商業(yè)分析模型簡(jiǎn)述

商業(yè)分析模型簡(jiǎn)述?錄?、波特五?分析模型(Porters5forcesModel)五?分析模型是(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)制定產(chǎn)?全球性的深遠(yuǎn)影響。?于的分析，可以有效的分析的。五?分別是：的議價(jià)能?、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能?、進(jìn)?的能?、的替代能?、?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的。五種?量的不同組合變化最終影響?業(yè)潛?變化。?種可?的提出?先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種?量，不同?量的特性和重要性因?業(yè)和的不同?變化，如下圖所?：參考鏈接：1．供應(yīng)商的議價(jià)能?（BargainingPowerofSuppliers)供?主要通過(guò)其提?投?要素與降低單位的能?，來(lái)影響?業(yè)中現(xiàn)有的與。供??量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提買(mǎi)主的是什么投?要素，當(dāng)供?所提供的投?要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主的??例、對(duì)買(mǎi)主?常重要、或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供?對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)?量就??增強(qiáng)。?般來(lái)說(shuō)，滿?如下條件的供?集團(tuán)會(huì)具有?較強(qiáng)?的討價(jià)還價(jià)?量：-供??業(yè)為?些具有?較穩(wěn)固地位?不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每?單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供?的重要客戶(hù)。-供?各企業(yè)的產(chǎn)品各具有?定特?，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換太?，或者很難找到可與供?相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。-供?能夠?便地實(shí)?前向聯(lián)合或?體化（產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能?），?買(mǎi)主難以進(jìn)?后向聯(lián)合或?體化。2．購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能?(BargainingPowerofBuyers)購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較?的產(chǎn)品或的能?，來(lái)影響?業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能?。?般來(lái)說(shuō)，滿?如下條件的購(gòu)買(mǎi)者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)?量：-購(gòu)買(mǎi)者的總數(shù)較少，?每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量?，占了賣(mài)?銷(xiāo)售量的很??例。-賣(mài)??業(yè)由?量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模?的企業(yè)所組成。-購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的基本上是?種產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品在上也完全可?。-購(gòu)買(mǎi)者有能?實(shí)現(xiàn)，?賣(mài)主不可能。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客?欺主）3．新進(jìn)?者的威脅（ThreatofNewEntrant）s新進(jìn)?者在給?業(yè)帶來(lái)新、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)?分完畢的市場(chǎng)中贏得?席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)?與的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致?業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利?平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的?存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)?威脅的嚴(yán)重程度取決于兩??的因素，這就是進(jìn)?新領(lǐng)域的障礙??與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)?者的反應(yīng)情況。主要包括、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、開(kāi)拓、政府?為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)?建設(shè)的?化企業(yè)）、不受規(guī)模?配的成本劣勢(shì)(如、產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)系、學(xué)習(xí)與等)、（如冶?業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船?只能建在海濱城市）等??，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的?式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)?者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)?動(dòng)的可能性??，則取決于有關(guān)?商的財(cái)?情況、報(bào)復(fù)記錄、規(guī)模、?業(yè)等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)??個(gè)?業(yè)的可能性??，取決于進(jìn)?者主觀估計(jì)進(jìn)?所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)??情況。（注：潛在的同?，跟風(fēng)者）4．替代品的威脅(Substitutes)兩個(gè)處于同?業(yè)或不同?業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所的產(chǎn)品是互為替代品，從?在它們之間產(chǎn)?相互競(jìng)爭(zhēng)?為，這種源?于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響?業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。?先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛?的提?，將由于存在著能被?戶(hù)?便接受的替代品?受到限制；第?，由于替代品?產(chǎn)者的侵?，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提?、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特?，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的?標(biāo)就有可能受挫；第三，源?替代品?產(chǎn)者的，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本?低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、?戶(hù)轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)?的競(jìng)爭(zhēng)壓?就強(qiáng)；?這種來(lái)?替代品?產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓?的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品、替代品?家?產(chǎn)能?與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度(Rivalry)?部分?業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在?起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略?部分的各，其?標(biāo)都在于使得??