原來根本不會做的工作。美麗的創(chuàng)業(yè)幻景驅(qū)使技術(shù)人員開創(chuàng)了企業(yè)，但是，管理企業(yè)需要做的卻不僅僅是技術(shù)工作本身。剎那間，創(chuàng)業(yè)者的夢想變成了技術(shù)人員的夢魘。創(chuàng)業(yè)者很容易陷入上述誤區(qū)，根本原因是創(chuàng)業(yè)者沒有及時完成角色轉(zhuǎn)換，創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)運轉(zhuǎn)所需的人員崗位及職責(zé)有清晰的定位。你原來可能是一個很好的技術(shù)員或市場人員，但這對于支撐一個企業(yè)運轉(zhuǎn)來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一旦決定創(chuàng)業(yè)，你的身上就存在著三重身份，這是一個新興企業(yè)核心的三個角色：創(chuàng)業(yè)者、管理者與技術(shù)人員。三、創(chuàng)業(yè)者的三重角色1．勇往直前的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者可以把微不足道的條件變成意外的機會，他是預(yù)言家、夢想家，是每次行動的能量源泉，是照亮未來道路的光輝，是發(fā)生變化的催化劑。第一章認(rèn)清美麗的創(chuàng)業(yè)幻景（2）創(chuàng)業(yè)者生活在未來，他不在過去，也很少在現(xiàn)在。他最樂于描繪未來的藍(lán)圖。創(chuàng)業(yè)者是最有創(chuàng)造力的角色，他最適合處理那些未知的事情，展望未來發(fā)展，把也許變成可能。每一個強大的創(chuàng)業(yè)者都對控制權(quán)有著極度的渴望，就像生活在可見的未來世界一樣，他必須控制現(xiàn)在的人和事，以便能實現(xiàn)自己的夢想。結(jié)果，他總是發(fā)現(xiàn)自己很快就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越了別人。他領(lǐng)先得越多，他對自己下屬要求的就越多。創(chuàng)業(yè)者總覺得這個世界成功的機會太多了，而蕓蕓眾生卻太拖沓、太沒有執(zhí)行力。但是，他怎樣才能得到那些機會而又不深陷沼澤呢？他通常選擇的辦法是強迫、催促、責(zé)罵、奉承、誘騙、大喊大叫。最后，所有這些辦法都失效，他必須付出一切使計劃繼續(xù)進(jìn)行。2．秩序井然的管理者管理者的角色是講求實際的，如果沒有管理者，就沒有規(guī)則，沒有秩序，也沒有計劃的可預(yù)見性。管理者的形象是這樣的：整理工具時，他會系統(tǒng)地把各種型號的螺釘、螺帽、螺絲刀裝進(jìn)貼著標(biāo)簽的抽屜里，然后把其他所有的工具一絲不茍地掛在墻上。在完全確定了工具的次序后，再畫一張圖，標(biāo)出每面墻上的工具。創(chuàng)業(yè)者存在于未來，管理者存在于過去；創(chuàng)業(yè)者渴望控制權(quán)，管理者喜歡有秩序；創(chuàng)業(yè)者追求變化，管理者堅守現(xiàn)狀；創(chuàng)業(yè)者總是看到機遇，管理者必然看到問題；管理者蓋一棟房子，搬進(jìn)去住，直到永遠(yuǎn)；創(chuàng)業(yè)者蓋一棟房子，一完工就開始計劃下一棟了。如果沒有管理者，就沒有企業(yè)；如果沒有創(chuàng)業(yè)者，就沒有革新。要做出偉大的事業(yè)，必須在創(chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見和管理者的務(wù)實之間找到平衡點。3．踏實肯干的技術(shù)人員技術(shù)人員是實干家，他的信條是：“自己動手，豐衣足食”。技術(shù)人員存在于現(xiàn)在，他喜歡實實在在的東西，喜歡踏踏實實做事情。只要技術(shù)人員有活兒干，他就高興。但他一次只能做一件事情，他知道不可能同時做好兩件事情。他有條不紊地工作著，能控制工作流量時他是最高興的。慢慢的，技術(shù)人員就不相信上級領(lǐng)導(dǎo)了，因為領(lǐng)導(dǎo)們總是派給他太多的任務(wù)，一些他認(rèn)為不可能也不必要完成的工作。對技術(shù)人員來說，思考是無謂的，除非思考的是即將要做的事情。他懷疑任何大膽的想法和抽象的東西。技術(shù)人員對出主意不感興趣，他感興趣的是“怎么做”。要是所有的創(chuàng)意都包括實現(xiàn)的方法和好的理由，那才叫有價值。技術(shù)人員是個不折不扣的個人主義者，堅持自己的立場，認(rèn)為“不勞動者不得食”。他是每個傳統(tǒng)文化的核心，最重要的是，在企業(yè)中如果技術(shù)人員不干活，企業(yè)就撐不下去了。在企業(yè)中，每個人都在妨礙著技術(shù)人員。創(chuàng)業(yè)者總是扔給技術(shù)人員一些“四不像”的工作。當(dāng)技術(shù)人員正在做一些必要的事情，創(chuàng)業(yè)者打斷他并要求他嘗試一些新事情時，技術(shù)人員會感到沮喪和氣憤。技術(shù)人員認(rèn)為，工作是靠人做的，管理者認(rèn)為工作是一個系統(tǒng)，技術(shù)人員只是其中的一個零件。管理者決心要將技術(shù)人員拉上正軌，讓他成為整個“系統(tǒng)”的一個部分。作為一個桀驁不遜的角色，技術(shù)人員不能容忍這樣的待遇。由此，技術(shù)人員也成了管理者必須解決的一個問題，而管理者成了技術(shù)人員無法回避的好事者。對他們倆來說，創(chuàng)業(yè)者就是把他們引向一大堆麻煩事的家伙。四、角色沖突導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失利事實上，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者同時扮演著創(chuàng)業(yè)者、管理者和技術(shù)人員這三重角色。如果三重角色能夠和睦相處，我們無疑會成為最有競爭力的個體。創(chuàng)業(yè)者可以放手去開創(chuàng)他的新天地，管理者使企業(yè)穩(wěn)定運行，技術(shù)人員做著分內(nèi)的工作。每個角色都從他最擅長的工作中得到滿足，用最有效的方式為整個企業(yè)服務(wù)。不幸的是，經(jīng)驗告訴我們，很少有人創(chuàng)辦企業(yè)時能有幸達(dá)到這樣的平衡。相反，典型的小企業(yè)主是10％的創(chuàng)業(yè)者、20％的管理者和70％的技術(shù)人員的結(jié)合體。創(chuàng)業(yè)者閃現(xiàn)出一個靈感，管理者大喊：“哦，不！”他們倆爭執(zhí)不下時，技術(shù)人員抓住機會自己干了。技術(shù)人員沒有追隨創(chuàng)業(yè)者的夢想，他希望最終從創(chuàng)業(yè)者和管理者手中奪回對自己工作的控制權(quán)。然而對企業(yè)而言，當(dāng)技術(shù)人員愿望實現(xiàn)時，災(zāi)難便降臨了，因為錯誤的人坐在了錯誤的位置上，技術(shù)人員在管理企業(yè)。這就是初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主最容易面臨的問題，也是新企業(yè)容易陷入誤區(qū)的根本原因，如果企業(yè)主不把這三個角色的定位在自己身上區(qū)分清楚，企業(yè)就很難步入正軌，也永遠(yuǎn)不可能達(dá)到自動自發(fā)循環(huán)前進(jìn)的狀態(tài)。企業(yè)和人一樣，都會經(jīng)歷一個成長的過程，在這個過程中，企業(yè)主應(yīng)按照企業(yè)自身需要的方向去發(fā)展。然而，大多數(shù)企業(yè)主卻不遵守這個法則，他們往往按照自己的意愿去發(fā)展企業(yè)，致使企業(yè)陷入困境。為了理解這一點，首先讓我們來看看企業(yè)的兩個階段：嬰兒期和青少年期。理解這兩個階段的含義和企業(yè)主在各個階段的思想變化，對于發(fā)現(xiàn)小企業(yè)失敗的原因和保證小企業(yè)存活非常關(guān)鍵。第二章企業(yè)嬰兒期創(chuàng)業(yè)之初，你驚喜地發(fā)現(xiàn)：老板不見了，你自由了。你可以在自己的企業(yè)中做著自己的事情。你熱情高漲，感覺就像學(xué)校放暑假，重新獲得自由多么令人興奮。但是，自由的喜悅是短暫的，你很快就會發(fā)現(xiàn)，工作鋪天蓋地而來，所有的一切都不在軌道上，你沒有其他人可以依賴，全靠你一個人解決，即使再累也要承擔(dān)所有的不如意。一、美麗的創(chuàng)業(yè)幻景開始時，多做事總是對企業(yè)有利的。作為曾經(jīng)的業(yè)務(wù)骨干，你已經(jīng)習(xí)慣了要做好本職工作，所以你在企業(yè)花時間是心甘情愿的，不是被迫的。