人力資源體系優(yōu)化思路

人力資源管理體系優(yōu)化思路人力資源中心如何做好人力資源管理一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)四項(xiàng)基本技能有思路懂工具會(huì)操作善協(xié)調(diào)老板解決問題創(chuàng)造價(jià)值HR憑什么去搞定老板請你永遠(yuǎn)記住這樣的一句話，搞定老板只需要兩樣?xùn)|西，一個(gè)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼屯评?，一個(gè)是鐵一般的事實(shí)和數(shù)據(jù)。

場景二：HR：老板，最近我們公司員工人員流失很嚴(yán)重，上個(gè)月已經(jīng)達(dá)到20%，其中有5%的是關(guān)鍵員工，按照我們這個(gè)行業(yè)一般的離職率，在10%左右為正常水平。超過10%的話，就是企業(yè)的管理出問題了，我們行業(yè)的領(lǐng)頭羊他們的離職率大概在4%左右。（數(shù)據(jù)）根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐證明，員工流失率過高會(huì)對(duì)公司在職的員工造成很大的負(fù)面作用，導(dǎo)致工作積極性下降，引發(fā)不穩(wěn)定因素。（實(shí)踐事實(shí)）老板：恩，你說的這個(gè)問題確實(shí)很嚴(yán)重，你有了解過這些員工為什么要離職嗎？

HR：老板，我這兩天統(tǒng)計(jì)了一下離職人員的離職原因。發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)現(xiàn)象。在離職員工中，有40%是因?yàn)橛X得在公司看不到職業(yè)發(fā)展的前途，工作很沒有挑戰(zhàn)性，很枯燥。30%的員工認(rèn)為直接上司在分配工作上不是很公平，對(duì)待下屬只有批評(píng)，沒有表揚(yáng)，25%的員工認(rèn)為工資不公平，干活多的反而拿的少。還有5%的是因?yàn)橐恍┢渌?，比如想回老家啊，加班太累等之類的。（?shù)據(jù)）老板：哦，是這樣的啊，你是打算怎么解決這個(gè)問題的呢？能說說你的想法嗎？

HR：老板，根據(jù)我剛才的描述，我認(rèn)為總體上來說有三大原因?qū)е聠T工離職的，第一是缺少職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，第二是，管理者的管理能力需要提升，第三是公司缺少科學(xué)的考核體系。我打算這樣處理這個(gè)事情，首先對(duì)公司的職位重新梳理，建立起員工的職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)，讓員工看到發(fā)展的前途的期望，知道自己該怎么努力能夠達(dá)到上一個(gè)級(jí)別。其次是進(jìn)行管理者的素質(zhì)培訓(xùn)，提升管理者的管理水平。第三，完善公司的考核體系，讓業(yè)績好的人拿更多的工資。（邏輯推理）當(dāng)然這些我還沒有形成書面的方案，如果老板覺得這個(gè)思路不錯(cuò)的話，我下步做一個(gè)完整的方案給您。老板：恩，你說的這些很有道理，看問題很透徹，就按照你說的這個(gè)思路，給我拿出一套可執(zhí)行的方案來。

