國際人力資源管理的文化溝通

國際人力資源管理的文化溝通第1頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四第四章國際人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)第四節(jié)跨文化人力資源管理2第2頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（一）文化的定義霍夫斯蒂德（G.Hofstede）：文化是一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）即：一個(gè)人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式，文化包括價(jià)值體系，價(jià)值觀是文化的基石。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域、國家這種心理程序互有差別，具有不同的思維模式、行為方式。一、文化的定義及特征3第3頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（二）文化的特征1、文化不是一種個(gè)體的特征，而是人類群體的特征；2、文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動(dòng)的產(chǎn)物；3、文化具有相對(duì)的獨(dú)立性與穩(wěn)定性；4、文化是發(fā)展的，具有強(qiáng)烈的時(shí)代性和發(fā)展性。4第4頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四二、文化的模型霍夫斯蒂德文化洋蔥模型5第5頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞事實(shí)、數(shù)據(jù)，觀點(diǎn)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。包括個(gè)人內(nèi)部溝通、人際溝通、小團(tuán)體溝通、組織內(nèi)（間）溝通、公眾溝通、跨文化溝通等。理解要點(diǎn)：

1.信息的交換和意思的表達(dá)；

2.通過符號(hào)或工具，影響他人認(rèn)知；

3.通過反饋使彼此了解，信息分享。二、溝通的定義6第6頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（一）沒有證實(shí)相似性之前，先假設(shè)有差異。（二）重視描述而不是解釋或評(píng)價(jià)。（三）移情。（四）把你的解釋作為工作假說。三、跨文化溝通四原則7第7頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四第四章國際人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)第四節(jié)跨文化人力資源管理8第8頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四一、Z理論二、強(qiáng)有力的企業(yè)文化五要素模型三、企業(yè)文化兩個(gè)層次模型四、革新性文化的八種品質(zhì)五、文化價(jià)值觀的兩種診斷模型9第9頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（一）Z理論的產(chǎn)生在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對(duì)方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高。作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對(duì)這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。溫馨提醒：Ｚ型組織既符合美國文化，又學(xué)習(xí)了日本管理方式的長處。一、Z理論10第10頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（二）Z理論的要點(diǎn)1、企業(yè)應(yīng)該長期雇傭職工，并為其服務(wù)，使工人感到職業(yè)有保障；2、管理手段采用下情上達(dá)式；3、下層管理者不僅有權(quán)就地處理問題，還要協(xié)調(diào)基層人員的思想，制定聯(lián)合方案，并立即上報(bào)；4、中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色；5、勞資關(guān)系親密無間；6、重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)；7、考核職工是全面、長期的任務(wù)。11第11頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后，出版了《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書，書中指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。他們把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為５個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。二、強(qiáng)有力的企業(yè)文化五要素模型12第12頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，在企業(yè)中起到榜樣作用。企業(yè)環(huán)境指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界聯(lián)系等方面。它決定企業(yè)的行為。文化儀式指企業(yè)內(nèi)部的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，用于生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。價(jià)值觀指企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀

英雄人物

文化網(wǎng)絡(luò)

文化儀式企業(yè)文化五要素模型13第13頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四科特和詹姆斯·赫斯克在《企業(yè)文化和經(jīng)營》（1992）一書中，提出根據(jù)文化的不同特征可將文化分為兩個(gè)層次。第一層次

“共同的價(jià)值觀念”是深層次的。穩(wěn)定的企業(yè)稟賦，是難以改革的第二層次部門行為規(guī)范，是淺層次的，易變化的。三、企業(yè)文化兩個(gè)層次模型14第14頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四鼓勵(lì)革新、容忍失敗革新性文化緊靠顧客不離本行精兵簡(jiǎn)政以人促產(chǎn)深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力貴在行動(dòng)辯證地處理矛盾托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》一書中認(rèn)為，卓越的企業(yè)必然有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)。同時(shí)他們提出了革新性文化的８種品質(zhì)。四、革新性文化的八種品質(zhì)15第15頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四（一）克拉克洪——思托特柏克模型它又稱價(jià)值觀取向文化模型，有6個(gè)緯度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關(guān)系、時(shí)間觀念、做事方式、人際關(guān)系等。根據(jù)對(duì)這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價(jià)值觀。同時(shí)這些價(jià)值觀又折射出不同的管理內(nèi)涵。（見P138）

