備考PMP知識要點整理

一至三、項目管理框架、項目生命周期與組織、項目管理過程項目管理適當?shù)貞?yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)，促進項目成功；境影響，也往往比項目本身長久得多。項目的制約因素，包括范圍、質(zhì)量、進度、預(yù)算、資源、風(fēng)險。為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確分析項目狀況以及平衡項目要求。特點：臨時性—有起止時間獨特型—不確定性漸進明細管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。主要重點關(guān)注:通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序資源，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。項目集相互關(guān)聯(lián)的項目組合在一起，PMO一個主要職能是通過各種方式支持項目經(jīng)理，有權(quán)提出建議、提前終止項目和采取其它必要措施。職責(zé)從提供項目管理支持到直接管理項目產(chǎn)品生命周期項目生命周期項目階段的關(guān)系順序、交疊(可能增加風(fēng)險或?qū)е路倒?、迭代(每個階段都有增量產(chǎn)生)項目型、強矩陣、平衡矩陣、若矩陣、職能型中組織中，PM的權(quán)利由大到小。項目經(jīng)理的角色團隊領(lǐng)導(dǎo)、綜合者、溝通、決策、氣氛創(chuàng)造者項目經(jīng)理最重要的作用：綜合和集成；重要的技能：溝通；重要的素質(zhì)：與他人合作重要職責(zé)：管理干系人期望。四、項目整合管理4.1.I.1-4項目工作說明書、商業(yè)論證、合同、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)4.1.T.1專家判斷4.2.I.1-4制定項目管理計劃4.1.T.1項目章程、其他規(guī)劃過程組的輸出、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.3.I.1-4項目管理計劃、批準的變更、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)4.3.T.1-2專家判斷、項目管理信息系統(tǒng)4.3.O.1可交付成果、工作績效信息、變更請求、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)4.1.I.1-4項目管理計劃、績效報告、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)4.1.T.1專家判斷4.1.O.1項目管理計劃(更新)、變更請求、項目文件(更新)4.1.I.1-4項目管理計劃、工作績效信息、變更請求、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)4.1.T.1-2專家判斷、變更控制會4.1.O.1變更請求狀態(tài)(更新)、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)4.5結(jié)束項目或階段–完結(jié)項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段4.1.I.1-2項目管理計劃，已驗收的可交付成果4.5.T.1專家判斷五、項目范圍管理項目范圍：產(chǎn)品、服務(wù)和成果所具有的特性和功能項目范圍：為交付有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品、服務(wù)和成果而必須完成的工作范圍完成的衡量項目范圍：以項目管理計劃衡量產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品需求(5.1)來衡量需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化而記錄下來的需求和期望需求可分為項目需求和產(chǎn)品需求項目需求：包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求(非技術(shù)性)產(chǎn)品需求：包括技術(shù)需求、安全需求、性能需求(技術(shù)性)掌握和管理項目和產(chǎn)品需求，對促進項目成功有重要作用5.1為實現(xiàn)項目目標而定義和記錄相關(guān)干系人的需求5.1.T.3引導(dǎo)式研討會，是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