經(jīng)理能力培養(yǎng)（平安大學(xué)）

經(jīng)理能力培養(yǎng)平安大學(xué)費(fèi)喬2003年9月----管理者系列課程之一價值觀、使命、愿景和企業(yè)文化經(jīng)理的概念與角色經(jīng)理的主要工作內(nèi)容規(guī)劃愿景制定計劃分配工作時間管理有效溝通教練技術(shù)如何授權(quán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)解決沖突激勵設(shè)計流程改造質(zhì)量管理經(jīng)理能力培養(yǎng)----管理者系列課程之一

企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)北在哪里游戲請全體起立，全身放松，閉上眼睛，原地轉(zhuǎn)三圈，伸出右手，指向北方。睜開眼睛，觀察：大家指的一致嗎？都是北方嗎？為什么？協(xié)調(diào)一致的組織一盤散沙的組織價值觀、使命和愿景和企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)文化是企業(yè)中得到普遍認(rèn)可，由群體壓力推動執(zhí)行的行為規(guī)范和思維方式。企業(yè)的競爭最終就是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)文化企業(yè)文化思維模式價值觀理念使命景愿目標(biāo)執(zhí)行行為制度過程平安的價值觀和經(jīng)營理念價值最大化誠實(shí)信任團(tuán)隊(duì)效率進(jìn)取成就激情盡責(zé)價值最大化團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)活力創(chuàng)新個人價值觀平安的使命客戶員工社會股東經(jīng)營理念團(tuán)隊(duì)價值觀終身服務(wù)誠信保障生涯規(guī)劃安居樂業(yè)回饋社會建設(shè)國家資產(chǎn)增值穩(wěn)定匯報平安的使命和愿景綜合性國際國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)一流使命中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模愿景經(jīng)理能力培養(yǎng)----管理者系列課程價值觀、使命、愿景和企業(yè)文化經(jīng)理的概念與角色經(jīng)理的主要工作內(nèi)容規(guī)劃愿景制定計劃分配工作時間管理有效溝通教練技術(shù)如何授權(quán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)解決沖突激勵設(shè)計流程改造質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者（燈塔與電網(wǎng)）經(jīng)理——經(jīng)營管理經(jīng)營管理可以理解為一系列的決策和行動，這些決策和行動在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中有助于計劃的形成和實(shí)施。

強(qiáng)有力地執(zhí)行一個精雕細(xì)琢和縝密的戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行嚴(yán)明的執(zhí)行紀(jì)律卓越的執(zhí)行能力高度一致的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)你對管理者的定義是什么?你對管理的定義是什么?“管理者的角色”管理圈（管理者的職責(zé)）啟動（Startup）計劃（Plan）組織（Organize）評價（Evaluate）控制（Control）領(lǐng)導(dǎo)（Lead）“管理者的角色”該不該換掉克里斯

克里斯在從事管理工作過程中犯了哪些錯誤？我們從這個故事中就管理下屬一點(diǎn)可吸取哪些重要的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)?“管理者的角色”美國SouthwestAirlines（西南航空）員工愈做愈開心的秘訣

本案例體現(xiàn)了哪些重要的管理理念？

本案例對我們今后的管理工作有什么啟發(fā)？職業(yè)素質(zhì)

如:敬業(yè)精神組織能力

如:出色的決策能力人際關(guān)系能力

如:溝通其他相關(guān)信息

如:

個人信息“經(jīng)理的素質(zhì)”中國經(jīng)理人管理能力評析

2002年3月發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果----ScottParry中外經(jīng)理人管理能力比較中國馬來西亞澳洲英國美國管理能力４８％３２％５１％５７％５６％1.6中外經(jīng)理能力比較投影片學(xué)員手冊中國經(jīng)理人管理能力評析

