房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變與案例分析報告

房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變和案例分析報告房地產(chǎn)企業(yè)組織設計的基本形式房地產(chǎn)企業(yè)典型案例分析目錄整體上，房地產(chǎn)企業(yè)組織設計要從管控出發(fā)，遵循以下幾大基本原則優(yōu)化原則原則體現(xiàn)舉例戰(zhàn)略導向原則研究編制地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略，加強對市場投資機會的研究，確?？偛糠康禺a(chǎn)業(yè)務發(fā)展目標達成設置計劃管理部，負責組織編制年度經(jīng)營計劃和跟蹤，保證戰(zhàn)略得到有效實施聚焦競爭力原則獨立設置設計部，參與設計單位招標和設計委托手續(xù)，強化設計過程管理，組織設計成果論證和優(yōu)化并負責審批，負責審批設計變更方案加強監(jiān)控原則建立以全面預算管理為核心的財務體系，加強過程監(jiān)控充分發(fā)揮審計中心的監(jiān)控作用資源共享原則加強總部人力資源建設，考慮內(nèi)部梯隊人才建設，讓各項目公司充分共享總部的資源，如人力資源、設計技術(shù)管理、工程管理等。同時，項目公司組織體系設計除了考慮以集團總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在具體的部門職責及層級設計上還應遵循組織設計的八大原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施直線職能制組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科總部案例：萬通實業(yè)初始發(fā)展階段高級發(fā)展階段房地產(chǎn)企業(yè)在不同的階段企業(yè)組織規(guī)模不同，組織結(jié)構(gòu)必須及時調(diào)整和進行演變，以適應房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務和戰(zhàn)略重心變化按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導下進行工作項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作通常采用此項目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項目子公司；矩陣制項目制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能事業(yè)部制集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點進行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時接受總部對口部門的指導區(qū)域中心制項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權(quán)力有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構(gòu)相對臃腫，用人較多。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務，管理幅度便可以適當擴大，成為堅強有力的決策機構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于進入城市超過10個以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領(lǐng)導有時間做更高效的決策區(qū)域中心的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導易于評價各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級各區(qū)域中心公司都需要設置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地華潤置地董事會項目公司華亭子公司投資委員會薪資委員會內(nèi)審委員會總裁總經(jīng)辦人力資源銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧

由總公司職能部門與各項目公司、子公司實行對口管理經(jīng)營業(yè)務部財務部綜合業(yè)務部設計管理部工程管理部招標采購部合同預算研究發(fā)展法律部客戶服務部資產(chǎn)管理部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實業(yè)住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部定制服務事業(yè)部人力資源部財務部預算部戰(zhàn)略金融部…總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部

采購部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部綜合管理部物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會綜合管理部

萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門，以更加堅定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬科新華信認為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設三個過程項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項目開發(fā)過程項目投資過程投資過程開發(fā)過程建設過程經(jīng)營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風險控制：投資決策、項目監(jiān)控運作方式：通過土地投資產(chǎn)生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力經(jīng)營目標：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風險控制：項目定位、項目管理運作方式：通過對項目開發(fā)日常的管理行使相應的權(quán)利與責任決策拿地階段規(guī)劃設計階段項目施工階段銷售服務階段經(jīng)營目標：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能戰(zhàn)略投資技能房地產(chǎn)開發(fā)技能施工建設技能631所需技能時間平衡這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發(fā)過程建設過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風險點政策風險市場定位風險財務籌資風險投資方案決策風險產(chǎn)品定位風險成本控制工程進度關(guān)鍵控制點項目投資方案項目設計圖紙、營銷策劃方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設計優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場信息資金結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系決策拿地階段規(guī)劃設計階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量招標投標施工組織進度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設計圖紙集團區(qū)域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回集團決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應的服務、協(xié)調(diào)機制的建立集團區(qū)域公司項目公司區(qū)域公司參與決策過程提供國內(nèi)外先進的設計和策劃理念指導與培訓對方案優(yōu)化提供專家支持建立集團項目方案庫標準化投資方案格式和內(nèi)容要求提供核心人員輪崗機會提供投資方案提供施工圖紙?zhí)峁┦┕み^程的技術(shù)支持（圖紙）對施工過程中的設計方案調(diào)整做出決策提供項目預算拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團提供的服務和協(xié)調(diào)區(qū)域公司提供的服務和協(xié)調(diào)管理閉環(huán)管理閉環(huán)區(qū)域公司規(guī)劃設計職能、項目公司的建設職能的相對分散的同時要求各自必須有對應的監(jiān)督、控制機制的建立集團區(qū)域公司項目公司對設計深度進行規(guī)范對設計單位的資質(zhì)和能力等招標進行規(guī)范，也可指定對方案設計進行審批對施工圖進行備案對策劃方案進行審批對銷售方案進行備案控制大宗材料、設備采購（程序控制）控制資金撥付（預算核量）對總包方選擇進行規(guī)范規(guī)范采購制度流程規(guī)范項目組織規(guī)范合同文本建立并提供采購信息平臺拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團實施的監(jiān)督和控制集團實施的監(jiān)督和控制區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制管理閉環(huán)管理閉環(huán)控制策劃、設計方案控制建安成本、進度收入、成本進度、安全質(zhì)量收入、成本集團內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財務管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領(lǐng)導組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃……企業(yè)投融資戰(zhàn)略財務計劃系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)……集團信息平臺建設企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)企業(yè)理念、使命、核心價值觀職能管理層面建立績效考核方案設計激勵方案培訓方案……財務融資計劃資金需求計劃成本控制方案……材料和設備供應商數(shù)據(jù)庫市場價格數(shù)據(jù)庫……設計理念提升客戶服務宗旨企業(yè)品牌維護……操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理報表統(tǒng)計銀行結(jié)算現(xiàn)金往來結(jié)算票據(jù)審核……客戶信息統(tǒng)計表來電來訪登記表市場調(diào)查歷史數(shù)據(jù)北京土地儲備數(shù)據(jù)……企業(yè)制度保障企業(yè)識別系統(tǒng)VI、CI等……形成管理平臺形成資源共享平臺形成經(jīng)驗