有工作要做，這就是你生活的全部。更何況，這是為自己工作。于是，你一天工作10小時、12小時、甚至14小時；一周工作7天；即使在家，你也在工作。所有你想的、你做的都圍繞著你自己的企業(yè)，你不能把它從頭腦中趕出去。你被它完全占據(jù)了，你完全投入到使它生存下去所需要做的事情中。但是現(xiàn)在，你需要做的不僅僅是你會做的事情，你還需要做許多你不會做的事情。你不僅需要做出產(chǎn)品，還要采購、銷售、送貨……在企業(yè)的嬰兒期，你就像一個雜技大師，保證所有的球都拋在空中。在嬰兒期，如果沒有企業(yè)主，企業(yè)就不復(fù)存在了。在嬰兒期，你就是企業(yè)。它甚至以你的名字來命名，“小孟發(fā)屋”，“麗麗餃子館”，“老孫鞋店”，這樣顧客就不會忘記你是老板。如果你幸運，所有辛苦的工作很快都得到了回報。你是好樣兒的，工作努力，給顧客留下深刻印象，他們還會光顧，甚至帶著朋友過來，朋友還有朋友，他們都在談?wù)撔∶?，麗麗，老孫――他們在談?wù)撃?。聽聽顧客說的話，小孟，麗麗，老孫就像老朋友一樣。他們努力工作賺錢，做得很出色。小孟是我遇見的最好的理發(fā)師，麗麗能做出最好吃的餃子，老孫做的鞋總是最舒服的。顧客對你非常滿意，他們總來光顧。你喜歡這種感覺！二、企業(yè)成了新老板但是狀況在改變。起初，變化不明顯，漸漸地，問題顯露出來了。你忙不過來了，總有太多的事情你做不完。顧客也變得不那么仁慈了。顧客需要你，而你已經(jīng)在超負(fù)荷工作了。接著，不可避免的事情發(fā)生了，你這個偉大的雜技大師開始掉球了！沒辦法，無論你怎么努力，你也不可能接到所有的球。你為顧客服務(wù)的熱情消退了。你的產(chǎn)品開始出現(xiàn)這樣那樣的缺陷，所有的事情都和開始的時候不一樣了。小孟理的發(fā)型和原來不一樣了：“我說后面短一點，不是側(cè)面”；“我不是王先生，我也沒理過板寸”。麗麗包的餃子也出了問題：皮太爛了，餡太咸了，調(diào)料放錯了，“我要的是醋，不是醬油”。老孫做的皮鞋也開始漏洞百出：“您要的是羊皮的吧？”另一個聲音火冒三丈地回答：“我要的是羊皮的，可這是什么？牛皮的！”又一個聲音響起：“我的鞋里怎么會有顆釘子？！”你怎么辦？你都抓狂了，你工作得更加努力，投入更多的時間和精力。如果你以前工作12個小時，現(xiàn)在工作14個小時；如果你以前工作14個小時，現(xiàn)在工作16個小時；如果你以前工作16個小時，現(xiàn)在工作20個小時。但是球仍然往下掉！小孟、麗麗、老孫寧愿自己的名字沒有出現(xiàn)在店牌上，他們想找個地方躲起來。某個周六的深夜，一想著這周沒有做完的和下周等待你做的工作，你輾轉(zhuǎn)反側(cè)無法入眠。你開始啃書，你希望可以找到一種辦法解決這個爛攤子。突然間，你意識到，事情是做不完的。世界上沒有辦法可以讓你自己做完所有的工作！閃念之間，你明白了，現(xiàn)在不是你在經(jīng)營企業(yè)，而是你的企業(yè)在經(jīng)營你。你的企業(yè)已經(jīng)成了你的老板，你一直都沒有擺脫他！三、你的新選擇在企業(yè)主意識到企業(yè)不能一直按照過去的方式運行時，嬰兒期就結(jié)束了。要想企業(yè)繼續(xù)存活下去，就必須有所改變。當(dāng)一個由業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型成的企業(yè)主突然面對他應(yīng)處的位置時，總會感到無助，看不到希望。你發(fā)現(xiàn)，你只是一個技術(shù)人員。突如其來的具體工作抹煞了你在企業(yè)中的其他角色，你每天都被工作塞滿。你不停地干，不停地干，不停地干?，F(xiàn)在的企業(yè)里沒有人為公司指點方向、注入能量源，也沒有稱職的管理者把公司事務(wù)安排得有條不紊，維持企業(yè)的基本運作。你感覺企業(yè)完全依賴于自己，你擁有的不是一個企業(yè)，而是一份工作，并且是世界上最糟糕的工作！你滿腹委屈，你只是想要在自己的企業(yè)里做從前的工作，想要增加點收入，想要工作得更自由，可現(xiàn)在卻面對這樣的困境。這是每個在創(chuàng)業(yè)幻景中掙扎的企業(yè)主都可能經(jīng)歷的，每天被具體的、實際的工作占據(jù)，創(chuàng)業(yè)變成了一項復(fù)雜的、讓人灰心的、毫無意義的工作！你總在有意無意地逃避“怎樣擴大企業(yè)”的挑戰(zhàn)，此時一項更重要的工作被你忽略了――戰(zhàn)略性工作。這項工作能使企業(yè)向前發(fā)展，它會給你帶來從未想過的生活。此外，財務(wù)工作、市場工作、銷售和管理工作也被你忽略了；員工需要領(lǐng)導(dǎo)、需要管理、需要交流也被你忽略了；你還忽略了員工應(yīng)該正確地發(fā)揮作用，幫助你實現(xiàn)目標(biāo)。所以，你累極了。說到底，你從一開始就沒有完整地了解一個企業(yè)的運作方式，不了解企業(yè)的動力、現(xiàn)金流、客戶信息、競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)應(yīng)該有一個怎樣的運轉(zhuǎn)模型。你的苦惱擺在了亂糟糟的現(xiàn)狀上。不幸的是，當(dāng)企業(yè)主意識到這一點的時候，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)夭折了。這就是為什么企業(yè)在創(chuàng)業(yè)第一年死亡率那么高的原因。不過，能夠及時意識到并迅速做出改變的企業(yè)將會成長到青少年期。第三章企業(yè)青少年期（1）當(dāng)你再也無法一個人完成所有的工作時，你意識到，你的企業(yè)開始長大了。這時，你將能人引入公司，他們開始稱你為“老板”、“×總”、“領(lǐng)導(dǎo)”，他們在你的企業(yè)里努力工作，你似乎可以開始像你以前的老板那樣生活了。然而，這樣的美夢轉(zhuǎn)瞬即逝，你發(fā)現(xiàn)，美夢過后緊接著的就是夢魘，現(xiàn)在的夢魘比嬰兒期的來得還要猛烈。一、尋求幫助，引進(jìn)高明每個從嬰兒期活下來的企業(yè)都必然會經(jīng)歷青少年期。每個小企業(yè)主都會尋求幫助，你又會尋求什么樣的幫助呢？你能想到的首先是人，必須增加人手來分擔(dān)你的工作！你需要找有經(jīng)驗的，并且是對你這類企業(yè)有經(jīng)驗的人。你將交給他你不擅長做以及你不愿意做的工作。做銷售出身的企業(yè)主需要找一個生產(chǎn)產(chǎn)品的人；搞生產(chǎn)出身的企業(yè)主要找一個銷售人員。多數(shù)老板最頭疼的就是管賬，于是你請來了第一個員工――老張。已經(jīng)60歲的老張，從19歲開始就當(dāng)會計，他在這方面有著豐富的經(jīng)驗，在賬目管理上幾乎無所不知，并且，他在像你這樣的小企業(yè)里做了20多年?？?！最重要的那個球就要被接住了，并且順利地倒手給了另一個人！星期一早上，老張來了，你熱情地歡迎他。你用了整個周末準(zhǔn)備迎接這一時刻的到來，你騰出最好的一塊地方給他，你整理了桌子上的賬本，你為他買了一個團(tuán)龍茶杯，你甚至在他椅子上加了個軟墊――也許他會坐很長時間。想想看，你已經(jīng)邁出了一大步，以后管理賬目的人將是老張，而不是你。老張將成為世界上除你之外，知道你企業(yè)經(jīng)營狀況的人。老張看看賬本就知道一切了。你最重要的員工，即將發(fā)現(xiàn)你以前向別人隱瞞的某些秘密。然后呢，他將會做什么？他會笑嗎？他會離開嗎？還是會繼續(xù)工作？你突然聽見了有節(jié)奏的“嗒嗒”聲，那是老張桌上的計算器發(fā)出的聲音。沒錯，他在工作！他留下來了！你簡直不敢相信自己的好運。你再也不用管賬了！你可以用與以前不同的方式重新工作了?！拔以僖膊挥霉苜~了！”你的憂慮不存在了，有人替你分擔(dān)了。然后你自由了，你身體里的管理者蘇醒了，技術(shù)人員可以暫時休息一會兒。然而，你對銷售工作也不熟悉，你的自由似乎又要消失了。怎么辦？你想，還是交給老張吧。與其說是授權(quán)管理，還不如說是你自己逃避責(zé)任。像所有的小企業(yè)主做的那樣，你把球扔給老張，自己跑開了。二、品嘗當(dāng)老板的甜頭你確實自由了，至少相對自由了，你可以只做你喜歡做的事情了?，F(xiàn)在你有了老張，情況不一樣了：當(dāng)老張沒有埋頭算賬的時候，你可以讓他去接；當(dāng)他沒有接時，你可以讓他做點出入庫的工作；當(dāng)他沒有做出入庫時，他也許可以接管一些你的客戶；當(dāng)他沒有處理客戶時，誰知道你又想起了什么？生活變得簡單了，生活美得像夢一樣。你上班的時間開始變晚了，從8點推遲到了9點；你吃午飯的時間開始變長了，從15分鐘延長到30分鐘；你下班的時間開始變早了，從21點提前到了20點。