2002年3月發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果----ScottParry行政能力認(rèn)知能力溝通能力督導(dǎo)能力６４％４８％３８％４１％中國經(jīng)理人管理能力分析強(qiáng)勢能力弱勢能力目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定７５％評估部屬的績效３４％計劃與安排工作６７％清晰思考與分析３２％決策與風(fēng)險衡量５９％傾聽與組織信息２０％近６年來，中國經(jīng)理人的管理風(fēng)格已漸由父母型轉(zhuǎn)為成人型，顯示管理階層愈來愈重視授權(quán)。1.6中外經(jīng)理能力比較投影片學(xué)員手冊經(jīng)理能力培養(yǎng)----管理者系列課程價值觀、使命、愿景和企業(yè)文化經(jīng)理的概念與角色經(jīng)理的主要工作內(nèi)容規(guī)劃愿景制定計劃分配工作時間管理有效溝通教練技術(shù)如何授權(quán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)解決沖突激勵設(shè)計流程改造質(zhì)量管理愿景規(guī)劃的重要性培養(yǎng)愿景規(guī)劃的技巧像戰(zhàn)略家那樣思考虛心聽取不同意見有大無畏的精神強(qiáng)調(diào)積極的結(jié)果重視普通員工關(guān)心的問題授權(quán)給員工繼往開來、與時俱進(jìn)理解、相信、支持心靈的接觸、靈魂的通感DECIDE計劃模型使命愿景執(zhí)行確定目標(biāo)"D"-DEFINEthegoal整理信息"E"-EXAMINEtheinformation"D"-DEVELOPanactionplananddoit制定行動方案"E"-EVALUATEtheresults評估效果"C"-CONSIDERtheconditions理解現(xiàn)狀"I"-IDENTIFYbestalternatives選擇最佳路徑主管的主要任務(wù)是努力使每個人都能理解組織的總目標(biāo)（長期目標(biāo)，使命、愿景）和一定時期的目標(biāo)（短期工作目標(biāo)），以及完成目標(biāo)的方法。這就是計劃的職能，即通過一系列決策為選定目標(biāo)提供一套合理的方法?！_德·孔茨工作計劃的制定和執(zhí)行使命愿景執(zhí)行D：確定目標(biāo)使命愿景目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的使命和愿景將被分解為各種具體的工作目標(biāo)；這些目標(biāo)也必須服從組織的使命和愿景。使命（Mission）：公司存在的理由，也是公司的最長期目標(biāo)。愿景(Vision)：公司的長期目標(biāo)，或稱戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)（Goals）：具體的中短期目標(biāo)，它既是計劃的起點(diǎn)又是計劃 的終點(diǎn)，如部門目標(biāo)、年度目標(biāo)。

Specific：具體的

Measurable：可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的

Acceptable：可以被接受的

Resultoriented：以結(jié)果為導(dǎo)向的Time&resourcesconstrained：考慮時間和資源限制的D：確定SMART目標(biāo)目標(biāo)必須是：使命愿景執(zhí)行使命愿景執(zhí)行E：整理信息現(xiàn)實(shí)世界收集加工信息產(chǎn)品儲存信息信息庫現(xiàn)代社會企業(yè)信息庫的建設(shè)和維護(hù)必然是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。平安也有待加強(qiáng)。來源于現(xiàn)實(shí)世界的數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理后形成了信息產(chǎn)品，對計劃和決策過程產(chǎn)生重大影響。使命愿景執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀理解現(xiàn)狀是指企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。沒有什么比這更能集中你的注意力了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從競爭的版圖中驅(qū)逐出去。