交流平臺集團職能管理原則根據(jù)以上分析集團層面與之對應的組織設計集團戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部財務部人力資源部審計部技術(shù)管理部招標管理部信息管理部辦公室投資決策過程控制過程控制財務職能信息職能事后考核獨立監(jiān)督人力職能文化職能部門分設的原則：1、業(yè)務與職能管理分設2、事前決策、事中控制、事后考核分設區(qū)域公司與之對應的組織設計項目開發(fā)部營銷策劃部規(guī)劃設計部工程預算部工程管理部采購部客戶服務部辦公室經(jīng)營管理部人力資源部財務部區(qū)域公司部門分設的原則：1、采購5分開原則：技術(shù)要求、詢價、采購、驗貨、付款5分開2、公共關(guān)系3分開原則：前期部負責土地證、規(guī)劃證；工程部負責建筑兩證；銷售部負責預售證最后形成的房地產(chǎn)集團標準管理組織結(jié)構(gòu)項目開發(fā)部營銷策劃部規(guī)劃設計部工程預算部工程管理部采購部客戶服務部辦公室經(jīng)營管理部人力資源部財務部區(qū)域公司集團戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部財務部人力資源部審計部技術(shù)管理部招標管理部信息管理部辦公室項目部業(yè)務配合關(guān)系集團與區(qū)域公司的權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團區(qū)域公司投資決策土地/項目信息獲取以及初步分析項目市場定位投資可行性報告編制提出資金預算（土地出讓金）行業(yè)／市場研究，戰(zhàn)略方向制訂基于可行性研究報告基礎(chǔ)上的投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預算管理技術(shù)管理根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產(chǎn)品定位進行項目策劃和規(guī)劃方案設計施工圖設計對于策劃方案和規(guī)劃設計方案進行方向性把關(guān)項目策劃和方案設計投資方案施工管理將設計圖紙交給項目部，由項目部負責具體的施工組織管理工作不涉及項目施工初步方案銷售管理管理銷售代理公司，實現(xiàn)銷售收入審核銷售實施方案，實現(xiàn)整合營銷管理現(xiàn)金收入，實現(xiàn)投資現(xiàn)金回流銷售條件達成銷售現(xiàn)場管理銷售策略現(xiàn)金收入集團與區(qū)域公司的權(quán)限劃分（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團區(qū)域公司招標管理負責具體招投標工作提供招標平臺建立招標機制儲存招標信息，實現(xiàn)資源共享成熟時進行集團供應商管理審計不涉及組織區(qū)域公司進行互審對重點項目公司進行審計接受中冶集團審計考核進行開發(fā)過程考核進行項目考核建立考核體系進行區(qū)域公司考核財務管理提交預算上交收入按預算提交資金申請配合集團融資行為審核預算進行資金收支管理提供融資服務工程審計財務審計經(jīng)營審計投資考核開發(fā)考核項目考核預算管理資金管理融資管理房地產(chǎn)企業(yè)組織設計的基本形式房地產(chǎn)企業(yè)典型案例分析目錄案例分析包括萬科、中海地產(chǎn)、金地集團和華潤置地四家企業(yè)萬科中海地產(chǎn)金地集團華潤置地案例分析一：萬科公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)，88年股份制改造，業(yè)務種類龐雜，賺錢的都作。93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導業(yè)務，先后轉(zhuǎn)讓工業(yè)項目、廣告公司、萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務專注與房地產(chǎn)開發(fā)，開始新一輪區(qū)域擴張，初步完成“3+X”戰(zhàn)略布局，房地產(chǎn)業(yè)務擴展到全國19個城市91年深交所上市，確定綜合商社發(fā)展模式，進行大規(guī)模非相關(guān)多元化業(yè)務發(fā)展1991-1993年多元化期1993-2001年業(yè)務調(diào)整期資本并購期2002年-2004年1984－1991年混沌期專業(yè)化實施期2005年－今萬科18億元并購南都，獲得大量土地儲備，05年11月，萬科并購朝開，在北京獲得土地儲備萬科各個階段主要業(yè)務發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務定位混沌期（1984-1991）以深圳為基地，華南一帶拓展工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)等，種類龐雜賺錢的都作多元化期（1991-1993）房地產(chǎn)業(yè)務已遍及全國13個城市產(chǎn)品種類更加龐雜，涉足五大領(lǐng)域確定綜合商社發(fā)展模式業(yè)務調(diào)整期（1993-2001）房地產(chǎn)業(yè)務由12個城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他領(lǐng)域，專注于房地產(chǎn)住宅開發(fā)確立城市中檔居民住宅為主導業(yè)務專業(yè)化實施期（2002-2004）開始全國范圍新一輪擴張，進入許多新的城市中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)資本并購期（2005-今）全國范圍拓展多層住宅為主的中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)過近二十年長期運作，萬科形成了以城市城郊結(jié)合部為重點區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費群，大規(guī)模開發(fā)，完善配套的獨特模式