的企業(yè)獲得相對(duì)于的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)?沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、、產(chǎn)品介紹、等??，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。?般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著?業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：?業(yè)進(jìn)?障礙較低，勢(shì)均?敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍?泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采?降價(jià)等?段；競(jìng)爭(zhēng)者提供?乎相同的產(chǎn)品或，?戶(hù)轉(zhuǎn)換成本很低；?個(gè)戰(zhàn)略?動(dòng)如果取得成功，其收?相當(dāng)可觀；?業(yè)外部實(shí)?強(qiáng)?的公司在接收了?業(yè)中實(shí)?薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性?動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；較?，即退出競(jìng)爭(zhēng)要?繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更?。在這?，退出障礙主要受、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等??考慮的影響，具體包括：、退出的、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。?業(yè)中的每?個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種?量構(gòu)成的威脅，?且客戶(hù)必?對(duì)?業(yè)中的每?個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除?認(rèn)為正?交鋒有必要?且有益處，例如要求得到很?的市場(chǎng)份額，否則客戶(hù)可以通過(guò)設(shè)置，包括和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)??。當(dāng)?個(gè)客戶(hù)確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn))，客戶(hù)必須進(jìn)?，以便因勢(shì)利導(dǎo)，?不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如、?業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)??并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。根據(jù)上?對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)?量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將??的與競(jìng)爭(zhēng)?量隔絕開(kāi)來(lái)、努?從??利益需要出發(fā)影響?業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性等?段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)?量，以增強(qiáng)??的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)?。?、麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)，簡(jiǎn)稱(chēng)7s模型。7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全?地考慮各??的情況，包括(Structure)、(Systems)、(Style)、(Staff)、(Skills)、(Strategy)、()。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的?動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)?過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的?個(gè)要素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、?員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。參考鏈接：1.硬件要素分析(Strategy)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得的情況，為求得企業(yè)?存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)、達(dá)到?標(biāo)的途徑和?段的總體謀劃，它是的集中體現(xiàn)，是?系列的結(jié)果，同時(shí)?是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。這?是本世紀(jì)5O年代到6O年代由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、和的推動(dòng)下，在總結(jié)??的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建?起來(lái)的。1947年美國(guó)企業(yè)制定的只有2O％，?1970年已經(jīng)達(dá)到了1OO%了。在1967年曾進(jìn)?過(guò)專(zhuān)門(mén)調(diào)查，在63家給?答的?本?公司中，99％有。在美國(guó)進(jìn)?的?項(xiàng)調(diào)查，有90％以上的認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂?？梢?jiàn)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)?了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。(Structure)戰(zhàn)略需要健全的來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴(lài)以?存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的?標(biāo)、協(xié)同、?員、、相互關(guān)系、信息等的有效排列組合?式。就是將企業(yè)的?標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和?平分?協(xié)作系統(tǒng)的?個(gè)有機(jī)的整體。是為服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相。如，在2O世紀(jì)5O年代末期，執(zhí)?的是簡(jiǎn)單的，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事?規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷(xiāo)售額?幅度提?，?卻跟不上，造成失控，影響了的增長(zhǎng)。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采?了結(jié)構(gòu)，使?政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了，也相應(yīng)地得到了提?。由此看出，企業(yè)?定要適應(yīng)實(shí)施的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單明了是美國(guó)成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的尤其少，常?？梢砸?jiàn)到不到?百個(gè)的公司在經(jīng)營(yíng)上百億的事業(yè)。(Systems)企業(yè)的發(fā)展和需要完善的制度作為保證，?實(shí)際上各項(xiàng)制度?是和的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與相?致的制度體系，要防?制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有的的創(chuàng)新制度，在3M，?個(gè)?只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)?作，他在公司?的職位和?然會(huì)隨著的成績(jī)?改變，即使開(kāi)始他只是?個(gè)?產(chǎn)?線的?程師，如果產(chǎn)品打?，就可以提升為，如果產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額達(dá)到五百萬(wàn)時(shí)，他就可以成為。這種制度極?地激發(fā)了創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。2.