HR：好的。我會(huì)在兩周內(nèi)拿出具體的方案來的。人力資源的新角色AdministrativeExpert行政事務(wù)專家他必須成為工作組織和實(shí)施的專家，高效地進(jìn)行行政事務(wù)處理，在保證質(zhì)量的前提下降低成本。EmployeeChampion員工支持者他必須成為員工的支持者，在表現(xiàn)出對(duì)高管層的關(guān)心的同時(shí)，提高員工的貢獻(xiàn)。ChangeAgent變革實(shí)施者他必須成為持續(xù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施者，調(diào)整流程和文化，以提高組織適應(yīng)變革的能力。StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴人力資源應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)經(jīng)理和直線經(jīng)理實(shí)施戰(zhàn)略的伙伴，參與從會(huì)議室到市場整個(gè)過程的籌劃。Day-to-dayOperationalFocus關(guān)注日常運(yùn)營People人員ProcessesPeople流程Future/StrategicFocus關(guān)注未來/戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)要涵蓋5大系統(tǒng)3P模型是人力資源管理的基本工具薪酬激勵(lì)Compensation目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting業(yè)績評(píng)估PerformanceReview職位描述RoleClarification職位評(píng)估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment崗位評(píng)估PositionEvaluation績效評(píng)估PerformanceEvaluation個(gè)人評(píng)估PersonEvaluation3P模型體現(xiàn)了人力資源管理從戰(zhàn)略到個(gè)人的整體架構(gòu)未來組織分析能力建模與評(píng)估組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果分配企業(yè)目標(biāo)分析目標(biāo)分配組織分析職責(zé)分配職位澄清人才發(fā)展薪酬職位評(píng)估績效評(píng)估目標(biāo)設(shè)定

個(gè)體層次的管理組織層次的管理戰(zhàn)略層次的管理系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了解業(yè)務(wù)明確：使命、價(jià)值觀念和戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織所承擔(dān)的職責(zé)確認(rèn)職責(zé)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和分配職責(zé)研討Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評(píng)估Persondevelopment人才發(fā)展Compensation薪酬P(guān)erformancereview業(yè)績評(píng)估Objectivesetting目標(biāo)設(shè)定組織職位通過人力資本掃描(HCScanTM)了解企業(yè)管理現(xiàn)狀和特點(diǎn)提供一個(gè)強(qiáng)大，統(tǒng)一的平臺(tái)以解決廣泛人力資源管理的問題-圍繞人才的挑選、部署、管理、激勵(lì)和發(fā)展。六要素是通過25年研究和許多的案例。工作流程活動(dòng)次序勞動(dòng)分工部門單位的相互依靠管理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)角色和責(zé)任職位設(shè)計(jì)匯報(bào)關(guān)系和要求目標(biāo)詳述業(yè)績管理信息與知識(shí)交流機(jī)制與流程信息交流信息資本的利用/創(chuàng)造信息系統(tǒng)決策參與決策的義務(wù)決策制定的速度與質(zhì)量參與權(quán)力發(fā)散報(bào)酬貨幣/非貨幣形式工作本身長/短期激勵(lì)職業(yè)級(jí)數(shù)遞進(jìn)人員能力經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和教育人員搭配根據(jù)管理現(xiàn)狀和特點(diǎn)，打造整合的人才戰(zhàn)略差距和行動(dòng)方案企業(yè)產(chǎn)出勞動(dòng)力產(chǎn)出衡量理解識(shí)別市場動(dòng)態(tài)現(xiàn)有人才優(yōu)勢業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合適的人才驅(qū)動(dòng)人才戰(zhàn)略人才管理解決方案組織和管理吸引和篩選參與和激勵(lì)培養(yǎng)和發(fā)展保留和解除人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃的方式是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)。每個(gè)組織都有其人力資本戰(zhàn)略以挑選、開發(fā)、配置、支持和激勵(lì)員工人力資源規(guī)劃是一個(gè)識(shí)別和確定現(xiàn)在和將來在人力資源和需求方面的差距的系統(tǒng)化的過程。通過人力資源規(guī)劃來為企業(yè)設(shè)定人力資源管理的優(yōu)先級(jí)、人力資源開發(fā)和為人力資源投資提供理性判斷的基礎(chǔ)以支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成它將指導(dǎo)你的行動(dòng)來確保擁有合適技能的人，以合適的成本，在合適的時(shí)間，在合適的地方簡而言之，規(guī)劃方法論的核心是差距分析經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐人力資本戰(zhàn)略人力資源實(shí)際情況經(jīng)營業(yè)績通過與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析，找出現(xiàn)實(shí)情況的差距類別指標(biāo)項(xiàng)1.員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)管理人員年齡結(jié)構(gòu)員工學(xué)歷構(gòu)成2.員工費(fèi)用薪酬收入比薪酬支出比3.員工技能人均主營業(yè)務(wù)收入人均主營業(yè)務(wù)利潤人力資本投資回報(bào)率4.員工流動(dòng)性核心崗位員工主動(dòng)離職率員工淘汰率退休情況人力資源規(guī)劃流程組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素企業(yè)的發(fā)展階段業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品的多樣性企業(yè)的文化領(lǐng)導(dǎo)人的傾向競爭對(duì)手的組織架構(gòu)在設(shè)計(jì)過程中需要重點(diǎn)對(duì)以下因素進(jìn)行論證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮因素戰(zhàn)略重點(diǎn)——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？集權(quán)/分權(quán)——決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度——向每個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化”還是“多層級(jí)式”？部門劃分——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分——組織架構(gòu)定義的工作職責(zé)需要緊密合作還是獨(dú)立運(yùn)作？業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡——業(yè)務(wù)線與職能線之間權(quán)力劃分實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)——是否實(shí)施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務(wù)中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)？2461357基本的組織結(jié)構(gòu)模式職能型項(xiàng)目小組型流程型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型矩陣型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDABDC專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