在各地萬科分支機構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務流程以及萬科所提倡的生活方式。倡導文化

在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。開發(fā)原則在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。產(chǎn)品風格以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右。業(yè)態(tài)類型萬科面對的更多的是城市的白領(lǐng)，從中高檔到高檔調(diào)整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。目標客戶萬科目前在“建筑無限生活”理念的導引下，運用萬科這一品牌，通過對市場定位、產(chǎn)品設計、成本控制、營銷企劃、產(chǎn)品采購、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費群，在全國的１５個經(jīng)濟發(fā)達的大城市成功地投資開發(fā)了萬科城市花園、萬科新城和花園新城三大系列的樓盤，成為中國樓市名副其實的市場領(lǐng)跑者。萬科設立區(qū)域中心制組織以支撐點線片戰(zhàn)略總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部

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創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室

萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門，以更加堅定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科采取四級管理體系城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風景魅力之城萬科集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責總裁產(chǎn)品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部

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創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室

監(jiān)控線投資研究項目管理集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計法務部門職能：創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標準化集團定位：支持、服務、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導（經(jīng)歷了從控股公司到專業(yè)化總部的轉(zhuǎn)變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務、客戶服務、文化輸出各子公司為經(jīng)營中心和利潤中心萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設計管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理綜合管理部財務部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)成本部財務部項目發(fā)展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業(yè)公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）副總經(jīng)理集團公司戰(zhàn)略管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心計劃管理預算控制財務分析經(jīng)營目標考核審計和法務集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標準化萬科集團公司定位項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業(yè)管理項目公司施工管理中心項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收萬科地區(qū)公司和項目公司定位集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項目投資集權(quán)分權(quán)項目融資集權(quán)分權(quán)預算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項目前期策劃集權(quán)分權(quán)項目規(guī)劃設計集權(quán)分權(quán)項目工程管理集權(quán)分權(quán)項目招標采購集權(quán)分權(quán)項目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財務管理人力資源管理品牌運營管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)法務監(jiān)控法務審計萬科集團對下屬區(qū)域分公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時萬科房地產(chǎn)集團總部完全負責操作，房地產(chǎn)項目公司提供信息說明二：最分權(quán)時只需萬科房地產(chǎn)集團總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團總部制定原則，房地產(chǎn)項目公司執(zhí)行萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規(guī)劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權(quán)管理，而其他方面集團總部主要提供服務招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質(zhì)量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規(guī)劃設計基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設計工作進行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業(yè)管理流程和制度萬科組織結(jié)構(gòu)和管控要點特點優(yōu)勢劣勢部門設置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執(zhí)行機構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產(chǎn)品也比較標準，可以大量復制，具有很大規(guī)模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機會層級設計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于進入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領(lǐng)導有時間做更高效的決策區(qū)域中心的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導易于評價各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級各區(qū)域中心公司都需要設置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。中國海外集團成立于1979年，隸屬于中國建筑總公司。主要業(yè)務包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設計、建設咨詢和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風險投資等房地產(chǎn)業(yè)務是中國海外集團的核心業(yè)務，中國海外集團以中國海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大運營平臺，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。

中外地產(chǎn)在大陸的地產(chǎn)業(yè)務遍布北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、蘇州、佛山、寧波等地，房地產(chǎn)以住宅業(yè)務為主中國海外發(fā)展有限公司連續(xù)多年被評為中國地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實力第一名和行業(yè)領(lǐng)導品牌第一2005年實現(xiàn)營業(yè)收入95億港幣，凈利潤15.4億港幣案例分析二：中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展大致可以分為四個階段1992-1996年發(fā)展期1997-2002年快速擴張期2003年-現(xiàn)在1988－1991年探索期全面擴張期成立深圳公司，成功開發(fā)海富花園和海麗商業(yè)大廈成立中海物業(yè)管理公司海外集團整合香港和內(nèi)地的業(yè)務，以中海發(fā)展有限公司在香港上市深圳公司成功開發(fā)海珠城商住項目、海連大廈成立上海公司，并成功開發(fā)海華花園、海興廣場、海麗花園成立廣州公司，并成功開發(fā)東山廣場、錦城花園上海海富花園獲魯班獎深圳公司成功開發(fā)怡翠山莊、中海華庭、中海大廈、深圳彎畔、陽光棕櫚等項目上海公司成功開發(fā)中海馨園、金浦萊茵、海悅花園等項目廣州公司成功開發(fā)中海名都、中海康城成立北京公司，成功開發(fā)中海雅園、中海馨園、中海紫荊苑、國潤大廈成立成都公司，成功開發(fā)中海名城成立中海地產(chǎn)股份公司，整合內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務成立長春公司成立中山公司成立西安公司成立蘇州公司成立佛山公司成立寧波公司成立南京公司啟動ERP系統(tǒng)項目獲得2004年、2005年藍籌地產(chǎn)企業(yè)稱號獲得2004年、2005年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導品牌獲得2005年中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力第一名成立華東區(qū)域管理委員會，區(qū)域化管理試點中海內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展中海各個階段主要業(yè)務發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務定位探索期深圳住宅、商業(yè)二級開發(fā)物業(yè)管理發(fā)展期深圳、上海、廣州住宅、寫字樓二級開發(fā)物業(yè)管理快速擴張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春中高檔住宅二級開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營全面擴張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春西安、中山、蘇州南京、寧波、佛山中高檔住宅二級開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開發(fā)公司中海發(fā)展（北京）公司中國海外集團……中海地產(chǎn)股份有限公司南京中海地產(chǎn)有限公司……中山市中海房地產(chǎn)有限公司……第一階段和第二階段的組織架構(gòu)中國海外地產(chǎn)有限公司項目一部項目二部深圳公司中國海外集團中國海外發(fā)展有限公司深圳公司中國海外集團職能部門項目一部項目二部職能部門上海公司項目一部項目二部職能部門廣州公司項目一部項目二部職能部門香港業(yè)務其他業(yè)務第一階段第二階段第三階段組織架構(gòu)中國海外發(fā)展有限公司北京公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團項目公司（部）項目公司（部）職能部門職能部門上海公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門廣州公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門成都公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門長春公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門第四階段組織架構(gòu)中國海外發(fā)展有限公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團項目公司（部）項目公司（部）職能部門職能部門深圳管理委員會上海公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門蘇州公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門寧波公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門華東管理委員會南京公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門其他公司項目公司（部）項目公司（部）職能部門注：其他公司包括北京、廣州、西安、成都、長春、中山、佛山等公司集團公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設計中心營銷策劃中心財務部投資發(fā)展部審計部深圳管理委員會營銷策劃部設計管理部合約部物資部客戶服務部項目一部項目二部項目三部經(jīng)營管理部中海地產(chǎn)股份有限公司行政副總總建筑師財務總監(jiān)資金部營銷副總采購管理中心區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營銷策劃部客戶服務部行政公關(guān)部人力資源部設計管理部投資發(fā)展部財務部工程管理部物資部合約部項目一部項目二部項目三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理項目部（以深圳陽光棕櫚園項目）內(nèi)部管理架構(gòu)地盤經(jīng)理地盤副經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程師材料工程師內(nèi)業(yè)工程師監(jiān)理工程師糧單工程師陽光棕櫚園地處深圳市南山區(qū)前海灣畔