----威勒.加洛維（前百事可樂CEO）間接環(huán)境行業(yè)及競爭環(huán)境宏觀要素運(yùn)營環(huán)境中觀要素使命愿景執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化、技術(shù)等“大環(huán)境”關(guān)鍵的行業(yè)特征；競爭的激烈程度；行業(yè)變革的驅(qū)動因素；競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略；取得競爭成功的關(guān)鍵因素；行業(yè)未來的利潤前景客戶構(gòu)成；在供應(yīng)商中的威信；在客戶中的威信；對優(yōu)秀人才的吸引力現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果；SWOT；價格和成本；競爭地位；面臨的問題企業(yè)微觀要素使命愿景執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部分析的一般框架是麥肯錫7S模型：結(jié)構(gòu)Structure人員Staff戰(zhàn)略Strategy技能Skill體系System風(fēng)格Style最高目標(biāo)Super-ordinateGoal使命愿景執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀麥克爾-波特的五種競爭力量理論競爭壓力：新公司進(jìn)入本行業(yè)帶來的威脅競爭壓力：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力：為贏得消費(fèi)者對其產(chǎn)品的青睞所作的努力提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司潛在的進(jìn)入者關(guān)鍵投入的供應(yīng)商購買者企業(yè)同業(yè)競爭壓力：同業(yè)廠商對市場地位和競爭優(yōu)勢的追逐資料來源：麥克爾波特《競爭力量如何影響戰(zhàn)略》使命愿景執(zhí)行I：選擇最佳路徑選擇最佳路徑其實(shí)質(zhì)是企業(yè)的決策方法問題。與決策相關(guān)的常用方法：經(jīng)驗(yàn)法、實(shí)驗(yàn)與模擬法、研究分析法、頭腦風(fēng)暴法、特爾菲法；教育交流法、集體磋商法、投票、邊際分析法、加權(quán)評分法、成本效益分析法、確定性決策和非確定性決策、計算機(jī)輔助決策方法等等。其實(shí)決策并無對錯之分，只有決策過程是否合理的問題。——彼得·德魯克使命愿景執(zhí)行I：選擇最佳路徑頭腦風(fēng)暴會是現(xiàn)代決策過程中常常使用的方法。不設(shè)定發(fā)言次序和次數(shù)團(tuán)隊(duì)成員自由提出見解和意見可以在他人的基礎(chǔ)上發(fā)揮鼓勵成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意直至沒有人再有新東西可增加了使命愿景執(zhí)行D：制定行動方案制定行動方案是經(jīng)營管理的核心技術(shù)。計劃的制定可能很簡單也可能很復(fù)雜，但總是離不開一些表單、模版和管理工具。使命愿景執(zhí)行D：制定行動方案制定行動方案常用工具（參見本章附件）。帕瑞托（Pareto）圖的使用如何進(jìn)行訪談（Interview）記錄表(Checksheet)的使用如何開頭腦風(fēng)暴會（Brainstorming）因果（或：魚刺）圖的使用甘特圖（GANTTCHART）的使用年、月、日工作計劃表單使命愿景執(zhí)行E：評估效果評估是指對對計劃執(zhí)行效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。這是一個動態(tài)的循環(huán)。評估的基本程序1．確定標(biāo)準(zhǔn)2．對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作3.選擇關(guān)鍵評估點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵控制點(diǎn)：最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、對組織明顯有利/有害的因素、組織活動中的限制因素等。4．采取糾正措施以計劃為核心的全面預(yù)算管理是評估效果的重要方法。全面預(yù)算管理所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間全部經(jīng)營活動各項(xiàng)目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明和管理工具。?不僅僅是一個收集和整合數(shù)字的過程，它是一張能夠指引公司獲取競爭優(yōu)勢的地圖。是分配資源以完成公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，以及為這些資源配置的有關(guān)決策提供一個論壇。把零碎的東西緊緊地組合在一起，提供戰(zhàn)略計劃里確定的標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績衡量的依據(jù)。是戰(zhàn)略行動計劃的財務(wù)化，不僅僅為戰(zhàn)略行動提供詳細(xì)的計劃，而且還以財務(wù)報表的形式，明確對企業(yè)財務(wù)狀況的期望。定義描述全面預(yù)算管理——全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略管理模型環(huán)境掃描外部環(huán)境社會環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施評估控制使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策預(yù)算行動計劃程序業(yè)績反饋預(yù)算與公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策、行動計劃以及業(yè)績等要素存在互動關(guān)系，對公司發(fā)展至關(guān)重要?！救骖A(yù)算總構(gòu)成圖利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和保險投資預(yù)算是全面預(yù)算的結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)金流量預(yù)算利潤預(yù)算保險投資預(yù)算時間進(jìn)度重大舉措預(yù)算依據(jù)經(jīng)營方針債券、定存投資預(yù)算業(yè)務(wù)收支、再保、準(zhǔn)備金、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)算預(yù)算綱要主要內(nèi)容工作計劃人力資源預(yù)算全面預(yù)算管理課后作業(yè)使命愿景執(zhí)行確定目標(biāo)"D"-DEFINEthegoal整理信息"E"-EXAMINEtheinformation"D"-DEVELOPanactionplananddoit制定行動方案"E"-EVALUATEtheresults評估效果"C"-CONSIDERtheconditions理解現(xiàn)狀"I"-IDENTIFYbestalternatives選擇最佳路徑利用DECIDE計劃模型和推薦的管理工具重新審視本單位（部門）的某項(xiàng)工作計劃（如：營銷、人力資源、財務(wù)等）。Specific：分配工作要具體Measurable：工作目標(biāo)效果可以衡量Acceptable：工作的分配者和操作者都能接受樂于去做Realistic：可操作Timing：時效性分配工作——SMART原則做一個有時間的經(jīng)理下面用最簡單的辦法測試你是否能掌握時間，你只需回答“Yes”O(jiān)r“No”1你通常工作很長時間嗎？2你通常把工作帶回家嗎？3你感到很少花時間去做你想做的事嗎？4如果沒有完成你所希望做的工作，你是否有負(fù)罪感？5即使沒有出現(xiàn)嚴(yán)重問題或危機(jī)，你也經(jīng)常感到工作有很多壓力？6你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件？7你經(jīng)常在做重要工作時被打斷嗎？8你經(jīng)常占用用餐時間工作嗎？9在上個月里，你是否忘記一些重要的約會？10你時常把工作推到最后一分鐘，然后很努力的去做完它們？11你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎？12

你總是感到需要做一些事情而保持繁忙嗎？13當(dāng)你長休了一段時間，你是否有負(fù)罪感？14你常無暇閱讀與工作有關(guān)的書籍？15你是否太忙于一些瑣碎的事而沒有去做與目標(biāo)一致的大事？16你是否有沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來？

案例分析“羅斯的一天”Diarize（定出做的時間）

變?yōu)镈oitlatter（呆會做）4D原則Doitnow?。R上就做）Don`tdoit。（別去做了）敢于說“不”

重要

緊迫Delegate授權(quán)別人去做做一個有時間的領(lǐng)導(dǎo)溝通是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接受者，并獲取理解的過程。

《哈佛管理全集》

預(yù)備練習(xí)——溝通的難度“七巧板”

“七巧板”一項(xiàng)關(guān)于溝通的活動

規(guī)則：每兩個學(xué)員是一組，背對背坐下，兩人只能用語言進(jìn)行溝通，不能轉(zhuǎn)身，不能互相看，A拿著完整的圖案；B拿著被分成幾塊的零散圖片，B只能通過A的口授將手中的零散圖片拼成A手中的圖案，計時。