)德爾菲技術(shù)、親和圖致同意、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨裁-如何規(guī)劃、跟蹤和回報各種需求活動-配置管理活動-需求排序過程-產(chǎn)品測量指標-需求跟蹤結(jié)構(gòu)增加補充屬性(穩(wěn)定性、復(fù)雜程度和驗收標準)5.2制定產(chǎn)品和項目詳細描述的過程.2.T.1專家判斷5.2.T.2產(chǎn)品分析，適用于提供產(chǎn)品的項目，包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析(關(guān)注絕對需求的滿足)價值工程，值得都是通過集體的智慧和有組織的活動對才產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，是目象的功能及費用的分析，提高對象的價值。價值=功能/成本，有5種基本5.2.O.1項目范圍說明書：詳細描述項目可交付成果，以及為提交這些交付成果而必須展開項目項目章程范圍說明書-項目目的或理由-項目范圍描述-可測量項目目標和相關(guān)的成功標準-產(chǎn)品驗收標準-總體要求-項目可交付成果-概括性的項目描述、產(chǎn)品特性-項目除外責(zé)任-總體里程碑進度計劃-項目制約因素-總體要求-項目假設(shè)條件-項目評審要求-批準人員姓名和職責(zé)5.2.O.2項目文件(更新)包括干系人登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部5.3.T.1分解知道工作和可交付成果被定義到工作的層次OWBSOWBSO3.O.4項目文件(更新)需求文件范圍核實主要關(guān)注可交付成果的驗收，即為可接受性質(zhì)量控制主要關(guān)注可交付成果是否正確以及是否滿足質(zhì)量要求一般質(zhì)量控制先于范圍核實，也會同時進行T、產(chǎn)品審查、審計和巡檢置管理計劃.5.T.1偏差分析5.5.O.2組織過程資產(chǎn)(更新)5.O.3變更請求5.5.O.4項目管理計劃(更新)范圍基準、其他基準更新5.5.O.5項目文件(更新)包括需求文件、需求跟蹤矩陣六、項目時間管理項目進度管理計劃是制定項目管理計劃過程的一部分，進度管理計劃中應(yīng)包括合適的控制臨項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程6.1定義活動-識別完成項目活動的具體工作的過程定義活動的輸出：活動BSWBS工作包都需要分解成活動，并通過活動完成可交付成果活動清單：包含完成項目所需的全部進度活動的清單活動屬性還可以用于識別工作執(zhí)行負責(zé)人、實施工作的地區(qū)或地點6.1.T.1-4分解、滾動式規(guī)則、模板、專家判斷6.2排列活動順序-識別并記錄活動之間的邏輯關(guān)系的過程ADM只有FS關(guān)系，并且允許虛活動(即是無資源跟進)CDM支持GERT圖形評審技術(shù)和系統(tǒng)動態(tài)模型(允許回路和分支)，例如某試驗須重復(fù)多次6.2.I.1-4活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)6.2.T.1-4緊前活動繪圖法、確定依賴關(guān)系、時間提前和滯后量、進度網(wǎng)絡(luò)模板6.3估算活動資源-估算每項活動所需的材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量定費用，費用影響資源6.3.I.1-5活動清單、活動屬性、資源日歷、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)T6.3.I.1-3活動資源需求、資源分解結(jié)構(gòu)、項目文件(更新)6.4活動持續(xù)時間估算-根據(jù)資源估算結(jié)果，估算完成單次活動所需工作時段數(shù)的過程組織過程資產(chǎn)6.5制定進度計劃-分析活動排序、持續(xù)時間、活動資源和進度約束，編制項目進度計劃的程I動資源需求、活動持續(xù)時間估算、資源日歷、項目范圍說明書、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)6.5.T.1-8進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法(按最晚開始與完成時間來安排計劃活動，重點管理緩沖持續(xù)時間和剩余任務(wù)鏈之間的匹配關(guān)系)、資源平衡、假設(shè)情景分析(蒙特卡洛分析)、利用時間提前和滯后量、進度壓縮(趕工-增加風(fēng)險和/或成本和快速跟進-增加返工和風(fēng)險)、進度計劃編制工具6.5.O.1-4項目進度計劃、進度基準、變更請求、項目文件(更新)進度計劃可用列表、圖形方式表示。