占地面積18.5萬平米建筑面積35萬平米分三期開發(fā)陽光棕櫚項目部集團公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心業(yè)務指導中心經(jīng)營監(jiān)控中心集團地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃集團地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔保管理經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預算控制財務分析經(jīng)營目標考核審計高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務企業(yè)文化建設品牌管理公共關(guān)系管理核心職能策劃方案評審設計方案評審營銷方案評審供應商選擇評審集團公司區(qū)域公司和項目公司定位區(qū)域開發(fā)中心項目開發(fā)中心經(jīng)營管理中心區(qū)域地產(chǎn)發(fā)展趨勢研究區(qū)域政府關(guān)系維護市場調(diào)查項目前期接洽項目可研報告項目策劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收區(qū)域公司項目公司金地集團初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地（集團）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴張戰(zhàn)略格局，并已成功進入武漢市場。截至2005年12月，集團已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)66.07億元，凈資產(chǎn)27.44億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務，物業(yè)服務、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2005年主營收入25.75億元，利潤3.2億元。案例分析三：金地集團金地發(fā)展歷程成立初是深圳福田區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)，94年開始開發(fā)住宅，依靠模仿和政府關(guān)系盈利2001年4月在上海證券交易所上市，開始進行全國規(guī)模性擴張，先后進入北京、上海、東莞、武漢四個城市進行拓展。進一步擴展業(yè)務空間和業(yè)務領(lǐng)域，繼續(xù)進行跨區(qū)域與區(qū)域化發(fā)展，逐步實現(xiàn)股東、資源配置的國際化，由開發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變確立了“精品開發(fā)”路線，96年完成了股份制改造，在深圳開發(fā)多個有影響的小區(qū)1996－2000年深圳本地拓展2001－2005年全國拓展期2006年-2008年1994－1996年起步階段多角化發(fā)展期金地發(fā)展的四個階段的主要業(yè)務情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務定位起步階段（1994-1996）深圳中低檔普通住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高檔精品住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主全國拓展期（2001－2005）新進入北京、上海、東莞、武漢等地進行開發(fā)中高檔住宅為主，商用物業(yè)為輔。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有多角化發(fā)展期（2006-2008）全國拓展，擬進入重慶、沈陽等區(qū)域80%住宅，20%商業(yè)、商場和寫字樓房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營互動，20%左右物業(yè)考慮持有金地成功經(jīng)驗和教訓成功經(jīng)驗－精品開發(fā)路線、