“頭腦風(fēng)暴會”

實(shí)戰(zhàn)練習(xí)“幫幫魁北克供電公司”

“沒有規(guī)矩不成方圓”聚焦“解決問題”而非信息分享明確議程會

激勵報酬津貼培訓(xùn)項(xiàng)目合作工具&

資源架構(gòu)&

流程監(jiān)督評估信念技能動機(jī)興趣感覺潛力員工個人應(yīng)具備的影響企業(yè)績效和發(fā)展的因素…企業(yè)為促進(jìn)績效和長期發(fā)展提供了什么…60/40?90/10?75/25?/25?60/40?90/10?兩者對績效影響的比例教練（coaching）評估你的教練技巧通過對下列描述的回答來評估你作為一名教練的表現(xiàn)。選擇最接近你的表現(xiàn)的選項(xiàng)。1－從不、2－有時、3－經(jīng)常、4－總是。從不有時經(jīng)?？偸?、我預(yù)計我的員工有能力很好地完成他們的工作□□□□2、當(dāng)我進(jìn)行教練時，我盡量提供正面的反饋□□□□3、我寧愿多聽別人的意見，而不愿都由我來說□□□□4、在溝通時我總是關(guān)注細(xì)微的非語言信號□□□□5、受教練者對于我的第一反應(yīng)是坦誠和好奇□□□□6、我把員工的動機(jī)需求和他們的目標(biāo)聯(lián)系起來□□□□7、我時刻準(zhǔn)備著從下屬那里得到否定的意見反饋□□□□8、我概括和反饋談話內(nèi)容來檢驗(yàn)相互理解是否準(zhǔn)確□□□□9、對某項(xiàng)計劃做出重要決策時，我尋找員工參與□□□□10、我事先就認(rèn)為每個人都有待開發(fā)的才能□□□□11、我寧愿問一些開放性的，而不是封閉性的問題□□□□12、在教練過程中，我認(rèn)為員工可以找到自己的解決途徑□□□□13、當(dāng)我對不良表現(xiàn)提出反饋意見時，是具體和建設(shè)性的□□□□14、在結(jié)束一次教練時，我要求對某項(xiàng)工作達(dá)成具體意見□□□□15、如果被要求提出意見，我會以建議而不是指令的方式提供□□□□16、我認(rèn)為成為一個模范角色對于教練過程是重要的□□□□美國溝通大師保羅藍(lán)金研究顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時間有45%花在聽，30%花在說，16%花在讀，9%花在寫。美國《溝通雜志》通過調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時間有63%花在聽和說，20%花在讀，17%花在寫。如何用EARS傾聽…－教練技巧一如何用EARS傾聽…－教練技巧一同情Empathize體會理解講話者的觀點(diǎn)理解Acknowledge用“是、是”來表達(dá)接受反應(yīng)Reflect重復(fù)關(guān)鍵詞和暫停以思考總結(jié)Summarize經(jīng)常總結(jié)已談內(nèi)容如何辨別非語言信號－教練技巧二聳起的雙肩顯示防御性皺眉暗示著不同意不安定的眼神意味著想著其他東西抱臂成為溝通的障礙拉耳朵暗示不安定恍惚的眼神表示不確定轉(zhuǎn)移目光暗示逃避看時間暗示不安定如何提有效問題…－教練技巧三簡短的（Curt）清楚的（Explicit）肯定的（Affirmative）強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的（Focused）相關(guān)的（Relevant）開放的（Open）（KISS原則）“給人一條魚，只能養(yǎng)活他一天；教人自己領(lǐng)悟捕魚術(shù)，才能養(yǎng)活他一生?！弊屖芙叹氄咦晕野l(fā)現(xiàn)－教練技巧四“我們不可以教曉人們?nèi)魏螙|西，只可以幫助他們自我發(fā)現(xiàn)”提供正面反饋－教練技巧五請問包含A、B、C、D、E、F的最短的英文單詞是什么？反饋（FEEDBACK）就象英語的ABC一樣，是教練技巧里基本和關(guān)鍵的要素。KFEEDBACKFEEDBAC提供正面反饋－教練技巧五選擇教練時間的技巧－教練技巧六－教練是不間斷的一個連續(xù)的過程。不要期望通過一次教練就能解決問題。