老張有時候來找你，告訴你他需要什么，而你只告訴他自己處理，只要他別再用細(xì)節(jié)問題來煩你，怎么處理都沒關(guān)系。而你還有其他事情要做。老張需要人手，企業(yè)開始壯大，像往常一樣，你告訴他雇人就行了，他就雇了。老張簡直是個奇跡，有這么個幫手太好了。你不用考慮他在做什么，你不用擔(dān)心他處理不當(dāng)，他從來不抱怨，只是工作。他做了一切你不想做的工作。這是世界上最美的事，你又成了老板，做著你喜歡的事，老張會為你處理其他一切事情！太爽了，這就是創(chuàng)業(yè)者的生活！第三章企業(yè)青少年期（2）這時，意外的事情發(fā)生了。三、逃避管理的苦果一個客戶打來投訴一個工作人員對她態(tài)度惡劣。“那人是誰？”你壓著火問，她不知道。但是如果你還準(zhǔn)備雇傭那樣的人，她就不再和你做生意了。你保證會調(diào)查此事。你最長期的供應(yīng)商打來告訴你，你上周下的訂單有錯誤，所以送貨會推遲十周，另外，你的預(yù)付款不夠了?！霸趺椿厥?？”你問他，他不知道。但是如果你不能更好地審核訂單，他會考慮其他商家。你保證會調(diào)查此事。在運貨碼頭，你朝著一個老張雇的小伙子走去，他在打包，你看見包裝，火往上撞?！罢l教你那樣打包的？！”你問這個滿臉驚訝的伙計，“難道沒有人告訴你應(yīng)該怎么做嗎？來，給我，我自己包！”然后你就自己打包。這天下午，你碰巧走到生產(chǎn)線上，面前的情景讓你大跌眼鏡。“誰讓你們這樣做的？！”你沖著吃驚的生產(chǎn)工人吼道，“難道沒有人告訴你應(yīng)該怎么做嗎？來，給我，我自己做！”結(jié)果你就自己做。第二天早上，你與一個新來的銷售談話，他也是老張雇來的?！翱蛻艏自趺戳?？”你問她，她的回答讓你大怒。“我以前負(fù)責(zé)的時候可沒出現(xiàn)過這樣的問題！”你咆哮著，“來，給我，我自己負(fù)責(zé)！”于是你自己跟進(jìn)客戶。送貨的小伙子看著生產(chǎn)線上的工人，工人又看著新來的銷售，然后他們一起看著“老板”老張，問道：“那人是誰?。?！”老張只是揚了揚眉毛，就像一個在企業(yè)里工作了50年的老員工，他說：“哦，他就是老板?！逼髽I(yè)主開始為他逃避管理的行為付出代價了，而這僅僅是企業(yè)青少年期的開始階段，情況還將進(jìn)一步惡化。拋在空中的球太多了，不僅你接不住，你的員工也接不住了。你又恢復(fù)到開始時自己做事情的狀態(tài)，然而球掉得越來越多，也越來越快了。球掉在地上的聲音振聾發(fā)聵，你開始意識到不該信任老張。你誰也不該相信！球仍舊勢不可擋地往下掉，你開始明白，沒有人像你一樣在乎你的企業(yè)。沒有人愿意像你那樣努力工作。沒有人會有你的決策、你的能力、你的渴望、你的興致。要想把事情做好，只有你自己來做。于是你回到公司，又當(dāng)起了“雜技大師”。又回到老問題了。走遍世界任何一個青少年期的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)主總是工作、工作、再工作，忙、忙、不停地忙，他做著企業(yè)中所有要做的事情，卻忘了有人應(yīng)該幫他做事情――那些他花錢雇來的人！更糟糕的是，他做的越多，他的員工做的就越少。而員工們做的越少，他就越覺得要把事情做好就非得自己做不可，于是他花更多的時間去干涉本應(yīng)由員工們做的事情。老張從一開始就知道會這樣：工作永遠(yuǎn)不可能做得讓老板完全滿意，因為老板對于需要什么及怎么做總是改變主意。然而，老張不知道，為什么老板變成了這樣一個瘋子。并非你的員工讓你發(fā)瘋；并非客戶的投訴讓你發(fā)瘋；也并非銀行、供應(yīng)商，或者錯誤的包裝讓你發(fā)瘋；并非“沒有人在乎”，或者“什么事都沒按時完成”讓你發(fā)瘋。其實，你只是不知道怎樣用另一種方式去經(jīng)營你的企業(yè)。你感到毫無希望，完全迷失了，而你身邊的人不愿意停下來等待那么長的時間，他們離職了。你又要開始工作了，你又去接球了，你又忙碌起來……第四章創(chuàng)業(yè)者致命舒適區(qū)（1）似乎每一個處于青少年期的企業(yè)都會到達(dá)一個點，這個點我們稱之為舒適區(qū)。舒適區(qū)是指在企業(yè)主能控制局面的范圍內(nèi)，企業(yè)可以正常運營的階段。當(dāng)企業(yè)主第一次到達(dá)舒適區(qū)時，他往往以為成功到來了。然而，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，舒適區(qū)很快就會被突破。在舒適區(qū)之外，企業(yè)主就開始失去控制能力了。一、誰破壞了我的舒適？1．招聘的人靠不住大多數(shù)人都有過對所招聘并給予了信任的人感到失望的經(jīng)歷，我們交給他重要的職位和工作，然而，他卻無法勝任。許多小企業(yè)主在缺乏人手的時候，總是急于招聘、急于尋找人才，然后將希望完全寄托在新上任的員工身上。在企業(yè)主享受了短暫的舒適后，由于招聘來的人“靠不住”，致使企業(yè)的一大塊業(yè)務(wù)癱瘓，局面變得無法控制。對人盲目的信任源于我們與所信任的人之間缺乏理解，或缺少對他必要的關(guān)注，再或者，由于我們在某些方面技不如人，產(chǎn)生了盲目依賴和信任。真正的信任應(yīng)來自于對人的了解，而不是盲目地相信。這是每個人都必須明白的道理，特別是企業(yè)主。除了了解你自身外，你還必須清楚地了解他人的現(xiàn)狀：什么是他知道的，什么是他不知道的；什么是他愿意做的，什么是他不愿意做的；他怎么做事情，他是什么樣的人……只有這樣，你才不會盲目地將信任濫施于人，也才能有效地掌控你信任的人。2．不理性的規(guī)模處于舒適區(qū)的企業(yè)主容易被眼前的“成功”所迷惑，他們認(rèn)為自己簡直是天才，于是他部署企業(yè)擴張任務(wù)，“招人！我們要擴大規(guī)模！我們要上市！我們要……”然而，擴張之后才發(fā)現(xiàn)，招聘的人靠不住，攤子越來越大，局面已經(jīng)無法掌控了。怎么辦？縮??！縮小，縮小，再縮小。多小算??？1個人？10個人？60個人？150個人？對財富500強的企業(yè)來說，1000個員工的公司算是小的；對1000人的企業(yè)來說，300人的公司算是小的；而對于一個只有10人的企業(yè)，2個人的公司算是小的。其實，真正的問題并不在于企業(yè)要縮得多么小，而在于它究竟能夠自然發(fā)展到多大。很多時候，企業(yè)主強加給企業(yè)的規(guī)模限定是不客觀的，要么盲目地擴張，要么盲目地縮小。企業(yè)主在困境中縮小企業(yè)規(guī)模是一種被動而非主動的行為，由于局面失控，痛苦和恐懼迫使企業(yè)主不得不這么做。企業(yè)主把企業(yè)規(guī)模簡化到他能夠掌控的程度，也就是退回到企業(yè)主的舒適區(qū)中，他可以邊工作邊等待，希望機會可以再出現(xiàn)。這樣的情況就像孫悟空被押在五行山下，原來的自由形骸，現(xiàn)在被困囹圄，但又滿心期許他人的解救，重獲自由。毫無疑問，縮小規(guī)模是技術(shù)型企業(yè)主的自然傾向，他為了逃避自己不了解的事情，逃避企業(yè)問題，就不按照企業(yè)發(fā)展的要求去做。為了保護(hù)自己不受侵害，企業(yè)主把企業(yè)縮小到自認(rèn)為最安全的狀態(tài)。然而，經(jīng)營企業(yè)仿如逆水行舟，不進(jìn)則退，縮小規(guī)模的企業(yè)最終將被淘汰。這是遲早的事。這個結(jié)果讓很多人無法接受，投資收不回來，企業(yè)主和所有員工的夢想都破滅了。即使公司規(guī)模不大，但總有人的生活因為企業(yè)的破產(chǎn)受到很大影響。二、被動突破舒適區(qū)的三個后果當(dāng)企業(yè)的發(fā)展超出了企業(yè)主能夠控制的范圍時，如果企業(yè)主不能主動地突破自己舒適區(qū)的限制，讓自己去適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，那么企業(yè)只有三條路可以走：縮小規(guī)模，過度膨脹，或者原地踏步。第四章創(chuàng)業(yè)者致命舒適區(qū)（2）1．縮小規(guī)模面對青少年期的混亂，企業(yè)主通常采取的最穩(wěn)定且最可預(yù)見的方案就是縮小企業(yè)規(guī)模。如果不能控制混亂的局面，那么就讓混亂消失吧！當(dāng)企業(yè)回到原來你自己做所有事情的時候，你就不用擔(dān)心員工，不用擔(dān)心過多的客戶、過剩的庫存，你也不用擔(dān)心承擔(dān)不起的開支和收不回的款項了?；氐狡髽I(yè)最初簡單的狀態(tài)，回到嬰兒期。成千上萬個企業(yè)主就是這樣做的。他們解散員工，清除庫存，縮減開支，租一個小辦公室，把生產(chǎn)機器放在屋子中間，旁邊放著，自己做所有的事情。他們又回去身兼數(shù)職，做生產(chǎn)工人、財務(wù)人員、銷售人員、庫管、打雜――做一切需要做的事情。雖然只有一個人，但他們會感到一切又盡在掌握?！