上市、角色轉(zhuǎn)變精品開發(fā)路線：96年開始，金地明確提出“精品開發(fā)”路線，脫離以前跟隨模仿的路線，開發(fā)的“金地海景”“金地翠園”成為暢銷“精品”，使金地一躍成為深圳市房地產(chǎn)名牌企業(yè)。上市：2001年在上海證券交易所上市，使得金地正式進入資本市場，有了更多的直接融資渠道。角色轉(zhuǎn)變：進行相關(guān)多元化，組建中國的房地產(chǎn)基金，實現(xiàn)由開發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變。金地教訓－土地儲備、

開發(fā)節(jié)奏把握土地儲備問題：金地獲取土地過于保守，土地儲備不足，造成2005年銷售收入比04年度大幅下降。開發(fā)節(jié)奏把握不當：金地在多個地區(qū)開發(fā)時，開發(fā)節(jié)奏把握不當，如2005年北京兩個項目已經(jīng)基本售罄的情況下，新的項目由于土地等因素遲遲不能到位，造成業(yè)績大幅下滑。金地的組織結(jié)構(gòu)股東會董事會總裁財務總監(jiān)副總裁董秘監(jiān)事會投資財務委員會外部專家團行政管理部人力資源部計劃管理部企業(yè)發(fā)展部技術(shù)管理部財務管理部

武漢金地房地產(chǎn)天津金地地產(chǎn)廣州金地地產(chǎn)北京金地房地產(chǎn)上海金地房地產(chǎn)深圳金地房地產(chǎn)金地集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責總裁企業(yè)發(fā)展部財務部審計部行政管理部人力資源部計劃管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展投資決策財務管理資金結(jié)算內(nèi)部審計下屬公司審計行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營計劃管理提升規(guī)劃設計工程研發(fā)部門職能：說明：集團定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財務管理中心、品牌文化中心、人力資源中心，產(chǎn)品研發(fā)中心金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理項目開發(fā)部行政人事部設計管理部工程部營銷部物業(yè)公司成本部財務部研究發(fā)展前期工作人力資源行政規(guī)劃設計工程管理現(xiàn)場施工物業(yè)管理營銷策劃銷售執(zhí)行財務管理成本管理業(yè)務流程：項目開發(fā)部設計管理部成本部營銷部工程部物業(yè)公司總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項目投資集權(quán)分權(quán)項目融資集權(quán)分權(quán)預算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項目前期策劃集權(quán)分權(quán)項目規(guī)劃設計集權(quán)分權(quán)項目工程管理集權(quán)分權(quán)項目招標采購集權(quán)分權(quán)項目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財務管理人力資源管理品牌運營管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)法務監(jiān)控法務審計金地置地對下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時金地房地產(chǎn)集團總部完全負責操作，房地產(chǎn)項目公司提供信息說明二：最分權(quán)時只需金地房地產(chǎn)集團總部知情說明三：過渡狀態(tài)是金地房地產(chǎn)集團總部制定原則，房地產(chǎn)項目公司執(zhí)行金地組織結(jié)構(gòu)設計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設置集團采用技術(shù)管理部將規(guī)劃、設計方面的資源集中起來，重點加強工程技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)工作分公司項目開發(fā)部搜集當?shù)厥袌鲂畔?，與分公司的設計部、營銷部共同形成建議提交給分公司董事長，然后由總部的企業(yè)發(fā)展部進行決策分公司負責具體的項目工程成本控制、設計、施工等子公司組織招標采購，總公司決策總部技術(shù)管理部對下屬企業(yè)的技術(shù)進行指導控制采購由子公司的工程部和成本部共同組織進行，權(quán)利下放，反應快速營銷和物業(yè)公司由一位總助歸口管理，提高客戶滿意度沒有建立統(tǒng)一采購平臺，發(fā)揮集約效應。層級設計管理幅度總經(jīng)理直接管理成本部和財務部副總經(jīng)理1人負責項目發(fā)展和行政人事專設總經(jīng)理助理2名協(xié)助總經(jīng)理分管工程和銷售，體現(xiàn)子公司工作重點層級相對合理，管理幅度適當將設計和工程由一位總助管理，符合專業(yè)化分工原則總經(jīng)理直接管理成本和財務部，從財務角度對公司進行掌控項目開發(fā)部和設計管理部及營銷部分屬三個高管管理，信息溝通及協(xié)調(diào)可能導致不暢工程和營銷由兩位高管管理，施工管理和營銷聯(lián)接協(xié)調(diào)可能不順暢1994年12月，香港華潤集團通過堅實發(fā)展有限公司正式入股北京市華遠房地產(chǎn)股份有限公司后，公司成為當時北京市第一家中外合資股份制、具有建設部一級資質(zhì)的大型綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司。1996年11月，公司以“華潤北京置地”名義在香港聯(lián)交所上市（股票代碼：1109）。2001年9月，華潤集團及其關(guān)聯(lián)公司通過協(xié)議方式收購北京市華遠集團公司及其下屬公司和其他部分法人股東所持有的股權(quán)，公司亦正式更名為“華潤置地有限公司”，主體為“華潤置地（北京）股份有限公司”。華潤置地目前已經(jīng)發(fā)展成為年銷售額接近30億港幣，總資產(chǎn)接近180億港幣的大型房地產(chǎn)集團，同時在北京、上海、武漢、合肥、成都、深圳等地擁有子公司，在這些城市進行開發(fā)或者持有有物業(yè)。案例分析四：華潤置地華潤置地發(fā)展歷程華潤創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠房地產(chǎn)公司。華潤華遠2001年分家，公司更名為華潤置地，進入業(yè)務調(diào)整期。先后在上海、武漢、合肥成立分公司，開始在國內(nèi)大城市布點華潤置地香港聯(lián)交所上市，成為北京市第一家中外合資股份制的、具有建設部一級資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司