專業(yè)技能

為各種客戶提供服務(wù)的專業(yè)職能如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務(wù)組成工作小組組織資源為一個(gè)共同的成果目標(biāo)而生產(chǎn)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:大量的項(xiàng)目工作保證專業(yè)技能同時(shí)實(shí)現(xiàn)多技能小組的流動(dòng)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖俜磻?yīng)

需求/機(jī)遇如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能注:

矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場和產(chǎn)品的組合地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3根據(jù)組織特點(diǎn)找到適合企業(yè)的模式適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型產(chǎn)品開發(fā)生命周期長整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)度高避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策部門間協(xié)調(diào)工作量大，有時(shí)運(yùn)作效率低高層領(lǐng)導(dǎo)日常協(xié)調(diào)工作量大事業(yè)部型客戶型客戶類別非常重要對(duì)不同客戶有不同服務(wù)客戶談判能力強(qiáng)有利于從客戶出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)組織有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)產(chǎn)品型不同產(chǎn)品針對(duì)不同客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短整合后規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權(quán)力下放有利于新產(chǎn)品成長部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)地域型產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值低必須上門完成服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立機(jī)構(gòu)有利于及時(shí)送貨、降低運(yùn)輸成本有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)有利于捕捉更多客戶部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)矩陣型對(duì)創(chuàng)新的要求優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享人力資源同時(shí)有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜決策雙向匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。職位體系建立職位體系職位體系的工作主要包括以下三個(gè)部分：部門職責(zé)梳理部門職責(zé)分布分析職位分析通過分析部門中的工作，建立職責(zé)分布圖，以便了解各職位的職責(zé)分布。此方法的優(yōu)點(diǎn)在于以下兩方面：了解各職位的工作內(nèi)容避免工作職責(zé)的重疊和斷點(diǎn)從部門職責(zé)、崗位分工分析到崗位職責(zé)描述崗位所處的環(huán)境崗位的要求職責(zé)和衡量指標(biāo)崗位說明書人力資源部經(jīng)理薪酬主管福利專員薪資專員招聘主管招聘專員培訓(xùn)專員培訓(xùn)專員組織發(fā)展專員后備管理人員發(fā)展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1崗位C崗位B崗位A職位分析分為六步三大階段收集相關(guān)信息設(shè)計(jì)問卷制定工作計(jì)劃成立分析小組問卷調(diào)查與訪談撰寫職位說明書并發(fā)布應(yīng)用完善準(zhǔn)備階段實(shí)施階段應(yīng)用完善階段崗位分析方法崗位A崗位B崗位C職責(zé)清單分發(fā)信件打字維修打印機(jī)…個(gè)別面談集體面談直接觀察員工日記/記錄調(diào)查問卷主要方法工作實(shí)踐從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法職位分析路徑圖1.組織分析3.部門職責(zé)細(xì)化2.部門職責(zé)澄清4.分配到職位5.編寫職位說明書崗位分析的成果