笆裁催€能出錯？”他們自言自語，立刻忘了以前的困境，對一切又信心十足了。然而，即使這樣，他們也會為此付出代價。也許是企業(yè)縮小規(guī)模的六周或者六年后，一天早晨，不可避免的事情發(fā)生了。你從夢中醒來，你的妻子（或者丈夫）轉(zhuǎn)過來，說：“怎么了？你看起來不太對勁兒?！薄拔覜]覺得哪兒不對勁兒?！蹦慊卮稹！肮驹趺礃恿?？”她（或他）問道?！昂芎唵危蹦阏f，“我不想干了?！比缓?，你的妻子（或者丈夫）問了你一個答案清晰的問題：“如果你不去公司，誰會去呢？”突然間，你遭到當(dāng)頭一棒。你意識到一個這幾年一直在回避的問題。此刻，你不得不面對這樣一個事實：你擁有的是一份工作，而不是一個企業(yè)！換句話說，不是你擁有企業(yè)，而是企業(yè)擁有你！你想過關(guān)閉它，但是你不能，因為如果它關(guān)閉了，你就得不到任何回報。你想過離開它，但是你不能，因為如果你走了，沒有人會在那里工作。你想過賣掉它，但是你不能，因為誰愿意花錢買一份工作呢？這時，像大多數(shù)小企業(yè)主那樣，你感到絕望，感到生活沒有任何意義。你發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的夢想，不論它多么渺小，現(xiàn)在也消失了。擁有夢想，也只不過是一直忙，再忙，不斷地忙?？蛻糇兂闪藛栴}而不是機會，如果有人來買東西，你還得去工作?，F(xiàn)實是殘酷的，生活索然無味。哀莫大于心死。最后，你關(guān)門了，再也沒有什么值得留戀的。據(jù)統(tǒng)計，中國每年有幾十萬家這樣的小企業(yè)倒閉。你的企業(yè)，一度為你的生活創(chuàng)造輝煌，現(xiàn)在卻光芒不再，逐漸變成了夢想的墳?zāi)埂?．過度膨脹青少年期的企業(yè)還有一個不那么痛苦，但比“縮小規(guī)?！备鼜氐椎乃劳龇椒?，那就是在不改變企業(yè)狀況的情況下，繼續(xù)越來越快地發(fā)展，直到企業(yè)自然滅亡。所有走向破產(chǎn)的公司都是由技術(shù)型企業(yè)主在創(chuàng)業(yè)幻景的驅(qū)使下開辦的，他們關(guān)注企業(yè)的錯誤和產(chǎn)品更勝于關(guān)心企業(yè)本身。隨著新技術(shù)的爆炸性發(fā)展以及投身新科技產(chǎn)業(yè)的人越來越多，大量的技術(shù)人員涌向商海。這些奇才對技術(shù)無止境的追求，使新科技產(chǎn)品如同潮水一般沖向市場。不幸的是，大部分產(chǎn)品在還沒有進(jìn)入市場之前，就被商海的巨浪吞沒了。許多人相信運氣、發(fā)展速度和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的元素。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展得越來越快時，混亂局面也越發(fā)不可收拾，企業(yè)主和他的員工們很難從這種狀況中解脫出來，看到企業(yè)的未來。對企業(yè)而言，擁有運氣、發(fā)展速度和技術(shù)創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在企業(yè)的長河中，總有人更幸運，技術(shù)發(fā)展得更快。青少年期的企業(yè)一旦進(jìn)入超速運行的軌道，就很難有充足的時間聽從各方的意見，而企業(yè)主，他們此時腳步是不由自主的，全憑運氣蹣跚著前行。第四章創(chuàng)業(yè)者致命舒適區(qū)（3）幾乎所有類似企業(yè)的結(jié)局都是悲慘的，企業(yè)膨脹得爆炸了。滅亡是青少年期企業(yè)快速發(fā)展難以避免的結(jié)果?！斑^度膨脹”就像是高科技時代的輪盤賭，不知道誰什么時候會贏，可企業(yè)主還在不斷瘋狂地下注，直到一無所有甚至負(fù)債累累。3．原地踏步你是一個意志堅強、固執(zhí)、有主見的人，你決定不能被打垮。你每天早上懷著復(fù)仇、絕對自信的心情來到公司，商場如戰(zhàn)場，你已經(jīng)準(zhǔn)備好了做一切的努力使公司活下去。不管用什么手段對待你的員工、客戶、朋友或者家人，你都要讓公司活下去。你確實做到了，公司還活著。然而你也知道，只有一個辦法能讓公司挺著，就是你必須每時每刻都堅守崗位。維持在青少年期，你被你的企業(yè)壓迫著，你又被失去企業(yè)的痛苦折磨著，終日患得患失。你為企業(yè)付出了一切，無論用什么辦法，你都讓企業(yè)維系著生命。日復(fù)一日，你下著同一盤棋，而且用著同樣的方式。你從未改變。每夜，你回家希望尋求放松，得到的卻只是對明天更多的焦慮。最后，你的企業(yè)還沒垮掉，你卻崩潰了！你如同一部單汽缸的發(fā)動機想要輸出十二缸的馬力，你喘著粗氣，企圖發(fā)揮十二個氣缸的動力。但最終，你已經(jīng)工作到極限了――單氣缸發(fā)動機永遠(yuǎn)也不可能輸出十二個氣缸的馬力，無論它多么努力。如果你曾經(jīng)開創(chuàng)過企業(yè)，你就會有同感；如果你開創(chuàng)企業(yè)的時間還不長，總有一天你會有同感的。這種狀態(tài)是嬰兒期和青少年期的小企業(yè)主都要面對的，它使大多數(shù)小企業(yè)終結(jié)。在青少年期，這些小企業(yè)主耗盡了精力和熱情，最終放棄。但是這并不是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，還有更好的辦法可以讓企業(yè)有更好的發(fā)展道路，那就是企業(yè)主主動突破自己的舒適區(qū)。三、深刻反思：我為什么創(chuàng)業(yè)？當(dāng)企業(yè)成長時，不可避免地會超出企業(yè)主的控制能力，而企業(yè)主應(yīng)該親自監(jiān)督企業(yè)的成長過程，了解他所能控制的范圍，就像每個技術(shù)人員需要掌控自己手邊的工作那樣。你只做那些你會做的事情，而不去探究你不會做的事情，你把管理權(quán)下放給其他的人，比如老張。你希望老張可以處理，這樣你就不必再煩心了。其實老張知道的事情恰恰是你要學(xué)習(xí)的，是你應(yīng)該了解的。并且，老張也有自己的需求，他也是個技術(shù)人員，他需要更多的指示：他需要知道為什么要做這些事；他需要知道他對什么結(jié)果負(fù)責(zé)；他需要知道工作績效評估的標(biāo)準(zhǔn)；他需要知道企業(yè)的前進(jìn)方向；他還需要知道他的工作該怎樣迎合企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。為了高效生產(chǎn)，老張需要的是技術(shù)型企業(yè)主不能給他的――管理者！而如果缺少管理者，企業(yè)就會滑入低谷。怎么辦？你必須深刻反思自己的做法，理清自己的問題。你突然想到，在企業(yè)創(chuàng)立之初，就應(yīng)該首先回答下面這些問題：我希望自己在什么位置？我打算什么時候達(dá)到那個位置？那需要多少資金？那需要多少人？怎么做這項工作？必須掌握哪些技術(shù)？需要多大的空間？第一階段，第二階段，第三階段的標(biāo)準(zhǔn)是什么？明確目標(biāo)、理清步驟、核算資源、設(shè)定時間等等，這些都需要寫下來，然后對照分析自己在哪些方面做得不足。你也許會想到自己以前所在的公司，為什么它能夠正常運轉(zhuǎn)？老板不在的時候同事們也不會無所事事，每個人都有自己的工作規(guī)范和任務(wù)指標(biāo)，自己在那里干了這么多年，沒看到老板像自己這樣辛苦呀，況且自己就是因為看老板做得這么輕松才會創(chuàng)業(yè)的呢！成功一定有方法。一定有一種方式，可以讓企業(yè)脫離你而正常運轉(zhuǎn)，并且不需要依靠你才能活著。經(jīng)歷了嬰兒期的忙亂和青少年期的煎熬，你應(yīng)該有意識地尋找適合你的企業(yè)經(jīng)營模型了。第一章企業(yè)成熟期（1）成熟期是企業(yè)發(fā)展的最高境界，世界上最好的公司都達(dá)到了這個階段。比如，麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞以及迪斯尼。一個成熟的企業(yè)知道自己的目標(biāo)在哪里，也知道要達(dá)到這個目標(biāo)需要做些什么。企業(yè)的成熟期不是經(jīng)歷了嬰兒期和青少年期后的必然結(jié)果，不善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，永遠(yuǎn)都無法達(dá)到這一階段。有的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞、迪斯尼這些公司，它們從創(chuàng)立之初就直接進(jìn)入了成熟期。它們的開創(chuàng)者從一開始就有著與眾不同的視角，他們知道企業(yè)應(yīng)該是什么樣子的，并了解企業(yè)應(yīng)該怎樣運轉(zhuǎn)。