1996年快速發(fā)展2001年業(yè)務調(diào)整期全國發(fā)展戰(zhàn)略，向綜合型地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變2002年-2004年1994年12月公司成立大城市戰(zhàn)略2005年到07年底完成全國戰(zhàn)略總體布局，開始由純住宅發(fā)展商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性地產(chǎn)公司，開始大幅度增加投資性房地產(chǎn)項目華潤置地發(fā)展的五個階段的主要業(yè)務情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務定位公司成立階段（1994-1995）北京市區(qū)利用政府資源，開發(fā)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主快速發(fā)展階段（1996-2000）北京市區(qū)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)務調(diào)整期（2001）北京市區(qū)及市郊接收與華遠合作時的各種項目繼續(xù)開發(fā)，各種物業(yè)類型均有。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有大城市戰(zhàn)略（2002-2004）開始在全國重點城市布點：開始走出北京，進入上海、合肥、武漢北京各種物業(yè)都有，外地以中高檔住宅為主。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有全國發(fā)展戰(zhàn)略（2005-2007）全國范圍拓展業(yè)務：新進入成都等地開始拓展，到07年完成全國布點開發(fā)住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)等物業(yè)，采取百貨公司型開發(fā)模式開始大規(guī)模進行物業(yè)持有，從單純房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性地產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?nèi)A潤置地成功經(jīng)驗和失敗教訓成功經(jīng)驗－收購、上市、

物業(yè)持有收購：1994年華潤集團入主華潤創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠房地產(chǎn)公司，有了自己的房地產(chǎn)業(yè)務。上市：1996年在香港聯(lián)交所上市，房地產(chǎn)業(yè)務正式進入資本市場，有了直接融資渠道。

物業(yè)持有：2005年開始，華潤置地宣布32億元收購母公司華潤集團所持有的40.6萬平米大型優(yōu)質(zhì)收租物業(yè)。集團定位由住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合地產(chǎn)商。失敗教訓－與任志強及華遠的分家、品牌混淆

分家：2001年，任志強的辭職與華遠與華潤的分家，導致后來華潤被迫自行組建華潤置地有限公司。也導