－定期進(jìn)行教練的人，其教練效果會更好一些。－當(dāng)人們有教練要求時，就要為他們提供教練。教練誤區(qū)“教練意味著多做工作少拿錢?！薄敖叹毷且环N咨詢?！薄敖叹毷怯糜谀切┕ぷ魇〉娜??！薄敖叹毷且环N新的管理潮流?！苯叹殻–oaching）與輔導(dǎo)（Mentoring）的區(qū)別教練（Coaching）輔導(dǎo)（Mentoring）重點(diǎn)績效提升個人發(fā)展任務(wù)有具體的安排沒有具體的安排關(guān)系上下級工作關(guān)系員工個人選擇影響力來源職務(wù)可感知的價值適用場合與工作任務(wù)相關(guān)工作生活諸多方面?zhèn)€人回報團(tuán)隊(duì)合作/績效提升認(rèn)可/學(xué)習(xí)技巧傾聽、提問、教授、演示傾聽、提問、勸告、建議壓力感較高壓力低壓力教練（Coaching）、輔導(dǎo)（Mentoring）與授權(quán)花時間進(jìn)行教練和輔導(dǎo)員工技能提高潛力得到發(fā)揮建立了信任關(guān)系可以移交更多職責(zé)可以授權(quán)2.7教練、輔導(dǎo)與授權(quán)投影片學(xué)員手冊在一個風(fēng)雪交加的冬天傍晚，下午5：30分，聯(lián)邦快遞公司(FedEx)的包裹遞送司機(jī)羅杰正在完成今天最后一個遞送任務(wù)的路上，下午早些時候他已經(jīng)與這個包裹的主人蓋瑞太太聯(lián)系過，承諾會在今天傍晚將這個包裹送來。當(dāng)他駛上通往蓋瑞太太家的Sesame路時，赫然發(fā)現(xiàn)這條道路已經(jīng)被暴風(fēng)雪阻斷了，他立即用他的手機(jī)聯(lián)系蓋瑞太太，但一直忙音。他想也許暴風(fēng)雪破壞了電話線，他打到電話公司詢問，果然電話公司告訴他，Sesame路的電話線電纜被暴風(fēng)雪破壞了，直到明天早上才能恢復(fù)。羅杰致電他的上司，但此時已過下班時間，上司已經(jīng)離開辦公室了。現(xiàn)在他手上有一個手機(jī)，一張私人信用卡和250美元現(xiàn)金，這個包裹并非緊急包裹，但他對客戶作出了今天送到的承諾。公司的“準(zhǔn)時送達(dá)條款”是他們行為的準(zhǔn)則,公眾已經(jīng)把“交給聯(lián)邦快遞”這句話同“遵守諾言”等同起來.他猶豫了片刻，作出一個決定，打電話給商業(yè)直升飛機(jī)公司，租用一架直升飛機(jī)為客戶送包裹，他用自己的信用卡支付了租用費(fèi)5000美元。第二天上午，羅杰走進(jìn)他的上司的辦公室，向他匯報了昨天的情況，并出示了那張5000美元的發(fā)票，要求上司報銷遞送費(fèi)用。如果你是他的上司，你如何處理這件事？“包裹遞送司機(jī)”案例討論題：促使包裹遞送司機(jī)做出行動決策的因素是什么？從該故事中我們可以得到關(guān)于管理的何種啟示？從該故事中我們可以得到關(guān)于組織和員工積極性的何種啟示？授權(quán)是在指派工作過程中，對權(quán)力進(jìn)行一種創(chuàng)造性的分配，對責(zé)任并不進(jìn)行分擔(dān)?！?默雷爾的《有效授權(quán)》授權(quán)（Empowerment）？什么是授權(quán)？預(yù)評估自己對授權(quán)的基本認(rèn)識……

以下設(shè)計的是否判斷題是用來深入了解您對“授權(quán)”的概念理解程度。請根據(jù)自己的判斷選擇“是”或“否”，以便達(dá)到最好的學(xué)習(xí)效果。（時間不超過5分鐘）