他們的企業(yè)，盡管規(guī)模大小不同，但是從一開始，其運轉(zhuǎn)方式就是正確的。這樣的企業(yè)能夠輕松地跨過嬰兒期和青少年期。一、用創(chuàng)業(yè)者的視角看企業(yè)我曾經(jīng)聽過一個與湯姆?沃森（TomWatson）有關(guān)的故事，他是“藍(lán)色巨人”IBM公司的發(fā)起人之一。當(dāng)有人問他為IBM標(biāo)志性的勝利做了哪些貢獻(xiàn)時，沃森是這樣回答的：IBM成為現(xiàn)在這個樣子有三個原因。第一個原因是，企業(yè)開創(chuàng)初期，我的腦海中就有一個非常清晰的藍(lán)圖，它描繪了IBM最終將建成的樣子。也就是說，在最初階段，我很清楚地知道我的夢想和遠(yuǎn)景，實現(xiàn)后將是什么樣的。第二個原因是，當(dāng)我有了這樣一幅圖畫之后，我就開始不斷地問自己，怎么做可以使IBM變成那個樣子。于是，我又勾畫了另一幅畫面，它明確地說明了IBM建成后，應(yīng)該怎么運行。第三個讓IBM成功的原因是，當(dāng)我知道了IBM的樣子及怎樣去運行時，我就努力去實現(xiàn)它。如果不是我們一開始就以那樣的方式工作，IBM永遠(yuǎn)也無法達(dá)到現(xiàn)在的成功。換句話說，IBM必須在成為偉大的公司之前就像偉大的公司那樣去運行，否則就無法成功。一開始，IBM就是根據(jù)我們的想象建立起來的，每一天我們都會把它和我們理想中的模型進(jìn)行比較。一天結(jié)束后，我們就會問自己今天做得怎么樣，然后找出現(xiàn)實與理想之間的差距，第二天就著手彌補它。我想，我們在IBM的每一天，都在為企業(yè)做著貢獻(xiàn)，我們在IBM做的并不是生意，而是在創(chuàng)建一種企業(yè)模式。盡管沒有逐字重復(fù)沃森的話，但這段話已經(jīng)告訴了我們一些非常重要的東西。它揭示了怎樣創(chuàng)造一個偉大的企業(yè)。它告訴我們，最好的企業(yè)是依據(jù)一個有效的企業(yè)模式建立起來的。它還告訴我們，從創(chuàng)業(yè)者的視角可以看到，創(chuàng)辦企業(yè)最重要的不是為了賣商品或單純地去工作，最重要的是企業(yè)本身：它的外觀，它的運行，以及它怎么達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這段話體現(xiàn)了湯姆?沃森先生對企業(yè)本身的熱情?？上У氖牵蠖鄶?shù)創(chuàng)辦企業(yè)的人沒有建立一個有效的企業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)的目的變成了工作或做生意，他們從一個技術(shù)人員的視角看企業(yè)，與創(chuàng)業(yè)者有很大不同：創(chuàng)業(yè)者從他視角問這樣的問題：“企業(yè)要怎樣運作？”技術(shù)人員從他視角問這樣的問題：“什么工作需要做？”創(chuàng)業(yè)者把企業(yè)看成是為客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品，是一個系統(tǒng)，它的效果以利潤來體現(xiàn)。技術(shù)人員把企業(yè)看成是人們生產(chǎn)產(chǎn)品的地方，技術(shù)人員的工作就是生產(chǎn)自己的工資。創(chuàng)業(yè)者的視角開始于一幅細(xì)致描繪未來的藍(lán)圖，然后回到現(xiàn)在，意圖改變企業(yè)使之符合遠(yuǎn)景目標(biāo)。技術(shù)人員的視角開始于現(xiàn)在，然后看看不確定的未來，希望保持現(xiàn)狀。第一章企業(yè)成熟期（2）創(chuàng)業(yè)者的視角將企業(yè)看成由部分構(gòu)成的整體。技術(shù)人員的視角將企業(yè)看成構(gòu)成整體的部分。創(chuàng)業(yè)者的視角是一種從整體觀察世界的方法。技術(shù)人員的視角是一種從部分觀察世界的方法。對創(chuàng)業(yè)者來說，現(xiàn)在的世界是根據(jù)他的想象力創(chuàng)造出來的。對技術(shù)人員來說，未來是根據(jù)現(xiàn)今世界創(chuàng)造出來的。創(chuàng)業(yè)者的視角更廣闊，它把企業(yè)看成整合各種元素的網(wǎng)絡(luò)，每種元素都有助于形成一種更大的模式，這些模式按照一種系統(tǒng)的經(jīng)營方式組合在一起，產(chǎn)生出獨特的、合乎規(guī)劃的結(jié)果。發(fā)展一個這樣的企業(yè)，每一步都是可通過數(shù)量或質(zhì)量來測量的。企業(yè)有一套標(biāo)準(zhǔn)，一個機制，一種可讓每天的工作最有效率的參照體系。企業(yè)依據(jù)人為規(guī)定的原則進(jìn)行各項評估。技術(shù)人員的視角是狹窄的，受限制的，他們通常被限制在要做的工作上。結(jié)果，技術(shù)人員開辦的企業(yè)變得越來越壓抑和封閉。他的企業(yè)只能中規(guī)中矩地把他帶入下一步，那簡直就是上一步的翻版。慣例成了每天的規(guī)定。在這樣的企業(yè)里，人們僅僅為了工作而工作，并非為了讓企業(yè)達(dá)到更高的目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)者看來，工作應(yīng)該不是立刻要做的事情，而是任何對將來有利的事情。技術(shù)人員沒有看到企業(yè)的現(xiàn)在和將來之間的聯(lián)系，他們的企業(yè)缺少更大的發(fā)展空間，以及對遠(yuǎn)景的指導(dǎo)規(guī)劃。因此，技術(shù)人員只能走一步看一步了。二、企業(yè)的模型為什么成熟期的創(chuàng)業(yè)者能看到未來，而其他人員不能？原因是能將企業(yè)帶入成熟期的創(chuàng)業(yè)者，他們的腦海中，有一個企業(yè)的模型。什么是企業(yè)模型？企業(yè)模型是指用一種有序運轉(zhuǎn)的方式滿足潛在客戶需求的企業(yè)模式，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者在尋找投資方時所制作的可行性商業(yè)計劃書是創(chuàng)業(yè)模型的一個框架，不過能夠說明問題。企業(yè)模型與企業(yè)的產(chǎn)品沒有關(guān)系，而與企業(yè)怎么生產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)系密切。對于企業(yè)而言，產(chǎn)品不是最重要的，生產(chǎn)的方法才是最重要的。對創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)就是他的產(chǎn)品。對創(chuàng)業(yè)者來說，客戶總是機會，因為創(chuàng)業(yè)者知道客戶總在排著隊乞求能得到滿意的服務(wù)。創(chuàng)業(yè)者所要做的工作就是找出什么是客戶需求的，及未來客戶的需求又會怎樣。企業(yè)模型應(yīng)能夠讓創(chuàng)業(yè)者、管理者以及技術(shù)人員在企業(yè)中和諧地發(fā)揮各自的作用，它可以喚醒每個人身上的創(chuàng)業(yè)者角色，并且使他們開始依照企業(yè)模型重建企業(yè)，同時，管理者和技術(shù)人員也將需要從企業(yè)模型中找到自己工作的模式。如果創(chuàng)業(yè)者驅(qū)動著企業(yè)，管理者就必須要確定企業(yè)擁有足夠的能量，就像確定發(fā)動機和底盤處于良好狀態(tài)。如果要使技術(shù)人員滿意，必須有一種模式可以提供給他滿意的工作，并可以讓他直接了解每一個螺釘和螺帽的工作情況?？傊刮覀兊钠髽I(yè)模型可以運作，它必須是平衡的、包容的。創(chuàng)業(yè)者、管理者和技術(shù)人員能夠在其中找到屬于他們的自然位置，這樣他們才能正確地工作。第二章最成功的企業(yè)模型（1）特許經(jīng)營企業(yè)模型是目前世界上最成功的企業(yè)模型。特許經(jīng)營的核心是一種經(jīng)營企業(yè)的方法，這種方法可以幫助任何企業(yè)，從一種混亂無序的狀態(tài)變成有秩序的、鼓舞人心的、持續(xù)不斷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。特許經(jīng)營給我們提供了一個完美的方式來創(chuàng)建一個非凡的企業(yè)，是一種從根本上平衡有效的企業(yè)模型。一、造錢機的誕生1952年的一天，52歲的銷售員雷?克羅克（RayKroc）走進(jìn)加利福尼亞的一家漢堡店，向店主麥當(dāng)勞（MacDonald）兩兄弟推銷奶昔生產(chǎn)機。他看到了一個奇跡。