企業(yè)中層管理人員績效評估模型建構(gòu)

企業(yè)中層管理人員績效評估模型建構(gòu)

F272.92：A1008-407X(2009)03-0044-06一、引言企業(yè)中層管理人員是企業(yè)的核心和骨干員工，他們的工作具有雙重性，既是執(zhí)行者又是管理者，在企業(yè)的管理工作中起著承上啟下的作用，而他們的工作質(zhì)量、業(yè)績的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。中層管理人員的績效具有多層性、多因性、多變性等特點(diǎn)，對他們的績效評估應(yīng)該是多維度、全方位的。而且由于判斷式的績效評估必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的評估誤差也隨之產(chǎn)生，使得對中層管理人員的績效評估難以設(shè)計(jì)和操作，評估結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。因此對企業(yè)中層管理人員的績效評估既重要又困難，需要建立起定性與定量、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的評估模型。二、企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)體系設(shè)置企業(yè)中層管理人員績效評估的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求。評估內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績效評估的質(zhì)量?？陀^地評估一個(gè)企業(yè)中層管理人員的績效，建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系是基礎(chǔ)也是關(guān)鍵。由于中層管理人員績效的多層性、多因性與多變性，績效量度的內(nèi)容也頗為復(fù)雜，工作態(tài)度、工作能力、工作行為、工作業(yè)績四個(gè)方面是大多數(shù)企業(yè)對中層管理人員進(jìn)行績效評估的基本內(nèi)容，然后分別沿著這四個(gè)維度或方面去測評，這種做法體現(xiàn)了績效評估內(nèi)容的科學(xué)性和全面性，是比較合理的。因此根據(jù)SMART原則并結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行綜合比較分析[1][2]，可以建立起如表1所示的企業(yè)中層管理人員績效評價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)中層管理人員績效評估的工作態(tài)度、工作能力、工作行為和工作業(yè)績指標(biāo)說明如下：1.工作態(tài)度工作態(tài)度反映被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)，其評估要素包括：(1)全局觀念：團(tuán)隊(duì)合作精神，立足全局，從整體出發(fā)考慮處理問題情況；(2)工作積極性：熱愛本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思考；(3)工作主動(dòng)性：主動(dòng)出色完成自己的各項(xiàng)工作；(4)工作責(zé)任心：工作任勞任怨，勇于承擔(dān)責(zé)任，有高度的敬業(yè)精神。2.工作能力工作能力反映被考核人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力，包括管理能力(計(jì)劃能力、組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、控制能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等)、素質(zhì)能力(知識、經(jīng)驗(yàn)、體能及適應(yīng)能力等)、執(zhí)行能力(對上級指示、決議、計(jì)劃的執(zhí)行程度及執(zhí)行中對下級檢查追蹤程度)、創(chuàng)新能力及發(fā)展?jié)摿Φ取?.工作行為工作行為反映被考核人員在考核周期內(nèi)所表現(xiàn)出來的行為情況，其評估要素包括：(1)以身作則：表率作用如何，嚴(yán)格要求自己與否，遵守各項(xiàng)規(guī)章制度情況，履行制度規(guī)定義務(wù)情況如何；(2)品德言行：是否做到品行廉潔、言行誠信，是否具有職業(yè)道德；(3)努力程度：對工作的投入程度，進(jìn)取精神、勤奮程度如何；(4)尊重員工：是否善于建立員工支持關(guān)系和尊重他人，了解員工需要，能否容忍不同思維。4.工作業(yè)績工作業(yè)績反映被考核人員通過努力所取得的工作成果，其評估要素主要包括：(1)工作數(shù)量：在一特定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際承擔(dān)并完成的業(yè)務(wù)量；(2)工作質(zhì)量：考慮工作的質(zhì)量，與期望值比較，工作過程、結(jié)果的符合程度(準(zhǔn)確性、反復(fù)率等)；(3)工作效率：工作過程中，對企業(yè)及自身資源的利用效率，考慮工作的速度，完成工作的迅速性、時(shí)效性，有無浪費(fèi)時(shí)間或拖拉現(xiàn)象；(4)工作效益：規(guī)定目標(biāo)完成情況以及給企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值如何。三、企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)權(quán)重確定企業(yè)中層管理人員績效評估是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，不同企業(yè)由于評估目的不同或同一企業(yè)在不同時(shí)期，對中層管理人員績效評估的側(cè)重點(diǎn)不同，從而導(dǎo)致評估指標(biāo)權(quán)重確定的差異，這直接關(guān)系到評估的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。