序號陳述是（YES）否（NO）1.授權(quán)實(shí)質(zhì)上是將決策的權(quán)力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即由組織中較高的層級向較低的層級轉(zhuǎn)移或移交。2.授權(quán)是指員工對決策形成產(chǎn)生影響，他們與主管一起制定決策。3.一個愿意授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是開明的，他將權(quán)力授予下屬后，就不應(yīng)該再過問其余的事情了。4.當(dāng)一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級下屬時，一級主管就不再負(fù)有相同的責(zé)任了。5.領(lǐng)導(dǎo)讓小王復(fù)印三份文件，讓小張打印一份文稿，這也是領(lǐng)導(dǎo)對小王和小張的授權(quán)。6.授權(quán)工作可以通過多種方式進(jìn)行。一般來說，最好的方式是將整個任務(wù)、項(xiàng)目或職能的責(zé)任全部授權(quán)給一個人，而不是在許多人員中劃分責(zé)任。7.當(dāng)部門主管因?yàn)橥獬龆才牌渌舜胁块T主管職責(zé)時，他向代行人授權(quán)了。8.授權(quán)的任務(wù)范圍可以大到一項(xiàng)重要任務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)開發(fā)新產(chǎn)品，也可以小到任何機(jī)構(gòu)都存在的日常工作——安排面試者應(yīng)聘。9.在每周部門例會上，領(lǐng)導(dǎo)將項(xiàng)目A交給了小白，將項(xiàng)目B交給了小楊，這是領(lǐng)導(dǎo)在對小白和小楊授權(quán)。10.當(dāng)你進(jìn)行授權(quán)時，你不僅把職責(zé)傳遞給了另一人，而且也把保持已建立的標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任傳遞給了他。請用5分鐘閱讀案例——“我寧可自己來做”，然后回答案例討論題在阿莉西亞舉辦的晉升慶祝會上,她父親切蛋糕時不得要領(lǐng)，因此她便自己拿起刀來去切。這是要出事的征兆。在幾個月里，阿莉西亞每周工作70-80小時。在一次她難得露面的星期日晚餐上，父親讓她一定要學(xué)會讓其他人員去切那塊蛋糕。如果她想要成功，她必須把某些工作授權(quán)給他人去做。但如果這些“他人”沒做對，那該怎么辦呢？父親建議她首先放手一項(xiàng)很小的任務(wù)。結(jié)果她接受了父親的勸告，授權(quán)一位很可靠的員工薩姆去組織每季度的例行會議。阿莉西亞對薩姆進(jìn)行了指導(dǎo)。開始，她擬定了一份與會者名單，并記錄了她所了解到的每個人是否能夠出席的情況。為了保證薩姆能夠順利組織好這個會議，她草擬了一份會議日程表并制訂了會議目標(biāo)。那天晚上11:00，阿莉西亞獨(dú)自坐在辦公室里，猛然想起授權(quán)這件工作比她親自去干花的時間還要多。更糟糕的是，她在不斷擴(kuò)大薩姆的職責(zé)權(quán)限,而薩姆卻絲毫沒有感激的表示。問題：阿莉西亞一定是在某些方面做錯了。到底是什么地方做錯了呢？請用5分鐘閱讀案例——“我能夠交給誰？”，然后回答案例討論題。特拉維斯一邊讀著電子郵件，一邊跌回到椅子上。郵件上說要將桑切斯的工作安排給他的部門去做。通常，特拉維斯會立即把該項(xiàng)目交給克里斯去干，但他現(xiàn)在根本無法脫身，所以現(xiàn)在此路不通了。特拉維斯想不出有誰能夠擔(dān)當(dāng)起這項(xiàng)任務(wù)，而他又肯定沒有時間親自去做。在一次關(guān)于本部門工作負(fù)荷的簡短會議之后，吉爾突然闖進(jìn)辦公室，微笑著表示愿意承擔(dān)該項(xiàng)工作。特拉維斯對此卻心存疑慮。吉爾聰明伶俐、滿腔熱情，但克里斯已有10年工作經(jīng)驗(yàn)，而吉爾的經(jīng)驗(yàn)卻只有3年左右。兩者的差別太大了，特拉維斯不愿意看到吉爾或他的部門遭遇失敗，尤其是在為這家至關(guān)重要的客戶服務(wù)的時候。問題：特拉維斯應(yīng)當(dāng)冒風(fēng)險把這項(xiàng)工作交給吉爾去干嗎？或者還有什么其它解決辦法？學(xué)員手冊3.3向誰授權(quán)

授權(quán)矩陣高 合適性合格性 高低逐步授權(quán)堅決授權(quán)堅決不授權(quán)合適性：認(rèn)同組織文化、價值觀、使命和愿景，積極主動，有意愿做好工作。合格性：工作技能、專業(yè)水準(zhǔn)

堅決不授權(quán)投影片3.3向誰授權(quán)

權(quán)力距離（0－100）馬來西亞90中國80北歐15Controlempower投影片1000授權(quán)控制馬來西亞中國北歐放手≠放棄3.5授權(quán)中的控制

授權(quán)——控制量表預(yù)評估自己對授權(quán)的基本認(rèn)識……

以下設(shè)計的是否判斷題是用來深入判斷您在授權(quán)——控制中的態(tài)度。請對各個問題憑直觀經(jīng)驗(yàn)作出回答。（時間2分鐘）

序號命題很贊同贊同中立反對很反對1.我們的工作能像我希望的那樣被完成時，我才考慮授權(quán)543212.我總是試圖以不被下屬發(fā)覺的方式檢驗(yàn)他們的工作，以糾正他們的偏差543213.我對委派出去的工作不再插手，只等著檢查結(jié)果，我認(rèn)為這是合適的543214.我對授權(quán)下屬的工作未能做好感到失望543215.我認(rèn)為員工缺乏我這樣的責(zé)任心，我不指望他們能獨(dú)立做好工作543216.如果這項(xiàng)工作我會比別人做得更好，我就不會交給別人543217.只有我的下屬非常有能力時，我才會授權(quán)給他543218.我不會把我得心應(yīng)手的工作委派給下屬去做543219.常有這種情況，我委派給別人的工作總會又回到我自己頭上5432110.我沒感到目前授權(quán)有什么益處5432111.當(dāng)下屬經(jīng)驗(yàn)缺乏時，我一般不授權(quán)給他5432112.我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我授權(quán)時，我會感覺失去控制5432113.我經(jīng)常把工作帶回家或下班后留在辦公室5432114.我只交給下屬一些日常小事5432115.我不希望因?yàn)槭跈?quán)而出現(xiàn)工作失誤5432116.不管怎樣，我試圖得知關(guān)于下屬工作盡量多的細(xì)節(jié)54321案例——平安組織有效性分析