這個奶昔機推銷員克羅克事后是這么說的，他從來沒有見過這樣的漢堡店。它運轉(zhuǎn)得就像一塊瑞士手表！漢堡用一種他從來沒見過的快速、高效、低成本、完全相同的方式生產(chǎn)著。最妙的是，誰都可以來操作。他看到高中畢業(yè)的店員在老板的監(jiān)督下準(zhǔn)確地工作著，愉快地回應(yīng)著柜臺前排著長隊的顧客。在克羅克看來，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造的不是一個漢堡店，而是一個造錢機！第一次拜訪后不久，克羅克在從未有過的熱情的驅(qū)使下，說服了麥當(dāng)勞兄弟，同意他采用同樣的方式經(jīng)營。12年過去了，生產(chǎn)了幾百萬個漢堡之后，雷?克羅克從麥當(dāng)勞兄弟手中買斷了公司，創(chuàng)造了世界上最大的零售快餐系統(tǒng)――麥當(dāng)勞。二、特許經(jīng)營革命“世界上最成功的小企業(yè)”――這是麥當(dāng)勞今天對自己的稱呼。理由充分，麥當(dāng)勞的成功讓所有人咋舌。想想看，在不到50年的時間里，雷?克羅克的麥當(dāng)勞成為了一個年產(chǎn)值幾百億美元的企業(yè)，擁有世界范圍的幾萬家分店，這個數(shù)字每分鐘都在增長。麥當(dāng)勞的模式表面上看來就是一種分銷模式，并沒什么稀奇。分銷這種模式已經(jīng)進(jìn)行了100多年。很多公司，如可口可樂、通用汽車都曾有效地利用分銷的方式，低成本的擴大市場。然而雷?克羅克創(chuàng)造的不僅是成功的分銷企業(yè)，他還創(chuàng)造了一種模型，一種引發(fā)了特許經(jīng)營現(xiàn)象的模型，整整一代創(chuàng)業(yè)者都以此來創(chuàng)建他們自己的企業(yè)。雷?克羅克的麥當(dāng)勞真正的獨特之處是企業(yè)復(fù)制分銷或叫特許經(jīng)營。一些創(chuàng)業(yè)者嘗試著采用雷?克羅克的模型創(chuàng)辦企業(yè)，一開始，他們得到的收益僅如涓涓細(xì)流，但沒過多久，溪流就變成了尼亞加拉大瀑布！正是這種特許經(jīng)營在美國引起了一場革命。2021年，美國75家企業(yè)建立了32萬個特許經(jīng)營公司，這些分店每年創(chuàng)造1萬億美元的營業(yè)額，幾乎是全美零售收入的一半。這些分店創(chuàng)造了800萬全職或者兼職的工作機會，還擁有大量勤工儉學(xué)的高中生。在過去的50多年里，每個工作日的每8分鐘里就有一家這樣的特許經(jīng)營公司開業(yè)，它們像雨后春筍一樣大量地出現(xiàn)。據(jù)美國商業(yè)部統(tǒng)計，從1971年開始，這樣的特許經(jīng)營公司在第一年就倒閉的少于5％，在頭五年中會失敗的少于25％。比起獨立經(jīng)營公司80％的失敗率，你立刻就會明白特許經(jīng)營在經(jīng)濟中的力量，及企業(yè)復(fù)制分銷模式會為你企業(yè)的成功做出什么貢獻(xiàn)。三、企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)早期許多冠名分銷企業(yè)，現(xiàn)在仍然存在。在冠名分銷的系統(tǒng)中，分銷商將小企業(yè)登記注冊，并授予其冠名權(quán)，分銷商便可以通過被冠名的小企業(yè)將著名的產(chǎn)品帶入當(dāng)?shù)厥袌觥５翘卦S經(jīng)營比冠名分銷更進(jìn)一步。特許經(jīng)營不僅讓小企業(yè)擁有冠名權(quán)，而且給他們提供一整套經(jīng)營系統(tǒng)。第二章最成功的企業(yè)模型（2）正因為有這種區(qū)別，特許經(jīng)營就有了標(biāo)志性的成功。特許經(jīng)營產(chǎn)生于一種理念，一種與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的想法相反的理念。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為一個企業(yè)的成功在于它所銷售的產(chǎn)品的成功。對于冠名分銷商來說，分銷的價值在于擁有品牌的使用權(quán)。確實有一段時間里，這種想法是對的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)過時了。在一個品牌泛濫的世界里，企業(yè)想要通過品牌效益來建立穩(wěn)固的地位太難了，而且成本非常昂貴。結(jié)果，當(dāng)分銷以無法預(yù)料的速度快速地向前發(fā)展時，冠名分銷模式走向了深淵。分銷的發(fā)展要歸功于特許經(jīng)營。特許經(jīng)營基于這樣一種理念：一個企業(yè)提供的真正的產(chǎn)品不是它賣的東西，而是它賣東西的方法。一個企業(yè)真正的產(chǎn)品是它本身。雷?克羅克在麥當(dāng)勞明白的就是：他的產(chǎn)品不是漢堡包，而是麥當(dāng)勞。四、為出售企業(yè)打造模型雷?克羅克是一個完美的創(chuàng)業(yè)者。像大多數(shù)人一樣，他也面臨著一個困境：他有偉大的理想，但是只有很少的資金。于是他加入了分銷的行列。分銷成了通向夢想的道路。從那開始，雷?克羅克就將他的企業(yè)視作產(chǎn)品，將加盟商視作他的最初、最終及最重要的客戶。因為加盟商并不關(guān)心漢堡，薯條或者奶昔，他們關(guān)心的是企業(yè)本身。加盟商想買一個企業(yè)，他只想知道一件事：“企業(yè)能賺錢嗎？”于是雷?克羅克最關(guān)注的就成了怎樣讓他的企業(yè)運轉(zhuǎn)得比別人的都好。如果滿足了加盟商的夢想，他們就會愿意購買。只有一種辦法能讓雷?克羅克確信自己可以做到讓麥當(dāng)勞比其他企業(yè)運轉(zhuǎn)的都好。從一開始，雷?克羅克的麥當(dāng)勞就不只和其他的漢堡店競爭，而是與周圍所有的企業(yè)競爭！一旦明白了這個道理，剩下的問題就只有機遇了。雷?克羅克要創(chuàng)建一個能夠賣掉的企業(yè)，這個企業(yè)不管賣給誰，只要賣出去了，它都能正常運轉(zhuǎn)。由于意識到這點，雷?克羅克開始創(chuàng)建一個極其簡單的、可預(yù)見的企業(yè)。這是一個依賴于系統(tǒng)的企業(yè)，而不是依賴于人的企業(yè)。企業(yè)沒有雷?克羅克照樣會運轉(zhuǎn)。和以往的小企業(yè)主不同，雷?克羅克能夠做到超脫經(jīng)營，而不是被困在企業(yè)之中。他開始把他的企業(yè)想象成大量生產(chǎn)之前的那個標(biāo)準(zhǔn)模型。他開始重新打造麥當(dāng)勞，使這個名字和營銷方式在全世界流行起來。怎樣使模型的各個零件組合起來產(chǎn)生一個可以被復(fù)制的營銷系統(tǒng)呢？雷?克羅克將工業(yè)革命中的思想應(yīng)用到商業(yè)進(jìn)程中。這種產(chǎn)品型企業(yè)如果有效就可以被賣掉。要確保企業(yè)在世界上任何一個加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是創(chuàng)造者在企業(yè)大量生產(chǎn)之前就把它的每個零件打造得無懈可擊，并在模型上經(jīng)過長期的測試。在特許經(jīng)營驚人成功的背后隱藏著一個秘密。這個秘密就是特許經(jīng)營模型。正是在特許經(jīng)營模型中，每個成功的創(chuàng)業(yè)者在打造他的未來。正是在特許經(jīng)營模型中，你可以找到使企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的企業(yè)模型。第三章超脫經(jīng)營（1）如果你認(rèn)識到，創(chuàng)辦企業(yè)的基本目標(biāo)是為你的生活服務(wù)時，你就應(yīng)該超脫經(jīng)營，而不是被困其中了。你的企業(yè)不是你的一部分，它有著自己的規(guī)則和目標(biāo)。它是一個有機體，它的生存或者死亡取決于它能否實現(xiàn)它唯一的功能：尋找和保持客戶群。你應(yīng)該讓企業(yè)經(jīng)營模型為你服務(wù)了。超脫經(jīng)營，而不是被困其中，這應(yīng)該是你日常工作最基本的準(zhǔn)則。一、建立企業(yè)模型的六條規(guī)則設(shè)想一下，你擁有的企業(yè)是個模型，或者將要成為模型，你要依照它創(chuàng)建5000個相同的企業(yè)。不是仿制，而是完美的復(fù)制。如何才能達(dá)到？換句話說，假設(shè)你要將企業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營，那么你要知道建立特許經(jīng)營模型的規(guī)則，這些規(guī)則可以幫你取得成功。讓我們依次來看看每條規(guī)則。1．