（二）霍夫斯蒂德的國家文化模型1、權(quán)力距離；2、不確定性規(guī)避；3、個(gè)人主義/集體主義4、男性度/女性度；5、長期取向。（管理內(nèi)涵見P140-141）

五、文化價(jià)值觀的兩種診斷模型16第16頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四第四章國際人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)第四節(jié)跨文化人力資源管理17第17頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四美國是一個(gè)多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個(gè)人主義特點(diǎn)。美國的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心，但這種個(gè)人主義不是一般概念上的自私，而是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就。在這種個(gè)人主義思想的支配下，美國的企業(yè)管理以個(gè)人的能動(dòng)主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)職工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。一、美國企業(yè)文化模式和管理特點(diǎn)18第18頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四

存在的問題：

在美國企業(yè)中個(gè)人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人推崇為英雄。企業(yè)對(duì)職工的評(píng)價(jià)也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業(yè)績(jī)，不考慮年齡、資歷和學(xué)歷等因素。以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職工僅把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場(chǎng)所和手段。19第19頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四法國法國最突出的特點(diǎn)是民族主義，傲慢、勢(shì)利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。意大利意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。德國德國人的官僚意識(shí)比較濃，組織紀(jì)律性強(qiáng)，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時(shí)間論證，但決策質(zhì)量高。二、歐洲國家企業(yè)文化模式和管理特點(diǎn)第20頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四日本是一個(gè)單民族的國家，社會(huì)結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的共同性。同時(shí)，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側(cè)重“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關(guān)系的處理。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團(tuán)隊(duì)精神為其特點(diǎn)?！昂汀北蝗毡酒髽I(yè)作為運(yùn)用到管理中的哲學(xué)觀念，是企業(yè)行動(dòng)的指南。

三、日本企業(yè)文化模式和管理特點(diǎn)21第21頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四日本企業(yè)文化以團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主義和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)中共同的價(jià)值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性。企業(yè)成員權(quán)利和責(zé)任劃分并不那么明確，集體決策，取得一致意見后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個(gè)人責(zé)任，而是各自多作自我批評(píng)。企業(yè)對(duì)職工實(shí)行終身雇用，年功序列工資制。國民的生存危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈，工作勤奮努力，做事刻板而認(rèn)真，大量吸收西方先進(jìn)文化，重視科學(xué)技術(shù)和理性管理，善于與本國傳統(tǒng)文化相結(jié)合。案例參考：豐田汽車公司企業(yè)文化p14722第22頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四新中國成立以前，勞動(dòng)者處于被殘酷剝削和壓迫的地位，因此談不上什么企業(yè)文化。新中國成立以后，國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的主體，蘇維埃模式成為國有企業(yè)經(jīng)營的主要模式。企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮斗精神。改革開放以來，中國進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，中國企業(yè)成為市場(chǎng)活動(dòng)的主體，企業(yè)文化建設(shè)獲得內(nèi)在動(dòng)力四、中國企業(yè)文化的現(xiàn)狀23第23頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四中國的傳統(tǒng)文化博大精深，有積極的一面，也有消極的一面。積極的：中國員工具有傳統(tǒng)的“孺子牛”精神和艱苦奮斗精神消極的：存在嚴(yán)重的小農(nóng)意識(shí)和平均主義思想。企業(yè)追求政治化，經(jīng)營管理具有高度集權(quán)性及行政性，家長制管理作風(fēng)嚴(yán)重，封閉與保守意識(shí)濃厚，特權(quán)主義、人情關(guān)系濃，缺乏創(chuàng)新等。同時(shí)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，外來文化尤其是市場(chǎng)觀念對(duì)中國的傳統(tǒng)文化形成了極大的沖擊。24第24頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四第四章國際人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)第四節(jié)跨文化人力資源管理25第25頁，共27頁，2023年，2月20日，星期四美國傳統(tǒng)文化重視自我的價(jià)值，忽視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是宇宙的中心。日本則相反，比較重視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是成長的障礙，而不是可以依賴的一個(gè)支撐力量，因而要求個(gè)人行為與集體活動(dòng)的一致，并在企業(yè)生活中對(duì)謙