其中圖形有里程碑圖、橫道圖(也叫甘特圖，經(jīng)常用于向高層匯報)、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖(常用于團隊交流演示報告)6.6控制進度–監(jiān)督項目狀態(tài)并更新項目進展，管理項目進度基準的變更6.6.I.1-5項目管理計劃、項目進度計劃、工作績效信息、事業(yè)環(huán)境因素6.6.T.1-8績效審查、偏差分析、項目管理軟件、資源平衡、假設(shè)情景分析、利用時間提前和滯后量6.6.O.1-5工作績效測量結(jié)果、項目管理(更新)、項目文件(更新)、變更請求、組織過程七、項目成本管理經(jīng)濟模型回收期靜態(tài)和動態(tài)越短越好V內(nèi)部受益率IRR越高越好折現(xiàn)現(xiàn)金流PV=FV/(1+i)n學(xué)習(xí)曲線、效益遞減規(guī)律描述，其在規(guī)劃過程中由項目管理團隊制定的7.1估算成本–對完成項目活動所需資金的近似估算其中類比估算是一種專家判斷，是自上而下估算的一種成本質(zhì)量包括一致性成本(預(yù)防、評價)、非一致性成本(內(nèi)部、外部)7.1.O.1-3活動成本估算、估算依據(jù)、項目文件(更新)項目估算的精確等級量級估算(可行性研究)棒球估算、概念估算、可行性估算預(yù)算估算(設(shè)計階段)自上而下估算、參數(shù)估算確定性估算(項目實施前)詳細估算、工作分解結(jié)果估算、工程設(shè)計估算、控制估算7.2制定預(yù)算–匯總所有活動和工作包估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程I動成本估算、估算依據(jù)、范圍基準、項目進度計劃、資源日歷、合同、組織過程資產(chǎn)7.2.I.1-5成本匯總、儲備分析、專家判斷、歷史關(guān)系、資金平衡限制歷史關(guān)系，資產(chǎn)化的類比估算：數(shù)學(xué)模型、類比或參數(shù)模型或是在進度進度計劃中添加強制日期。7.2.I.1-3成本績效基準、項目資金需求、項目文件(更新)成本績效基準=總成本+應(yīng)急儲備項目資金需求總量分配階段，據(jù)成本基準確定總資金需求和階段性資金需求總資金需求=成本基準+管理儲備7.3.I.1-4項目管理計劃、項目資金需求、工作績效信息、組織過程資產(chǎn)7.3.T.1-5掙值管理、預(yù)測、完工尚績效的指標、效益審查、偏差分析、項目管理軟件EVM綜合項目范圍、成本和進度指標，幫助項目管理團隊評估和測量績效和進展BAC完工預(yù)算或總預(yù)算EAC完工估算CBCWS計劃工作的預(yù)算成本計劃值PVBCWP已完成工作的預(yù)算成本掙值管理EVACWP已完成工作的實際成本實際成本ACSV進度偏差CV費用偏差SPI進度指標CV=AC-EV質(zhì)量責(zé)任基于典型原因造成的偏差，會重現(xiàn)EAC=AC+(BAC-EV)/CPI或為BAC/CPIPC=EV/BAC已完成工作的占全部項目工作的百分比TCPI完工尚需績效指數(shù)CPI<基準TCPI=(BAC-EV)/(BAC–AC)CPI>基準TCPI=(BAC-EV)/(EAC–AC)O、變更請求、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)八、項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理術(shù)語質(zhì)量和等級，質(zhì)量(一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度)不同于等級(對于用途相同但技術(shù)特性不同的產(chǎn)品或服務(wù)的級別分類)，項目經(jīng)理和項目管理團隊負責(zé)權(quán)衡。精確和準確，項目管理團隊必須確定適當?shù)臏蚀_和精確度質(zhì)量管理和項目管理的共識屬性抽樣和變量抽樣屬性抽樣對一個產(chǎn)品或多個屬性的測試，結(jié)果是“是或非”“正確或不正確”變量抽樣是建立控制圖的基礎(chǔ)，一個流程的變化過程被測量并記錄下來，以此來決定流程的ISO質(zhì)量理論、戴明理論(PDCA，持續(xù)改善、85/15原則、預(yù)防高于檢查)、朱蘭(質(zhì)量三部曲，質(zhì)量計劃、控制、改進；質(zhì)量的適用性(使用期內(nèi)滿足需求)、克勞士比(零缺陷、非一致性成本)、全面質(zhì)量管理TQM(持續(xù)改善、缺陷調(diào)整、85/15責(zé)任)、6個Sigma (DMAIC)、田口玄一(通過損失函數(shù))注意項目經(jīng)理和項目管理團隊負責(zé)確定和傳達的等級標準水平識別項目以及產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目如何達到這些要求和/或標準質(zhì)量規(guī)劃與其它規(guī)劃活動并行開展8.1.I.1-7要點三基準兩冊，范圍基準、干系人登記冊、成本績效基準、進度基準、風(fēng)險登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)七點規(guī)則)、杠桿對照、實驗設(shè)計(確定關(guān)鍵變量和組合)、統(tǒng)計抽樣(降低質(zhì)量成本)、流其中實驗設(shè)計DOE有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，注意區(qū)分風(fēng)險管理中量化分析的敏感度分析(確定哪些風(fēng)險對項目有最大的潛在影響)降低敏感度；系統(tǒng)改變統(tǒng)計框架；了解最優(yōu)狀態(tài)等等8.1.O.1-5質(zhì)量管理計劃-是項目管理計劃提供輸入，包括項目的質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和持續(xù)改進方法項目早期對質(zhì)量管理計劃進行評審，有利于減少因返而造成的成本超支和進度延誤質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表-檢查者和被檢查者使用相同的核對表，目的保證產(chǎn)品和過程的質(zhì)量過程改進計劃(詳細說明進行過程分析的各個步驟，以便識別增值活動)-過程邊界、過程配置、過程測量指標、績效改進目標審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合適的質(zhì)量標準和操作性定義實施質(zhì)量保證與持續(xù)改進，前者為后者創(chuàng)造條件，持續(xù)過程改進是指不斷改進所有過程的8.2.T.1-3質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量監(jiān)控的工具和技術(shù)質(zhì)量審計過程分析8.2.O.1-4組織過程資產(chǎn)(更新)質(zhì)量標準、變更請求、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)質(zhì)量審計報告8.3實施質(zhì)量控制–檢測項目執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更I、質(zhì)量核對表、批準的變更請求、可交付成果、工作績效測量結(jié)果、組織過程資產(chǎn)8.3.T.1-10因果圖(發(fā)現(xiàn)潛在問題)、控制圖(判斷整個過程的穩(wěn)定性)、流程圖、直方圖、帕累托圖(特殊的直方圖)、趨勢圖、散點圖、抽樣統(tǒng)計、檢查、審查已批準的變更請求變更請求、組織過程資產(chǎn)(更新)、項目文件(更新)九、項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃-識別和記錄項目人員的角色、職責(zé)、所需技能以及匯報關(guān)系，并編制人員配備管理計劃9.1.I.1-3活動資源需求、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)9.1.T.1-3組織機構(gòu)圖和職責(zé)分配、組織理論、人際交往組織機構(gòu)圖有層級、矩陣、文本、其他管理計劃四類表達，目的確保每個工作包都有明確的的小時數(shù)，是主觀安排和需求9.2組建項目團隊–確認可用的資源并組建項目所需的團隊9.2.I.1-3項目管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)談判原則“關(guān)注利益和問題，而非立場”9.2項目人員分派(花名冊、通訊錄)、資源日歷、項目管理計劃(更新)指導(dǎo)、參與、授權(quán)。I3項目人員分派、資源日歷、項目管理計劃人際關(guān)系技能(軟技能)領(lǐng)導(dǎo)力、團隊建設(shè)、激勵、溝通、影響力、決策、政治和文化意識、談判9.3.O1-2團隊績效評價、事業(yè)環(huán)境因素(更新)(人事管理政策)Maslow需求層次理論(生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn))Herzberg雙因素理論(衛(wèi)生/保健因素(外在因素)、激勵因素(內(nèi)在因素))麥克格勒格爾X-Y理論(人之初性本惡/懶人之初性本善/勤)期望理論人們相信努力會有成功結(jié)果，而且因成功得到相應(yīng)回報9.4管理項目團隊-跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