模型要向你的客戶、員工、供應(yīng)商提供一致的，并超出他們期望值的價值回報什么是價值？價值是人們想要的東西。你的特許經(jīng)營模型不僅要為客戶、員工、供應(yīng)商提供一致的價值，而且還要超過他們的預(yù)期值。你怎么能做到呢？這是每個創(chuàng)業(yè)者一定會問到的問題。它存在于對價值的理解之中，它影響著每一個與你的企業(yè)有關(guān)的人。價值可以是客戶出門時，你說的一句“歡迎再次光臨”。價值可以是接到企業(yè)寄來的意外禮物。價值可以是認(rèn)同新員工工作的一句贊美。價值可以是你產(chǎn)品的合理價格，或?qū)τ刑厥庑枨蟮目蛻舻哪托年P(guān)懷。價值對你的企業(yè)至關(guān)重要。2．模型應(yīng)該由水平盡可能低的人員來操作沒錯，我說的是技術(shù)水平盡可能低的人員。如果你的模型依賴高技術(shù)水平的人才，它就不可能被復(fù)制。這樣的人才在市場上是稀缺的，也非常昂貴，你為此將不得不提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價格。在允許范圍內(nèi)的最低的技術(shù)水平，是指在能夠完成預(yù)定工作的前提下選擇最低的技術(shù)水平。顯然，如果你的企業(yè)是律師事務(wù)所，你一定需要律師；如果你的企業(yè)是診所，你一定需要醫(yī)生。但你沒有必要雇用最出色的律師和醫(yī)生。你需要建立一個最合適的系統(tǒng)，讓普通的律師和醫(yī)生產(chǎn)生最大的動力，發(fā)揮最大的作用。要通過系統(tǒng)而不是某個人來為客戶服務(wù)，要建立基于系統(tǒng)而不是基于人的企業(yè)。偉大的企業(yè)是由做著非凡的事情的普通人建立的。要想讓普通人去做非凡的事情，系統(tǒng)至關(guān)重要。典型的小企業(yè)主喜歡高水平的人才，因為他相信他們使工作變得更容易，他只需要把工作留給他們做就行了。不幸的是，這種想法導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)的發(fā)展完全被員工的情緒所左右。他們心情好，工作就順利進(jìn)行。他們心情不好，工作就無法完成。在這樣的企業(yè)里，“怎樣激勵員工”就變成了“怎樣讓他們保持好心情”。這樣的小企業(yè)不可能依靠普通的員工生產(chǎn)出穩(wěn)定持續(xù)的成果，沒有一個企業(yè)能做到，也沒有一個非凡的企業(yè)愿意去嘗試！所以，當(dāng)你用普通人的技能建立企業(yè)時，你必須有一個系統(tǒng)，讓你的普通員工在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧弦材芤槐橛忠槐榈刈龀龇欠驳某煽儭?．模型應(yīng)突出表現(xiàn)完善的秩序在這個混亂的世界中無法回避的事實是：每個人都想制定規(guī)則。我們在電視里看到的世界處于一個混亂的狀態(tài)，戰(zhàn)爭、饑荒、犯罪、暴力、通貨膨脹、經(jīng)濟蕭條、核擴散的威脅、艾滋病……因此，如果你能在你的企業(yè)里創(chuàng)造一個有序的環(huán)境，這會讓所有人都有歸屬感。第三章超脫經(jīng)營（2）你的雇員們知道他們在做什么。你知道自己在做什么?？蛻艨梢孕湃纹髽I(yè)給他的產(chǎn)品。員工們和你在一起覺得前途光明。當(dāng)社會處于浮躁與不安之中時，企業(yè)的有序運營顯得彌足珍貴。4．所有工作應(yīng)在操作手冊中明文規(guī)定操作手冊告訴我們應(yīng)該怎樣做事情。沒有操作手冊，所有例行的工作都變成了隨機事件。操作手冊可以為你的員工提供他們所需要的指導(dǎo)，以一種書面的形式告訴他們怎樣完成工作。這是一種最有效果且最有效率的方式。操作手冊對老員工和新員工一視同仁，告訴他們要達(dá)到這樣的效果，必須執(zhí)行這樣的操作。操作手冊是秩序的保證。通過操作手冊，工作指導(dǎo)不再是一代傳一代，而是有明文規(guī)定，這樣我們每個人身上的技術(shù)人員都知道這項工作應(yīng)該怎么做。它指明了我們工作的目的，詳細(xì)說明了做某項工作的步驟，總結(jié)了評估工作過程和結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。你的模型中必須要有操作手冊。5．模型應(yīng)為客戶提供統(tǒng)一的、預(yù)先規(guī)定的服務(wù)企業(yè)必須看起來有序，但這還不夠。企業(yè)的運行也得有序，它必須以一種精確統(tǒng)一的方式運行。我用一個小例子來說明問題。我遇到一個理發(fā)師，在我們第一次見面時，他就給我理了一個最好的發(fā)型。他是用剪子的大師，從來不像其他理發(fā)師那樣使用電動推子。在為我理發(fā)之前，他堅持要給我洗頭，因為洗過的頭發(fā)更容易剪。在理發(fā)的過程中，他的一個助手一直為我續(xù)茶。總之，整個過程非常舒服，我預(yù)約了下次來剪頭的時間。然而，等我再來的時候，一切都變了。他沒有用剪子細(xì)細(xì)為我理發(fā)，而是使用了電動推子，只用了上次一半的時間就理完了。他不僅沒有幫我洗頭發(fā)，甚至連提都沒提。助手給了我一杯茶，就再也不管了。雖然如此，頭發(fā)還是理得很好。幾星期后，我第三次去他的店里。這次，理發(fā)師幫我洗了頭發(fā)，但是在理完發(fā)之后。這次他又只使用了剪子。與前兩次都不同的是，沒有人給我倒茶，開始我想大概是那個助手放假了，但后來她很快就出現(xiàn)了，她忙著整理用過的毛巾。當(dāng)我離開時，我想我不會再來了。當(dāng)然，不是因為發(fā)型的緣故，理發(fā)師剪得很好，而是因為一些更重要的東西。我愉快的經(jīng)歷顯然沒有持續(xù)下去。第一次見面時的美好感覺都被后兩次的經(jīng)歷破壞了。我還想得到同樣美好的經(jīng)歷，但是我沒有。我不能肯定下次的經(jīng)歷又是怎樣的。這種不確定性是理發(fā)師造成的，他時不時地改變我的感覺。我想要什么并不重要。我喜歡剪子的聲音，并把它與專業(yè)技術(shù)聯(lián)系起來，盡管這并不重要。我喜歡他的助手在旁邊幫我倒茶，盡管這也不重要。我喜歡在剪頭之前先洗一下，我真地認(rèn)為這樣可以提高理發(fā)的質(zhì)量，當(dāng)然，這也并不是最重要的。當(dāng)然，我不能向他要求這些，更無法去解釋理由。這些都是來自于感覺，是感性的。理發(fā)師做的就是給了我美好的感覺，然后又把它破壞了。這讓我想起心理學(xué)老師說的，如果一個孩子做了同樣的事情，但是得到的結(jié)果有時是鼓勵，有時是懲罰，他就不知道該怎么做了。這樣的后果對父母、對孩子都是災(zāi)難性的。當(dāng)然，孩子別無選擇，只能和父母在一起，但是顧客卻可以選擇離開，到別家店去。在你的模型中將工作確定下來，并在以后每一次做的時候都要采取同樣的方式來操作，這是很重要的。6．模型應(yīng)該使用適合的顏色和形狀市場研究告訴我們，所有的客戶都受到顏色和形狀的影響。不同的客戶群對特殊的顏色和形狀有著不同的反應(yīng)。信不信由你，你的模型中的顏色和形狀決定了你的企業(yè)是會發(fā)展還是會破產(chǎn)！路易?切斯金（LouisCheskin），色彩研究所的創(chuàng)辦人，在《人們?yōu)槭裁磿徺I》一書中談到了顏色和形狀的影響力?！皬膶嵱玫挠^點看，瑣碎的小事情是無關(guān)緊要的，但是實際上，它們可能通過象征作用產(chǎn)生強大的影響力。圖像和顏色經(jīng)常有著巨大的激勵作用?！安痪们拔覀儗υ诜b店里購物的女性進(jìn)行調(diào)查。一個年輕女子想買一件連衣裙，店里有幾種顏色。她把藍(lán)色的拿起來在身上比了比，她皮膚很白，穿藍(lán)色很好看。然而她鐘愛紅色，穿上之后又認(rèn)為紅色太強烈了。店員這時提醒她，黃色是時下流行的顏色。于是，她無法在最合適她的、她最喜歡的，以及最流行的顏色中下定決心。最后她選擇了一條灰色的連衣裙。而幾周以后，我得知她并不喜歡那件灰色的連衣裙，看起來太死氣沉沉了，她只穿過兩次就沒再碰它。“還有些消費者愿意在三者之中做出選擇，有些人選擇顏色適合的，有些人選擇流行色，還有人選擇喜歡的顏色。每個人都選了最能滿足需要和愿望的顏色。想想看，連買連衣裙這樣的簡單事情中都蘊涵著這樣深刻的心理學(xué)知識?！蹦愕钠髽I(yè)和切斯金故事中的連衣裙一樣，有些顏色起作用，有些顏色不起作用。你呈現(xiàn)給客戶的顏色必須經(jīng)過慎重考慮，然后在你的模型中貫徹實行：在墻上、地板上、天花板上、車輛上、賬單上、員工的衣著上，還有店里的陳列、裝飾上。這個模型必須被看成是你唯一的一份產(chǎn)品，也就是你的企業(yè)。就像顏色一樣，形狀在你的名片上、裝飾上、公司標(biāo)志上，或者你的產(chǎn)品包裝上也有不同的作用。在一個試驗中，切斯金發(fā)現(xiàn)三角形的產(chǎn)品要比圓形的銷量小得多。真神奇，銷售量竟然會受形狀的影響！無論你有沒有仔細(xì)考慮過，你的企業(yè)標(biāo)志的形狀，名片上的字體都會對銷售量產(chǎn)生明顯的影響。因此，你的模型公司必須被認(rèn)真地包裝起來。尊敬的書友，本書已選擇精華部分供您閱讀，同時網(wǎng)上版本正在連載，我們隨后會持續(xù)更新,請您繼續(xù)關(guān)注。更多精彩請關(guān)注世界工廠下載頻道://