軟件要素分析(Style)兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既?的寬嚴(yán)并濟(jì)的，他們讓?產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端?主，另????固執(zhí)地遵守著?項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的。(SharedValues)由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員?都領(lǐng)會(huì)了這種思想并?其指導(dǎo)實(shí)際?動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)和戰(zhàn)略研究?員這?個(gè)層次上，?應(yīng)該讓執(zhí)?戰(zhàn)略的所有?員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作?，可以激發(fā)全體的熱情，統(tǒng)?企業(yè)成員的意志和欲望，齊?協(xié)?地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的?努?。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備時(shí)，要通過(guò)各種?段進(jìn)?宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并?它來(lái)指導(dǎo)??的?動(dòng)。?本在??的?個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)?層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實(shí)施。(Staff)戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的??準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有?適合的?員去實(shí)施，實(shí)踐證明，??準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。的?個(gè)重要原則就是尊重個(gè)?，并且花很多時(shí)間來(lái)執(zhí)?這個(gè)原則。因?yàn)?，他們?jiān)信員?不論職位?低，都是產(chǎn)?效能的源泉。所以，企業(yè)在做好的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員?隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)?作，并加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次?員都樹(shù)?起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和?作作風(fēng)。如麥當(dāng)勞的員?都?分有禮貌地提供微笑服務(wù)；的技術(shù)?平都很?，可以幫助解決技術(shù)上的難題；的員??活態(tài)度都?分樂(lè)觀，他們?yōu)閹?lái)了歡樂(lè)。??配備和培訓(xùn)是?項(xiàng)龐?、復(fù)雜和艱巨的。(Skills)在執(zhí)?公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員?掌握?定的技能，這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。認(rèn)為，每個(gè)?都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的?才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們?顯??，但他們驚?的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空?來(lái)的，是長(zhǎng)期在?理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，?個(gè)?即使有?常好的天賦資質(zhì)，也可能?從發(fā)揮。因此，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全?考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩??7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。三、SWOT分析模型SWOT分析法（也稱(chēng)TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由的教授提出，經(jīng)常被?于企業(yè)、等場(chǎng)合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各??內(nèi)容進(jìn)?綜合和概括，進(jìn)?分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、?臨的機(jī)會(huì)和威脅的?種?法。通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和?動(dòng)聚集在??的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地?；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)??的實(shí)?及其與的?較，?機(jī)會(huì)和威脅分析將注意?放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在?起，然后?外部的?量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)?評(píng)估。參考鏈接：

1、機(jī)會(huì)與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）隨著經(jīng)濟(jì)、科技等諸多??的迅速發(fā)展，特別是世界、?體化過(guò)程的加快，全球信息?絡(luò)的建?和的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化?乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)?了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為?種?益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩?類(lèi)：?類(lèi)表?，另?類(lèi)表?。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中?種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略?為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)富有吸引?的領(lǐng)域，在這?領(lǐng)域中，該公司將擁有。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的?度。?如，?種簡(jiǎn)明扼要的?法就是，另外?種?較常見(jiàn)的?法就是。2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（StrengthsandWeaknesses）識(shí)別環(huán)境中有吸引?的機(jī)會(huì)是?回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的是另?回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查??的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的?式進(jìn)?。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)都可利?這?格式檢查企業(yè)的、、制造和。每?要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中?個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?的任何優(yōu)越的東西，它可以是的寬度、產(chǎn)品的??、、、適?性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是?個(gè)企業(yè)?其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪?個(gè)??具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是?個(gè)整體，?且競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源?分?泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與做詳細(xì)的對(duì)?。如產(chǎn)品是否新穎，制造?藝是否復(fù)雜，是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果?個(gè)企業(yè)在某???或?個(gè)??