淺論國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

淺論國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中南大學(xué)商學(xué)院尹遠(yuǎn)摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全球范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，良好的企業(yè)財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)在這場(chǎng)戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體制中的中流砥柱，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)維持穩(wěn)定增長(zhǎng)的過(guò)程中起到了不可替代的作用。本文從國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其中存在的問(wèn)題，并提出了改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。關(guān)鍵字：國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全球范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，良好的企業(yè)財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)在這場(chǎng)戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體制中的中流砥柱，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)維持穩(wěn)定增長(zhǎng)的過(guò)程中起到了不可替代的作用。然而由于現(xiàn)實(shí)中的主客觀因素的影響，目前國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況并不盡人意。下面作者簡(jiǎn)要的對(duì)當(dāng)今國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并設(shè)計(jì)了適合國(guó)企現(xiàn)狀的財(cái)務(wù)管理模式的大概框架，同時(shí)提出了一些作者自己的意見(jiàn)和建議。一、現(xiàn)狀分析(一)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏科學(xué)性隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念，反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。(二)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏一體性目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這體現(xiàn)在投資上，就是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，就是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。(三)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性從目前的情況看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，控制流于空談。事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。二、設(shè)計(jì)準(zhǔn)則國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形式要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可從以下方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：(一)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司(企業(yè))的發(fā)展為核心，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)將依附于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門(mén)，這是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)定。一般來(lái)講，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，其管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。(二)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理人員必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)宗旨；而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。(三)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容1.預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。2.資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配，應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。3.資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣(mài)、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。4.價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬定的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。5.信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)各自公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。6.財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。三、設(shè)計(jì)意見(jiàn)集團(tuán)公司應(yīng)在對(duì)組織實(shí)施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，設(shè)立集中式財(cái)務(wù)管理模式。(一)財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理，一是設(shè)定崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度；二是各崗位工作設(shè)計(jì)明細(xì)和規(guī)范化；三是資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；四是會(huì)計(jì)核算國(guó)際化；五是建立各科分析體系；六是財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況；七是財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配，二年輪換一次。(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部設(shè)置以下崗位并對(duì)下級(jí)公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)。1.應(yīng)收會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)客戶(hù)管理，應(yīng)收賬款管理，應(yīng)收賬齡分析、催款、客戶(hù)信譽(yù)、客戶(hù)交易、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析(按商品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)員分析)、對(duì)二