—崗位分析和崗位說明書崗位說明書自然信息任職資格職責(zé)和結(jié)果人力資源部總經(jīng)理（ABC）組織發(fā)展處經(jīng)理（張名）員工關(guān)系處經(jīng)理（丙）……薪酬管理崗（GGG）工資及福利管理崗（趙寧、林偉）數(shù)據(jù)維護(hù)和檢查（DDD）人力管理崗（AAA）員工關(guān)系（BBB）薪酬福利處經(jīng)理（甲）職位說明書實(shí)例-工程管理部經(jīng)理IDENTITY

確立

DATE

日期：2002年8月ORGANIZATION

UNIT:

機(jī)構(gòu)：

POSITION: PERSON

APPROVAL職位：

工程管理部經(jīng)理 任職者： 接受SUPERVISOR’SPOSITION SUPERVISOR

APPROVAL主管職位：公司總經(jīng)理 主管名稱：

核準(zhǔn)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandaccordingtowhatobjectives)

目的（職位存在的理由，限制和目標(biāo)）為了加強(qiáng)總部對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度的管理和監(jiān)控，最大限度地降低工程成本，組織、建立工程管理規(guī)范，對(duì)公司所屬的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范化管理規(guī)模

PersonnelAuthorization Nonfinancial

非經(jīng)濟(jì) 屬總?cè)藬?shù)：6財(cái)務(wù) 直接下屬：2機(jī)構(gòu)規(guī)模 間接下屬：4

類別：

經(jīng)理：4專業(yè)人員：2其他：OPERATINGNETWORK

工作網(wǎng)絡(luò)INTERNAL內(nèi)部EXTERNAL外部

EXTERNAL外部總經(jīng)理、各項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)規(guī)劃部、工程預(yù)算部、市場營銷部及公司其他部門工程管理部經(jīng)理部門技術(shù)專員、供應(yīng)商管理專員、市場營銷部、客戶服務(wù)部市建委、規(guī)劃局、房地局、水電氣熱電信公司、設(shè)計(jì)院、各施工單位、各供應(yīng)商、園林局、環(huán)保局、交管局、消防局可以影響該崗位的外部職位/機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)院、各施工單位、各供應(yīng)商等該崗位可以影響的外部職位/機(jī)構(gòu)MINIMUMREQUIREMENTS

最低要求EDUCATION教育程度：工民建專業(yè)本科以上學(xué)歷Experience經(jīng)驗(yàn)：五年以上工程管理經(jīng)驗(yàn)SPECIFICKNOWLEDGE特殊知識(shí)：熟悉房地產(chǎn)開發(fā)過程，具有施工技術(shù)專業(yè)知識(shí)Competencies技能：組織管理能力，溝通、協(xié)調(diào)能力，解決復(fù)雜問題的能力職位說明書實(shí)例-工程管理部經(jīng)理AREASOFRESPONSIBILITY責(zé)任范圍Header名稱Definition定義INORDERTO，whatresults

該職責(zé)所要達(dá)到的結(jié)果/目標(biāo)LEVELOFRESPONSIBILITIES

級(jí)