的優(yōu)勢(shì)正是該?業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)?些。需要指出的是，衡量?個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在?戶(hù)?度上，?不是站在企業(yè)的?度上。四、BCG三四規(guī)則矩陣（BCGMatrix）三四規(guī)則矩陣是由(BCG)提出的。這個(gè)模型?于分析?個(gè)中企業(yè)的。參考鏈接：在?個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)中，參與的參與者?般分為三類(lèi)，領(lǐng)先者、參與者、?存者。領(lǐng)先者?般是指在15％以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)?重?影響的，如在、產(chǎn)量等??；參與者?般是指市場(chǎng)占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)?重?的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；?存者?般是局部，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都?常低，通常?于5％。在有的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過(guò)三個(gè)，?在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)?的的市場(chǎng)份額?不會(huì)超過(guò)最?者的四倍。這個(gè)模型是由下?兩個(gè)條件決定的：在任何兩個(gè)之間，2?1的市場(chǎng)份額似乎是?個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，?論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際?且得不償失。這是?個(gè)通過(guò)觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。市場(chǎng)份額?于最?競(jìng)爭(zhēng)者的1/4，就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從的關(guān)系中推斷出來(lái)。通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，?最?的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)?于最?者的1/4。"三四規(guī)則"只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的?種假設(shè)，它并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義?常重要，那就是：在的效應(yīng)下，是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有?乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰(shuí)能提?，誰(shuí)就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)??的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相?，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者??，可能得到的好處卻反?少了。然?在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的?存者。這個(gè)理論正好可以解釋中國(guó)彩電業(yè)?次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。在第?次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到，使它迅速成為市場(chǎng)占有率最?的企業(yè)，和則緊隨其后。經(jīng)過(guò)?次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠?jī)r(jià)格因素來(lái)擴(kuò)?市場(chǎng)份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五、波特鉆?理論模型（MichaelPorterdiamondModel）“鉆?模型”是由美國(guó)著名的戰(zhàn)略提出的。波特的鉆?模型?于分析?個(gè)國(guó)家某種為什么會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)的。波特認(rèn)為，決定?個(gè)國(guó)家的某種的有四個(gè)因素：――包括、天然資源、、、。需求條件――主要是本國(guó)的需求。相關(guān)和?持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)是否有。企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、的表現(xiàn)。波特認(rèn)為，這四個(gè)要素具有雙向作?，形成鉆?體系（如下圖）。在四?要素之外還存在兩?：政府與機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是?法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。參考鏈接：1.?產(chǎn)要素波特將?產(chǎn)要素劃分為初級(jí)?產(chǎn)要素和?級(jí)?產(chǎn)要素，初級(jí)?產(chǎn)要素是指天然資源、?候、地理位置、?技術(shù)??、等，?級(jí)?產(chǎn)要素則是指現(xiàn)代通訊、、交通等，受過(guò)?等教育的??、研究機(jī)構(gòu)等。波特認(rèn)為，初級(jí)?產(chǎn)要素重要性越來(lái)越低，因?yàn)閷?duì)它的需求在減少，?可以通過(guò)全球的?絡(luò)來(lái)取得（當(dāng)然初級(jí)?產(chǎn)因素對(duì)農(nóng)業(yè)和以天然為主的產(chǎn)業(yè)還是?常重要的）。?級(jí)?產(chǎn)要素對(duì)獲得具有不容置疑的重要性。?級(jí)?產(chǎn)要素先在??和資本上?量和持續(xù)地，?作為培養(yǎng)?級(jí)?產(chǎn)要素的研究所和教育，本?就?級(jí)的?才。?等級(jí)?產(chǎn)要素很難從外部獲得，必須??來(lái)投資創(chuàng)造。從另?個(gè)?度，?產(chǎn)要素被分為?般?產(chǎn)要素和專(zhuān)業(yè)?產(chǎn)要素。?級(jí)專(zhuān)業(yè)?才、專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)、專(zhuān)?的軟、硬件設(shè)施等被歸?專(zhuān)業(yè)?產(chǎn)要素。越是精致的產(chǎn)業(yè)越需要專(zhuān)業(yè)?產(chǎn)要素，?擁有專(zhuān)業(yè)?產(chǎn)要素的企業(yè)也會(huì)產(chǎn)?更加精致的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特同時(shí)指出：在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，豐富的資源或廉價(jià)的成本因素往往造成沒(méi)有效率的，另???，??短缺、資源不?、地理?候條件惡劣等不利因素，反?會(huì)形成?股刺激產(chǎn)業(yè)的壓?，促進(jìn)的持久升級(jí)。?個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)可以從不利的?產(chǎn)要素中形成。2.國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)是的動(dòng)?。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與的不同之處在與企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，這是國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?所不及的，因此波特認(rèn)為并沒(méi)有減少?lài)?guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要性。波特指出，本地客戶(hù)的本質(zhì)?常重要，特別是內(nèi)??挑剔的客戶(hù)。假如本地客戶(hù)對(duì)、的要求或挑剔程度在國(guó)際間數(shù)?數(shù)?，就會(huì)激發(fā)出該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，如果能滿?最難纏的，其它的客戶(hù)要求就不在話下。如?本在汽車(chē)上的挑剔是全球出名的，歐洲嚴(yán)格的環(huán)保要求也使許多歐洲的汽車(chē)環(huán)保性能、節(jié)能性能全球?流。美國(guó)???咧咧的作風(fēng)慣壞了汽車(chē)?業(yè)，致使美國(guó)汽車(chē)?業(yè)在?油危機(jī)的打擊?前久久緩不過(guò)神來(lái)。3.相關(guān)和?