對象：平安A類及以上干部共發(fā)放問卷118份，其中有效問卷110份。統(tǒng)計結(jié)果如下：團(tuán)隊(duì)不僅僅是在一起工作的一群人。團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能、共同的目標(biāo)、固守相互責(zé)任的人組成的小規(guī)模團(tuán)體。

團(tuán)隊(duì)的特征：§共同的奮斗目標(biāo)§每個團(tuán)隊(duì)成員都要依靠其他成員§一致認(rèn)可的行動策略§

團(tuán)隊(duì)成員擁有互補(bǔ)的知識和技能§

人數(shù)較少，通常少于20人——《哈佛管理全集》——[美]喬恩?R?卡曾巴赫《團(tuán)隊(duì)的智慧》

團(tuán)隊(duì)≠組織、群體、團(tuán)體≠單位、部門、小組進(jìn)一步深化“團(tuán)隊(duì)”的概念：

團(tuán)隊(duì)不僅僅是擁有互補(bǔ)的技能、共同的目標(biāo)、固守相互責(zé)任、在一起工作的一群人。

團(tuán)隊(duì)還是管理組織的重要工具、手段、方法團(tuán)隊(duì)更是一種先進(jìn)的管理思想、價值觀、哲學(xué)為什么我們要通過團(tuán)隊(duì)才能更好的工作？

——因?yàn)檫@是生理、心理和管理的需要

生理、心理（人性）：團(tuán)隊(duì)可以讓個人感到：安全感歸屬感社交需要自尊自信管理：團(tuán)隊(duì)可以為企業(yè)或組織的管理帶來：工作績效激勵性的環(huán)境，接受約束規(guī)范對工作責(zé)任的共同承擔(dān)技術(shù)變革的能力利用授權(quán)的利益對目標(biāo)的共同承諾創(chuàng)造力與效力分派工作的能力有效的決策溝通改善交叉培訓(xùn)與發(fā)展建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)——一些有用的評論

團(tuán)隊(duì)是對人性的關(guān)懷，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中只有夢想、信任和責(zé)任，而沒有領(lǐng)導(dǎo)、制度和獎罰。

——PeterDucker(彼德德魯克管理學(xué)大師)

失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有成功者，成功的團(tuán)隊(duì)中沒有失敗者。

——DavidHouse(NortelNetworks北電網(wǎng)絡(luò)總裁)

團(tuán)隊(duì)行動可以完成單個行動者永遠(yuǎn)不敢奢望的事情。

——FranklinDelanoRoosevelt（美國總統(tǒng)）

人是因?yàn)閴粝攵砷L，因?yàn)橹匾暥艺\，因?yàn)樾湃味錾?/p>

——StephenRobins（著名管理學(xué)家）

我們要么紐成一股繩；要么一個一個被繩吊死。

——BenjaminFranklin（政治家）

團(tuán)隊(duì)成員的角色識別

BELBIN的假設(shè)弱化工作的技術(shù)性方面而著重強(qiáng)調(diào)互動關(guān)系人們可以改變自己的行為，但是只有迫不得己才愿意這么做因?yàn)槲覀儾荒芨淖冏约旱膱F(tuán)隊(duì)構(gòu)成，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)展“多角色關(guān)系”。

理解Belbin團(tuán)隊(duì)角色理論的好處團(tuán)隊(duì)能取得更好的結(jié)果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系能得到改善----用于解決沖突的工具人盡其職，位得其人----合適要比合格更重要發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)缺點(diǎn)以待改進(jìn)工作中的團(tuán)隊(duì)角色