別Full全部Partial部分Supporting協(xié)助MEASUREMENTCRITERIA

衡量標(biāo)準(zhǔn)Quantitative

數(shù)量Qualitative

質(zhì)量制定工程管理辦法和程序?yàn)榱艘?guī)范公司的工程管理流程，在公司其他部門和項(xiàng)目公司的配合下，組織制定工程管理辦法和程序，及時(shí)向各項(xiàng)目通報(bào)國家制定的相關(guān)政策與法規(guī)全責(zé)完善、可實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)全過程的監(jiān)控為了降低工程成本，保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，在項(xiàng)目開工前期，監(jiān)控設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工隊(duì)伍的審核、選用工作，組織參與工程招投標(biāo)和設(shè)備招標(biāo)工作；項(xiàng)目開發(fā)期間，全面及時(shí)掌握工程的基本情況，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，協(xié)助處理重大工程問題；在工程完工后，監(jiān)控項(xiàng)目驗(yàn)收、交接工作全責(zé)差錯(cuò)率，創(chuàng)新性，技術(shù)要求的規(guī)范性與有效性3、供應(yīng)商管理為了保證工程質(zhì)量，降低工程成本，滿足工程進(jìn)度要求，總體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的供應(yīng)商管理工作全責(zé)供應(yīng)商管理體系健全、實(shí)用工程技術(shù)與知識(shí)管理為了促進(jìn)公司各項(xiàng)目提供工程管理水平，實(shí)現(xiàn)資源共享，負(fù)責(zé)組織公司項(xiàng)目間的工程管理經(jīng)驗(yàn)交流和知識(shí)共享活動(dòng)，并負(fù)責(zé)推動(dòng)新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品在公司項(xiàng)目的應(yīng)用全責(zé)交流活動(dòng)的頻率，效果，知識(shí)庫管理體系的有效性，以及新技術(shù)的應(yīng)用情況職位體系概覽管理類職位專業(yè)類職位非專業(yè)類職位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人子職能負(fù)責(zé)人高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管/TeamLeaderTeamLeader資深專家專家資深職員職員助理資深職員職員助理總共15級(jí)績效體系核心能力

領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力個(gè)人目標(biāo)

部門目標(biāo)公司目標(biāo)能力業(yè)績業(yè)績指標(biāo)設(shè)定定期業(yè)績檢查/指導(dǎo)能力評(píng)估績效評(píng)價(jià)激勵(lì)計(jì)劃/個(gè)人發(fā)展績效管理體系的內(nèi)容和框架薪酬架構(gòu)績效管理體系結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定績效輔導(dǎo)績效評(píng)估績效激勵(lì)績效管理制度設(shè)計(jì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理績效管理組織與責(zé)任體系績效目標(biāo)體系愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展清晰表述公司該如何做好開發(fā)平衡記分卡開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：平衡計(jì)分卡的通常工作流程建立計(jì)分卡制定實(shí)施計(jì)劃分解目標(biāo)至團(tuán)隊(duì)與個(gè)人明確戰(zhàn)略計(jì)劃審核/確認(rèn)戰(zhàn)略要點(diǎn)審核目前的計(jì)劃與匯報(bào)體系審核技術(shù)基礎(chǔ)體系明確4類業(yè)績系列的目標(biāo)建立計(jì)分卡模板確定主要成功要素建立業(yè)績衡量指標(biāo)建立業(yè)績目標(biāo)確定業(yè)績跟蹤要求戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的實(shí)施匯報(bào)與計(jì)劃流程業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定業(yè)績管理與薪酬的關(guān)聯(lián)溝通反饋與問題的解決運(yùn)用業(yè)績管理架構(gòu)建立與業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡相關(guān)聯(lián)的個(gè)人計(jì)分卡與高管層的研討各業(yè)務(wù)單位的小組討論人力/計(jì)劃/財(cái)務(wù)工作會(huì)經(jīng)理與員工的溝通會(huì)個(gè)人績效管理體系框架關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績效獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）長期激勵(lì)考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCIs），主要關(guān)注工作過程基本工資員工發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展、人事晉升等個(gè)人績效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成+通過目標(biāo)責(zé)任書實(shí)現(xiàn)公司的層層管控績效考核的內(nèi)容最終績效得分的計(jì)算關(guān)鍵勝任力指標(biāo)(KCIs)評(píng)價(jià)得分(權(quán)重:30%)勝任力總分=各項(xiàng)指標(biāo)的平均得分3.25關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)評(píng)價(jià)得分(權(quán)重:70%)+總體績效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.43.5績效總分=∑（單項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)分×權(quán)重）調(diào)整過程直接上級(jí)根據(jù)部門情況調(diào)整隔級(jí)上級(jí)根據(jù)下屬部門總體情形進(jìn)行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律最終績效得分關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)達(dá)成率/績效等級(jí)等級(jí)得分指標(biāo)140%90%3指標(biāo)230%120%4指標(biāo)320%100%3指標(biāo)410%遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效目標(biāo)5關(guān)鍵勝任力指標(biāo)行為表現(xiàn)等級(jí)得分指標(biāo)1極高的能力水平5指標(biāo)2較高的能力水平3指標(biāo)3較高的能力水平3指標(biāo)4水平有限的能力2確定的績效分?jǐn)?shù)將由KPI和KCI兩部分綜合計(jì)算而成。建議KPI和KCI的比重為70:30薪酬管理全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工短期激勵(lì)（浮動(dòng)現(xiàn)金）基本工資（固定薪酬）根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績的高低和員工能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)激勵(lì)作用包括利潤分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資基本工資的增長由員工的績效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大長期激勵(lì)以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵(lì)++薪酬管理系統(tǒng)搭建框架績效計(jì)劃等級(jí)結(jié)構(gòu)