持產(chǎn)業(yè)對(duì)形成國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)??，相關(guān)和?持性產(chǎn)業(yè)與是?種休戚與共的關(guān)系。波特的研究提醒?們注意“”這種現(xiàn)象，就是?個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它?定是同國(guó)內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)?同崛起。以德國(guó)印刷機(jī)?業(yè)為例，德國(guó)雄霸全球，離不開(kāi)德國(guó)造紙業(yè)、油墨業(yè)、制版業(yè)、機(jī)械制造業(yè)的強(qiáng)勢(shì)。美國(guó)、德國(guó)、?本汽車(chē)?業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也離不開(kāi)鋼鐵、機(jī)械、化?、零部件等?業(yè)的?持。有的指出，發(fā)展中國(guó)家往往采?集中，優(yōu)先發(fā)展某?產(chǎn)業(yè)的政策，孤軍深?的結(jié)果就是犧牲了其他?業(yè)，鐘愛(ài)的產(chǎn)業(yè)也?法?枝獨(dú)秀。本國(guó)是和升級(jí)過(guò)程中不可缺少的?環(huán)，這也是它最?的優(yōu)點(diǎn)所在，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)要形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能缺少世界?流的供應(yīng)商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。另???，有競(jìng)爭(zhēng)?的本國(guó)產(chǎn)業(yè)通常會(huì)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?。4.企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)波特指出，推進(jìn)企業(yè)?向國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)?很重要。這種動(dòng)?可能來(lái)?國(guó)際需求的拉?，也可能來(lái)?本地競(jìng)爭(zhēng)者的壓?或市場(chǎng)的推?。創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最?關(guān)聯(lián)因素是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)有?的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?。波特認(rèn)為，這?點(diǎn)與許多傳統(tǒng)的觀念相?盾，例如?般認(rèn)為，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，資源會(huì)過(guò)度消耗，妨礙的建?；最佳的國(guó)內(nèi)是有兩到三家企業(yè)獨(dú)?，?規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外商抗衡，并促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)作的效率化；還有的觀念認(rèn)為，國(guó)際型產(chǎn)業(yè)并不需要國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的對(duì)?。波特指出，在其研究的?個(gè)國(guó)家中，強(qiáng)有?的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?普遍存在于具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)?的產(chǎn)業(yè)中。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的搏?，迫使其進(jìn)?改進(jìn)和創(chuàng)新，海外市場(chǎng)則是競(jìng)爭(zhēng)?的延伸。?在政府的保護(hù)和補(bǔ)貼下，放眼國(guó)內(nèi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?的“超級(jí)明星企業(yè)”通常并不具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能?。5.機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)是可遇?不可求的，機(jī)會(huì)可以影響四?要素發(fā)?變化。波特指出，對(duì)企業(yè)發(fā)展??，形成機(jī)會(huì)的可能情況?致有?種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造；傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層；外因?qū)е峦蝗惶?（如?油危機(jī)）；或的重?變化；市場(chǎng)需求的劇增；政府的重?決策；戰(zhàn)爭(zhēng)。機(jī)會(huì)其實(shí)是雙向的，它往往在新的競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，使原有的競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)喪失，只有能滿?新需求的?商才能有發(fā)展“機(jī)遇”。6.政府波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是企業(yè)，??政府，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造最終必然要反映到企業(yè)上。即使擁有最優(yōu)秀的，也?從決定應(yīng)該發(fā)展哪項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，以及如何達(dá)到最適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。政府能做的只是提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。從政府對(duì)四?要素的影響看，政府對(duì)需求的影響主要是，但是政府采購(gòu)必須有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，扮演挑剔型的（在美國(guó)，汽車(chē)安全法規(guī)就是從政府采購(gòu)開(kāi)始的）；采購(gòu)程序要有利于競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。在形成??，政府并不能?中?有，但是可以強(qiáng)化它。政府在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最重要的??莫過(guò)于保證國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于活潑的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，制定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)范，避免狀態(tài)。六、商業(yè)模式畫(huà)布圖(BusinessModelCanvas)商業(yè)模式畫(huà)布圖是指?種能夠幫助催?、降低猜測(cè)、確保他們找對(duì)了?標(biāo)?戶(hù)、合理解決問(wèn)題的?具。商業(yè)模式畫(huà)布圖不僅能夠提供更多靈活多變的，?且更容易滿??戶(hù)的。更重要的是，它可以將中的元素，并強(qiáng)調(diào)元素間的相互作?。商業(yè)模式畫(huà)布圖由9個(gè)?格組成，每?個(gè)?格都代表著成千上萬(wàn)種可能性和替代?案，你要做的就是找到最佳的那?個(gè)?？蛻?hù)細(xì)分(Customersegments)——找出你的?標(biāo)?戶(hù)價(jià)值定位(Valuepropositions)——你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)?戶(hù)獲取渠道(Channelstoreachcustomers)——分銷(xiāo)路徑及商鋪客戶(hù)關(guān)系——你想同?標(biāo)?戶(hù)建?怎樣的關(guān)系收益流核?資源——資?、?才催?價(jià)值的核?活動(dòng)——市場(chǎng)推?、軟件編程重要合伙?成本架構(gòu)參考鏈接：1.客戶(hù)細(xì)分——找出你的?標(biāo)?戶(hù)?來(lái)描述?個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同?群或組織。我們正在提供給客戶(hù)細(xì)分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)?2.價(jià)值定位——你所提供的或。?來(lái)描繪為特定客戶(hù)細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)。我們?cè)撓蚩蛻?hù)傳遞什么樣的價(jià)值？我們正在幫助我們的客戶(hù)解決哪?類(lèi)難題？