----人際關(guān)系：老板、同事和下屬

分析團(tuán)隊(duì)角色可以界定哪些角色通常會合作愉快，而哪些角色之間則不太容易合作

深思者

良好---協(xié)調(diào)者／團(tuán)隊(duì)協(xié)作者問題一塑造者

良好一協(xié)調(diào)者／團(tuán)隊(duì)協(xié)作者問題--實(shí)施者／監(jiān)督者一評估者

良好一實(shí)施者問題一監(jiān)督者-評估者／深思者監(jiān)督者--評估者

良好一協(xié)調(diào)者問題一塑造者

良好一協(xié)調(diào)者／實(shí)施者問題一完成者／監(jiān)督者、評估者

良好一實(shí)施者問題一監(jiān)督者-評估者／深思者完成者

良好一資源調(diào)查者／塑造者問題一完成者

良好一實(shí)施者問題一資源調(diào)查者

良好一實(shí)施者問題一資源調(diào)查者 老板 同事 下屬實(shí)施者

良好一塑造者／深思者／完成者問題一實(shí)施者

良好一大多數(shù)人問題一實(shí)施者

良好一團(tuán)隊(duì)協(xié)作者問題一資源調(diào)查者／深思者資源調(diào)查者

良好一塑造者問題一完成者

良好一實(shí)施者／團(tuán)隊(duì)協(xié)作者問題一完成者

良好--完成者問題一塑造者協(xié)調(diào)者

良好一塑造者／深思者問題一團(tuán)隊(duì)協(xié)作者

良好一大多數(shù)人問題一塑造者

良好一大多數(shù)人問題一塑造者團(tuán)隊(duì)協(xié)作者

良好--塑造者問題一團(tuán)隊(duì)協(xié)作者

良好一大多數(shù)人問題一塑造者

良好一大多數(shù)人問題一塑造者 老板 同事 下屬情境領(lǐng)導(dǎo)理論

HERSCHEY&BLANCHARD

“情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”指示式—指導(dǎo)式—參與式—任務(wù)委派式

參與式

控制需求低

發(fā)展關(guān)系需求高指導(dǎo)式

控制需求高發(fā)展關(guān)系需求高授權(quán)式

控制需求低

發(fā)展關(guān)系需求低指示式

控制需求高

發(fā)展關(guān)系需求低關(guān)系：發(fā)展需求高低低 任務(wù)能力：--控制需求高第一種風(fēng)格——“指示式”

單向交流——由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)確定團(tuán)隊(duì)成員的角色，告訴他們完成什么任務(wù)，如何完成，何時和在什么地方完成。

這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人十分關(guān)注并參與事情的細(xì)節(jié)他或她仔細(xì)指導(dǎo)并監(jiān)督工作業(yè)績快速找到欠佳標(biāo)準(zhǔn)．井傳遞給團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很謹(jǐn)慎，不讓別人看出自己很軟弱或易于操縱團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)明確期望值并堅持不斷提高

第二種風(fēng)格——“指導(dǎo)式”

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍給予大部分的指導(dǎo)，他或她試圖讓團(tuán)隊(duì)成員“接受”自己要作的決定。這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)非常活躍，有很大的主動性很明顯由他或她“負(fù)責(zé)”時間用于指導(dǎo)、指教和監(jiān)督業(yè)績上時間還用于了解成員個體鼓勵雙向交流標(biāo)準(zhǔn)的理由得到解釋讓團(tuán)隊(duì)成員感到自己參與了成功

第三種風(fēng)格——“參與式”

團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的幫助下通過雙向交流共同決策

這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)注重提高團(tuán)隊(duì)價值觀和“過程”技能他們不控制任務(wù)的每一個方面但支持別人，以讓他們自己完成任務(wù)鼓勵團(tuán)隊(duì)成員自己處理和解決自己的問題目的是要讓成員真正地參與盡管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人處理例外情況可能要下命令，但盡量要減少這種情況歡迎并聽取團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)發(fā)展良好的個人關(guān)系團(tuán)隊(duì)成員有很大的自由處理權(quán)第四種風(fēng)格——“授權(quán)式”

讓團(tuán)隊(duì)成員自導(dǎo)自演

風(fēng)格特點(diǎn):團(tuán)隊(duì)成員有能力也愿意承擔(dān)任務(wù)給予真正的自由處理權(quán)嚴(yán)格細(xì)致的監(jiān)督不會產(chǎn)生成效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的很多時間用于處理只有他才能處理的事務(wù)由團(tuán)隊(duì)成員自己管理自己控制如何解決沖突

●理解沖突－引言－什么是團(tuán)隊(duì)沖突？（定義與分類）－到底哪里出了錯？（沖突的根源）－沖突對工作績效的影響

●化解沖突－解決沖突的五種基本方法（托馬斯兩維空間模式）－解決沖突的兩種特殊方法（目標(biāo)升級與權(quán)威解決法）

如何解決沖突？從說“№”到“Welcome”“和為貴”、“和氣生財”、“家和萬事興”

與

“這次會議為何沒有發(fā)生沖突呢？沒有沖突意味著有什么地方不對勁?！笔裁词菆F(tuán)隊(duì)沖突？團(tuán)隊(duì)成員之間、個人與團(tuán)隊(duì)整體或不同團(tuán)隊(duì)之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為團(tuán)隊(duì)沖突建設(shè)性沖突（觀點(diǎn)不和）破壞性沖突雙方對實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心雙方對贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心樂于了解對方的觀點(diǎn)、意見不愿聽取對方的觀點(diǎn)、意見團(tuán)隊(duì)以爭論問題為中心問題的爭論轉(zhuǎn)化為人身攻擊互相交換、退讓的情況不斷增加互相交換、退讓的情況不斷減少，以致完全停止到底哪里出了錯？－沖突的根源

沖突價值觀和利益差異有限資源的爭奪

目標(biāo)分歧職責(zé)不清個人素質(zhì)和經(jīng)歷沖突與工作績效團(tuán)隊(duì)績效沖突水平ABC高高低

區(qū)間沖突水平團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)績效水平A無或低冷漠、遲鈍、反應(yīng)慢、缺乏新觀念低B最佳生命力強(qiáng)