崗位評(píng)估：崗位價(jià)值崗位分析：崗位描述薪酬戰(zhàn)略性決策：如何報(bào)償，報(bào)償什么，為什么報(bào)償？薪酬支付政策-指導(dǎo)思想-方案構(gòu)成-實(shí)施細(xì)節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)運(yùn)作程序企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價(jià)值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策工作設(shè)計(jì)職位描述與工作說明確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對(duì)手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對(duì)于經(jīng)理報(bào)酬與專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)的成本控制確定付酬方式職位評(píng)估職位分析確定薪酬理念與付薪原則薪酬水平確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理與控制職位評(píng)估美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPEV3）貢獻(xiàn)影響組織框架溝通復(fù)雜性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度職位等級(jí)矩陣等級(jí)級(jí)別4級(jí)別3級(jí)別

2級(jí)別

1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)估后反映的職位價(jià)值關(guān)系等級(jí)體系通過職位價(jià)值的量化來建立職位等級(jí)德勤的崗位評(píng)估方式——Evalue8薪酬調(diào)查的一般步驟：1、選擇有代表性的職位2、選擇調(diào)查方法3、選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠4、數(shù)據(jù)檢查5、數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－程序

準(zhǔn)備薪資計(jì)劃決定由中位值向上下延伸的范圍寬度和構(gòu)建薪結(jié)構(gòu)框架決定中點(diǎn)值和中點(diǎn)值的級(jí)差建立和調(diào)整市場薪資曲線需要時(shí)進(jìn)行市場數(shù)據(jù)調(diào)整分析目前薪資與計(jì)劃薪資結(jié)構(gòu)的吻合性薪酬體系調(diào)整的目的和流程調(diào)整的目的薪資體系是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整。

決定個(gè)人薪資增長

業(yè)績薪資增長

根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資曲線

調(diào)整市場薪資曲線

收集和分析市場數(shù)據(jù)培訓(xùn)體系培訓(xùn)運(yùn)營管理體系職位體系專業(yè)能力模型職業(yè)發(fā)展路徑專業(yè)培訓(xùn)路徑