效9.4.I.1-4項目人員分派、團隊績效評價、績效報告、組織過程資產(chǎn)9.4.I.1-5觀察和訪談、項目績效考核、沖突管理、問題日志、人際關(guān)系技能9.4.I.1-4事業(yè)環(huán)境因素(更新)、組織過程資產(chǎn)(更新)、變更請求、項目管理計劃(更新)沖突來源按重要性排序：進度、優(yōu)先級、資源、技術(shù)項目啟動和規(guī)劃主要原因是優(yōu)先級項目執(zhí)行和收尾主要原因是進度解決沖突的方式：合考慮不同觀點和意見，引導(dǎo)各方達成一致并加以遵守，各方達成一致項目團隊成員和他們的直接上司對沖突的解決負責(zé)；PM是綜合者、團隊領(lǐng)導(dǎo)、溝通者、決策者、氛圍制造者十、項目溝通管理溝通渠道＝N＊(N－1)／2留意需加上項目經(jīng)理10.1識別干系人-識別所有受項目影響的人員或組織，記錄其利益、參與情況和成功項目的影響1.I.1-4項目章程、采購文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)干系人分類方法(權(quán)力／利益方格、權(quán)力／影響方格、影響／作用方格、凸顯模型)干系人登記冊包含已識別干系人的所有詳細信息，包括基本信息、評估信息、干系人分類10.2規(guī)劃溝通–確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法10.2.I.1-4干系人登記冊、干系人管理策略、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)10.2.T.1-4溝通需求分析、溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法(交互式、推式、拉式)10.2.O.1-2溝通管理計劃、項目文件(更新)溝通管理計劃10.3發(fā)布信息–按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息10.3.T.1-2溝通方法、信息發(fā)布工具(紙質(zhì)發(fā)布工具、電子通信和會議工具、項目管理電子信息發(fā)布技術(shù)-發(fā)送-接收模型-媒介的選擇-會議管理技術(shù)-演示技術(shù)-促進技術(shù)影響他們的期望、處理他們的關(guān)注點、解決問題10.4.I.1-6干系人登記冊、干系人管理策略、項目管理計劃、問題日志、風(fēng)險日志、組織過程資產(chǎn)(問題管理程序)10.4.T.1-3溝通方法、人際關(guān)系技能(建立信任、解決沖突、積極傾聽、克服對變化的抗10.5報告績效-收集并發(fā)布績效信息績效報告的格式包括有條形圖(甘特圖)、S曲線、直方圖和表格，注意不包括里程碑圖和網(wǎng)絡(luò)圖10.5.I.1-5項目管理計劃、工作績效信息、工作績效測量結(jié)果(范圍、時間、成本的控制輸出)、成本預(yù)測(成本的控制輸出)、組織過程資產(chǎn)10.5.T.1-4偏差分析、預(yù)測方法(ETC、EAC)、溝通方法、報告系統(tǒng)偏差分析屬于事后審查，通用步驟：驗證信息的質(zhì)量－>確定偏差－>確定偏差的影響10.5.O.1-3績效報告、組織過程資產(chǎn)(更新)、變更請求項目風(fēng)險管理主要包括規(guī)劃風(fēng)險、識別風(fēng)險、實施風(fēng)險定性分析、實施風(fēng)險定量分析、實施風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)風(fēng)險三要素：風(fēng)險事件、風(fēng)險概率、風(fēng)險影響，對應(yīng)的管理就有識別、分析、應(yīng)對；風(fēng)險的起因風(fēng)險可能有一種或多種的起因。項目風(fēng)險源于任何項目中存在不確定性綜合項目管理系統(tǒng)、多項目并行實施，或依賴不可控的外部參與者11.1規(guī)劃風(fēng)險—定義如何實施風(fēng)險管理活動的過程規(guī)劃風(fēng)險非常重要，即可確保風(fēng)險管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險以及項目對組織的重要性匹配。重要性還在于為風(fēng)險管理活動安排充足的資源和時間，并為評估風(fēng)險奠定一個共同認可的基礎(chǔ)。