中式快餐店創(chuàng)業(yè)計劃書一、項目簡介快餐（QuickLunch），是指預(yù)先做好的能夠迅速向顧客提供食用的飯食，如漢堡包、盒飯等，港臺一帶將快餐稱作速食、即食、便當(dāng)。無論是西式快餐還是中式快餐，均體現(xiàn)了方便、節(jié)時、可充當(dāng)主食的特征?？觳推鹪从谖鞣娇旃?jié)奏的生活方式，英語稱為“QuickMealorFastFood”。以肯德基和麥當(dāng)勞為代表的西式快餐進(jìn)入中國之后，其標(biāo)準(zhǔn)化的烹飪方式瞬間贏得了消費者的青睞，也顛覆了人們心中對快餐的傳統(tǒng)理解定義。實際上，就快餐而言，中式的餛飩、面條等也屬于快餐范疇，只是相對于西式快餐而言，因缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理而難以獲得市場認(rèn)可。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，應(yīng)運而生的盒飯，成為中式快餐的典型代表，這是中式餐飲在吸收西式快餐文化元素的基礎(chǔ)上，自然而然形成的新型飲食文化，它以明快、方便、節(jié)時、產(chǎn)品豐富等特征，贏得了消費者的認(rèn)可和喜愛?，F(xiàn)代中式快餐體現(xiàn)的是西式快餐與傳統(tǒng)中式快餐的有機融合，既注重了西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化管理，又保留了傳統(tǒng)中式餐飲的營養(yǎng)特征；如何平衡和銜接中式與西式快餐文化的元素，成為現(xiàn)代中式快餐走向市場的基礎(chǔ)和核心。二、項目認(rèn)知近來，中式快餐相對于西式快餐而言，其餐飲優(yōu)勢開始逐漸凸現(xiàn)。其原因在于西式快餐經(jīng)過幾年的快速發(fā)展以后，逐漸顯現(xiàn)出五大“通病”：首先是產(chǎn)品種類較少，選擇受限；其次產(chǎn)品以油炸食品為主，高熱量、高脂肪；再次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中蔬菜品種少，西式口味不受本地消費者歡迎；此外產(chǎn)品終年不變，缺少創(chuàng)新；最后，糟糕的是，它往往還鼓勵消費者多吃，尤其是少年和兒童。事實上，無論在海外還是國內(nèi)，在食品安全日益深入人心的新形勢下，以漢堡和油炸為主要特點的傳統(tǒng)西式快餐，已經(jīng)遭遇到越來越多的消費者摒棄。高脂肪、高熱量甚至涉嫌含有致癌物質(zhì)的西式快餐在國外一直備受指責(zé)，西式快餐形象在國人心目中已經(jīng)大打折扣了。在美國加州有關(guān)薯條致癌物警示標(biāo)志公訴的12個國際知名快餐企業(yè)名單中，肯德基赫然在列?！爸惺娇觳褪袌鎏罅?，而洋快餐近來爭議很大，進(jìn)軍中式快餐是明智的選擇?！敝袊腼儏f(xié)會一位權(quán)威專家指出。市場經(jīng)濟的今天，中國飲食業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展，行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化?？觳蜆I(yè)以其方便、快捷、舒適、清潔的特點逐漸被億萬大眾接受，成為飲食業(yè)的主角和先鋒。在眾多酒店、飯館生意越來越清淡的情況下，中式快餐顯示出強勁的發(fā)展勢頭和廣闊的市場前景。眾多專家指出，近年來，隨著“健康、營養(yǎng)”等飲食理念逐漸風(fēng)行，中式快餐業(yè)的增長已經(jīng)超過了西式快餐的市場增長。相信不久的將來，中式快餐很可能出現(xiàn)全國性的知名品牌，中式快餐將一改昔日西式洋快餐一統(tǒng)天下的局面。三、經(jīng)營模式我們的門店選址在寫字樓，文教區(qū)和居民區(qū)之間。店面在30—40平方米，廚房較小約為8個平方。顧客群為需要提供快速就餐服務(wù)且喜歡中式餐不愿意放棄飲食樂趣的人群，就餐標(biāo)準(zhǔn)在8-20元/人?餐之間，主要針對上班一族和學(xué)生群體。因為剛起步，規(guī)模不大，所以可以先利用自家的廚房作一些菜的初加工。門店的廚房以電為主要能源，煤氣等明火能源只在突然停電時使用，這是因為我的加工工藝只需使用電能就可以了，而且目前使用煤氣的成本已經(jīng)相當(dāng)高。早中晚餐綜合的中式快餐：重點以大眾消費需求為主，按需所供，隨客下菜，地點多設(shè)在商業(yè)區(qū)某個巷口，或社區(qū)門前，有些在大社區(qū)院內(nèi)，比較受大眾消費者歡迎，特別是收入較低的打工者和周邊居民。菜品：餐飲店要立足根基，最根本的就是菜品，無論裝修怎么考究，服務(wù)如何周到，出菜速度多少快捷，如果菜不好吃，照樣也沒人光顧，即便光顧那也已經(jīng)不是真正的餐飲店了。同一道菜的口味要保持一致，不可以這次是這種風(fēng)味，下次變成了另外一種風(fēng)味，口味一旦確立就不能輕易改變。這個說起來似乎容易做起來卻是相當(dāng)難，因為傳統(tǒng)中式菜復(fù)雜的加工烹飪過程中無論哪個環(huán)節(jié)出錯都會導(dǎo)致菜品的差異。其實這些正是這些年來我一直在研究的—標(biāo)準(zhǔn)化的做菜方法，目前我已經(jīng)做出標(biāo)準(zhǔn)化的菜系，形成了五十多只菜的特別配方，并能根據(jù)菜色搭配做出調(diào)整。菜色：菜色太少會讓人覺得選擇面小甚至無菜可吃，過多又會使員工操作變得復(fù)雜由此也會增加門店的運營成本，因此提供多少菜色，如何確立菜色也是一個大問題。按照我目前的想法，每天要準(zhǔn)備5個冷菜，30個品種的熱菜，包括自創(chuàng)的特色菜、家常的杭幫菜、粵菜以及川菜。然后每月進(jìn)行統(tǒng)計，淘汰1—2個最少人點的菜，加進(jìn)幾個新菜，品種控制在30個以內(nèi)。菜色在保持全年基本不變的情況下根據(jù)季節(jié)進(jìn)行一定調(diào)整。出菜速度：快餐相對于普通的餐飲，最大的特點就在“快”上，因此快餐還應(yīng)在保證菜品的條件下，盡可能縮短出菜周期。而我的做菜方法正符合這一要求，能夠大大降低出菜所需時間，保證快速出菜。不同時段的側(cè)重點：午餐和晚餐是中國人的正餐，應(yīng)以炒菜為主，配以一定的冷菜，同時提供蓋澆飯;早餐由員工按配方做粥飯面點;下午和夜宵提供休閑餐，以奶茶、冰品、面點為主。冬天的時候再加上幾個特色火鍋。比如早餐其經(jīng)營品種主要有3類，既粥類(包括豆沫、糊辣湯、黑米粥、南瓜粥、小米粥、玉米糝粥等)、油炸面食類(包括碎油條、油餅、油菜角、油饃等)和非油炸面食類(包括肉餡包子和素餡包子)，另配有熟雞蛋和咸鴨蛋。菜價：定位在家常菜的水平，蔬菜5元/份，葷菜8---12元/份，套餐按照菜量和種類搭配不同定價在6---15元/份。各式小吃的定價視成本與市場價格而定。同時為了招睞更多顧客，每半月推出1—2個特價菜。服務(wù)：任何一家企業(yè)如果沒有良好的服務(wù)就不能長久興旺地生存，服務(wù)的背后其實是員工的態(tài)度，只有員工滿意，才能讓顧客滿意。因此我們要對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵，先培訓(xùn)后上崗，同時門店制定細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)以供實施操作與監(jiān)督考核。有了滿意的員工，我們就能為顧客提供良好的服務(wù)，高品質(zhì)的菜肴，快速的上菜速度。中式快餐店的服務(wù)項目因經(jīng)營者的能力和經(jīng)營特色而有所側(cè)重，作為中式快餐店，除了要求店堂整潔光亮外，在裝潢裝飾方面沒有特別講究。中式快餐店的服務(wù)項目主要集中于服務(wù)的菜肴內(nèi)容，快餐店的菜品設(shè)計應(yīng)注重和講究營養(yǎng)衛(wèi)生、制作方便快捷，而且每天應(yīng)選購最新鮮的蔬菜、魚、肉、禽蛋、水果作為加工原料。快餐店菜肴品種一般不多，主要是幾種或系列特色風(fēng)味，并且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，中式快餐店的經(jīng)營具有以下幾點特征：菜單簡明，減少了顧客對菜品的選擇時間；服務(wù)迅速高效，點選的食品既可在餐廳內(nèi)食用