分層分類課程體系“三位一體”培訓(xùn)體系職業(yè)生涯與能力管理系統(tǒng)員工職業(yè)生涯管理員工能力管理培訓(xùn)運(yùn)營管理系統(tǒng)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)計(jì)劃管理培訓(xùn)實(shí)施管理培訓(xùn)效果評(píng)估與轉(zhuǎn)化培訓(xùn)文化與制度建設(shè)培訓(xùn)課程開發(fā)與管理培訓(xùn)講師與管理隊(duì)伍建設(shè)培訓(xùn)資源整合系統(tǒng)培訓(xùn)設(shè)施與設(shè)備建設(shè)培訓(xùn)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)六層培訓(xùn)體系框架通過建立分層次、分模塊、系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，提高員工及管理人員自我管理、管理他人、團(tuán)隊(duì)管理以及管理業(yè)務(wù)（專業(yè)）的能力：培訓(xùn)組織形式內(nèi)聘內(nèi)訓(xùn)外聘內(nèi)訓(xùn)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育e-Learning在崗培訓(xùn)讀書交流資格認(rèn)證出國學(xué)習(xí)員工自修工作研討參觀考察舉例：①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解、分享①網(wǎng)上多媒體培訓(xùn)②光盤、課程包等視頻學(xué)習(xí)③遠(yuǎn)程衛(wèi)星學(xué)習(xí)①特殊工種上崗、年檢培訓(xùn)②會(huì)計(jì)師、技工等級(jí)培訓(xùn))等①專升本、雙學(xué)位②MBA、EMBA等①畢業(yè)生實(shí)習(xí)②部門掛職鍛煉③師傅帶徒①行業(yè)論壇、行業(yè)交流②工作交流、觀摩會(huì)議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯共贏模式總體職業(yè)生涯管理與員工個(gè)人職業(yè)生涯流程公司職業(yè)生涯總體規(guī)劃：公布員工職業(yè)發(fā)展政策未來三年的人才需求關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃未來三年的職業(yè)發(fā)展總預(yù)測員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃流程了解公司的職業(yè)發(fā)展政策及流程了解公司的職業(yè)發(fā)展信息明確個(gè)人興趣、技能及適合發(fā)展道路直接與上司討論個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃定期檢查職業(yè)發(fā)展進(jìn)度辦理職業(yè)流動(dòng)的手續(xù)根據(jù)職族體系進(jìn)行關(guān)鍵崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工成長提供明確的指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃（例如）Level5集團(tuán)總裁Level4大型事業(yè)部總裁首席專家Level3小事業(yè)部總經(jīng)理專家。。。企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)資深綜合主管Level2經(jīng)理資深。。。中型項(xiàng)目綜合主管Level1主管高級(jí)。。。小型項(xiàng)目協(xié)調(diào)人職業(yè)發(fā)展里程碑示例事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)/專業(yè)專家。。。項(xiàng)目管理專家跨部門/跨企業(yè)整合建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理、大客戶經(jīng)理資深顧問助理銷售實(shí)習(xí)生首席顧問銷售顧問銷售支持崗（含銷售計(jì)劃、庫管員等）顧問銷售類崗位銷售支持類崗位專業(yè)序列管理序列前臺(tái)人員大客戶銷售顧問維修技師專業(yè)序列等級(jí)的主要特征專業(yè)序列等級(jí)主要特征0徒工（不進(jìn)入專業(yè)序列）缺乏汽車維修經(jīng)驗(yàn)，處于汽車維修的入門學(xué)習(xí)階段至少需要6個(gè)月以上的徒工經(jīng)驗(yàn)，才可以進(jìn)入助理技師的專業(yè)等級(jí)評(píng)定1助理技師對(duì)汽車維修所需的工作知識(shí)有初步的了解具備至少6個(gè)月以上汽車維修經(jīng)驗(yàn)，能夠進(jìn)行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在主任技師或高級(jí)技師的指導(dǎo)下開展工作2技師掌握基本的汽車維修技能及相關(guān)知識(shí)能夠獨(dú)立處理解決一些普通的汽車維修問題需要在主任技師或高級(jí)技師的指導(dǎo)下開展工作需要具備1年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）3高級(jí)維修技師能夠獨(dú)立解決較為復(fù)雜的汽車維修問題具備基本的管理技能，能夠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)維修小組并協(xié)調(diào)好工作需要具備2年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）4主任維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面的資深專家在多個(gè)不同的能力、技能和知識(shí)領(lǐng)域具有深入的知識(shí)能夠向普通服務(wù)人員提供多方面的指導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本小組解決本領(lǐng)域復(fù)雜而困難的問題，并能夠協(xié)調(diào)其他小組的資源需具備3－5年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）5首席維