在項目構(gòu)思階段應(yīng)開始，并在項目規(guī)劃階段早期完成計劃的子計劃，主要有以下內(nèi)容：方法論角色與職責(zé)預(yù)算和時間風(fēng)險類別，可能是一個簡易分類清單或風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS風(fēng)險概率和影響定義概率影響矩陣修訂的項目干系人風(fēng)險容忍限度匯報格式和追蹤記錄風(fēng)險取向或效用函數(shù)(風(fēng)險追逐型、風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立者)11.2識別風(fēng)險—判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征的過程主體專家、客戶、最終用戶、干系人和風(fēng)險管理專家識別風(fēng)險是一個反復(fù)進行的過程風(fēng)險管理計劃活動成本估算活動持續(xù)時間估算/或工作包層級上識別，續(xù)而跟蹤風(fēng)險干系人登記冊成本管理計劃進度管理計劃質(zhì)量管理計劃項目文件事業(yè)環(huán)境因素(風(fēng)險態(tài)度)組織過程資產(chǎn)11.2.T.1-7文檔審查、信息收集技術(shù)(頭腦風(fēng)暴[自由模式、集體訪談名義小組]、德爾菲、訪談、根本原因分析)、核對表分析、假設(shè)分析、圖解技術(shù)(因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、SWOT家判斷來的項目使用11.3實施定性風(fēng)險分析–評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)的分析和行動提供基礎(chǔ)的過程。11.3.I.1-4風(fēng)險登記冊、風(fēng)險管理計劃、范圍說明書、組織過程資產(chǎn)11.3.T.1-6風(fēng)險概率和影響評估、影響概率矩陣、風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估(是評估風(fēng)險數(shù)據(jù)對風(fēng)專家判斷11.4實施定量風(fēng)險分析–就已識別風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析11.3.I.1-5風(fēng)險登記冊、風(fēng)險管理計劃、成本管理計劃、進度管理計劃、組織過程資產(chǎn)11.3.T.1-3數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)(訪談和概率分布如三角、貝塔、正態(tài)、均勻分布)、定量定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)了，常用包括面向事件、面向項目-敏感性分析(有助于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響)，常用有龍卷風(fēng)圖，用重要性和影響；與實驗設(shè)計的區(qū)別，實驗設(shè)計DOE是一種統(tǒng)計方法，通過實驗數(shù)據(jù)的分析，可了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，來去定關(guān)鍵變量或組合。-預(yù)期貨幣價值分析(不確定性下的分析)概率*得失率=EMV常用于決策樹-反復(fù)模擬通常采用的蒙特卡洛技術(shù)11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對–針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施11.5.I.1-2風(fēng)險登記冊、風(fēng)險管理計劃11.5.T.1-4消極風(fēng)險和威脅的應(yīng)對措施(回避-如改變項目管理計劃，延長進度、改變策略、開發(fā)原型、加入冗余部件；接受-如主動、被動)、積極風(fēng)險和機會的應(yīng)對措施(開拓-分派最有能力資源、分享-分給第三方、提高-增加資源、接受)、應(yīng)急應(yīng)對措施(如未實現(xiàn)階段性里程碑、獲得供應(yīng)商更高程度的重視)、專家判斷11.5.O.1-4風(fēng)險登記冊、與風(fēng)險相關(guān)的合同決策、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)-假設(shè)條件日志(更新)、技術(shù)文件(更新)監(jiān)測殘余風(fēng)會11.6.T.1-5風(fēng)險登記冊(更新)、組織過程資產(chǎn)(更新)、變更請求、項目管理計劃(更新)、項目文件(更新)風(fēng)風(fēng)險定性分析-項目風(fēng)險的相對排序和優(yōu)先級清單-按類別分類的風(fēng)險-風(fēng)險成因或需特別關(guān)注的項目領(lǐng)域-近期就需應(yīng)對-需進一步分析與應(yīng)對的風(fēng)險清單-低優(yōu)先級風(fēng)險觀