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面最高水平的專家，可以被認(rèn)為是代表整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的高標(biāo)準(zhǔn)水平在汽車維修、問題診斷、產(chǎn)品知識(shí)、汽車?yán)碚摗⑵囉⒄Z、專業(yè)工具及電腦操作等方面，均具有廣泛而深入的知識(shí)能夠全面的針對(duì)所有維修技師的能力和技能方面提供指導(dǎo)能夠領(lǐng)導(dǎo)解決重大疑難的維修問題能夠開發(fā)和指引本經(jīng)銷商在維修領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向需具備6-7年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）落實(shí)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃姓名目前職位級(jí)別目前主要責(zé)任與挑戰(zhàn)：可能阻礙職業(yè)發(fā)展的不足之處：職業(yè)生涯發(fā)展的長期目標(biāo)（5年）：職業(yè)生涯發(fā)展的短期目標(biāo)（1-2年）：能力發(fā)展需求計(jì)劃的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累目標(biāo)完成時(shí)間*例如:洞察市場XXXXXX職業(yè)發(fā)展面談總結(jié)1．工作滿意度2．對(duì)自身發(fā)展機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)3．對(duì)自身能力發(fā)展的評(píng)價(jià)直接領(lǐng)導(dǎo)姓名導(dǎo)師姓名人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)工作流程制訂工作發(fā)展計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法定期確定后備名單實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃評(píng)估個(gè)人變化體系回顧改進(jìn)人才梯隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)其它重點(diǎn)相關(guān)工作實(shí)施相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制教練及導(dǎo)師制內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制輪崗機(jī)制進(jìn)修計(jì)劃職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)學(xué)生招聘及發(fā)展計(jì)劃吸引外部人才實(shí)施過程討論入職培訓(xùn)及評(píng)估管理培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)梯隊(duì)干部與后備人才之間關(guān)系不同階段的調(diào)整相關(guān)機(jī)制輔助的重點(diǎn)工作制度規(guī)劃員工手冊招聘制度培訓(xùn)制度績效考核制度獎(jiǎng)懲制度行政制度薪酬福利制度能夠留住人才的企業(yè)具備清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向具備清晰、凝聚人心的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀具有人才投資的觀念，各管理層能夠培養(yǎng)人才持續(xù)的進(jìn)行提拔、培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才并調(diào)動(dòng)辭退業(yè)績不佳者清晰的定義企業(yè)期望的績效行為，經(jīng)常和直接的反饋具有競爭力的薪酬福利體系有效率的員工培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃高員工滿意度和忠誠度人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向股東價(jià)值10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識(shí)性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評(píng)估提供有效的人力資源服務(wù)提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的內(nèi)容角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測并主動(dòng)應(yīng)對(duì)人事事務(wù)管理薪酬管理職位管理培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘職業(yè)生涯管理員工能力模型人力資源規(guī)劃績效管理在評(píng)估人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計(jì)劃制度完備制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏18265974制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進(jìn)32人才甄選和招聘5員工能力模型3項(xiàng)1人事事務(wù)管理1項(xiàng)2項(xiàng)3薪酬管理7培訓(xùn)與發(fā)展3項(xiàng)9職業(yè)生涯管理4績效管理6職位管理8人力資源規(guī)劃人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃及行動(dòng)方案針對(duì)結(jié)合人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，制定人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃：改進(jìn)模塊培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理