以往對員工績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定是由專家評定或由主觀經(jīng)驗(yàn)法、兩兩比較、德爾菲法等方法進(jìn)行確定[3]。由于它們都存在著一定程度上的主觀隨意性，因此在評估指標(biāo)權(quán)重的選擇上需要根據(jù)實(shí)際情況選擇最合適的評估方法。模糊層次分析法是將模糊法與層次分析法(美國運(yùn)籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于20世紀(jì)70年代提出)的優(yōu)勢結(jié)合起來形成的一種定性分析和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析方法。它通過一系列數(shù)學(xué)工具的應(yīng)用使人的主觀判斷過程趨于數(shù)學(xué)化、思維化、規(guī)范化，保證人的思維的一致性，以便決策依據(jù)易于被人接受，適用于定性和定量因素相結(jié)合。通過模糊層次分析法來確定權(quán)重，使權(quán)重分配更加科學(xué)合理，以便反映中層管理人員所承擔(dān)關(guān)鍵工作的主次，進(jìn)一步明確中層管理人員的努力方向，不僅簡化了系統(tǒng)分析和計(jì)算，還有助于決策者保持其思維過程的一致性。1.建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型本文的階梯層次由3層組成：最高層(總目標(biāo)層)為中層管理人員績效評估；準(zhǔn)則層(分目標(biāo)層)由工作態(tài)度、工作能力、工作行為、工作業(yè)績四大類組成；措施層(評估指標(biāo))包括反映4大類內(nèi)容的17個(gè)具體指標(biāo)。因此所建立的中層管理人員績效評估遞階層次模型如圖1所示。圖1中層管理人員績效評估遞階層次模型2.構(gòu)建模糊一致矩陣模糊判斷矩陣的一致性反映了人們思維判斷的一致性，在構(gòu)造模糊判斷矩陣時(shí)非常重要，如果模糊判斷矩陣不具有一致性那么最后所求得的權(quán)重也是不可信的，但在實(shí)際決策分析中，由于所研究問題的復(fù)雜性和人們認(rèn)識上可能產(chǎn)生的片面性，使構(gòu)造出的判斷矩陣往往不具有一致性。這時(shí)可以根據(jù)徐澤水的研究[5]，將公式，施之如下數(shù)學(xué)變換：其中，k=1，2，…，m；i=1，2，…，n；j=1，2，…，n由此可以構(gòu)成第k位專家的模糊一致矩陣為對模糊一致矩陣更具客觀公正性，引入系數(shù)，它表示第k位專家在評分過程中的權(quán)重，其中。因此我們可以得到更具客觀的模糊一致性矩陣：3.計(jì)算單層次指標(biāo)相對權(quán)重根據(jù)以上分析，求矩陣中各指標(biāo)相對權(quán)重的值可以依照如下公式：其中，n為的階數(shù)，4.計(jì)算綜合權(quán)重計(jì)算出一組指標(biāo)對其相鄰上一層的相對權(quán)重后，可以根據(jù)各評價(jià)指標(biāo)的從屬關(guān)系，得出評價(jià)指標(biāo)相對于總評價(jià)目標(biāo)的綜合權(quán)重。其基本計(jì)算過程可用如下公式：四、企業(yè)中層管理人員績效評估模型中層管理人員績效評估的方法多種多樣，常用的有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、結(jié)構(gòu)式敘述法、強(qiáng)迫選擇法、短文法、勞動(dòng)定額法、圖解式評價(jià)量表法、合成評定法、日清日潔法及評價(jià)中心法等[6]。這些方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，沒有適合一切目的的通用方法，在實(shí)踐中，一般在一次有效的評估中同時(shí)應(yīng)用幾種方法綜合評估。本文針對評估指標(biāo)有定性與定量之分采用以下不同的評估方法。模型一是基于某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)中層管理人員績效的靜態(tài)評估。然而，企業(yè)中層管理人員的績效事實(shí)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的連續(xù)分布流，隨著企業(yè)與員工雙方的發(fā)展而發(fā)展。因此，僅僅對中層管理人員的績效進(jìn)行某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)評估，難以避免片面性、僵化性與不準(zhǔn)確性。因而，應(yīng)對企業(yè)中層管理人員的績效進(jìn)行全過程的動(dòng)態(tài)評估。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，一位中層管理人員的當(dāng)期績效在一定程度上受到歷史績效評估結(jié)果的影響，同時(shí)當(dāng)期所發(fā)生的行為對企業(yè)的貢獻(xiàn)也不一定在當(dāng)期就能完全表現(xiàn)出來，企業(yè)基于戰(zhàn)略的考慮，不僅關(guān)注中層管理人員業(yè)已實(shí)現(xiàn)的績效，而且關(guān)注他們在未來可能給企業(yè)創(chuàng)造或帶來的績效。因此，在構(gòu)建中層管理人員績效評估模型時(shí)就需要引進(jìn)歷史績效、未來績效和當(dāng)期績效這3個(gè)變量，根據(jù)系數(shù)相乘法構(gòu)建動(dòng)態(tài)的中層管理人員績效評估模型如下[7]：要對企業(yè)中層管理人員績效進(jìn)行等級評估，可以建立中層管理人員績效等級評估集V=｛優(yōu)秀，良好，可接受，需改進(jìn)，不可接受｝，其等級評估集相互轉(zhuǎn)換見表3。五、結(jié)論文章針對現(xiàn)有企業(yè)中層管理人員績效評估方法的不足，采用模糊層次分析法與線性內(nèi)插法相結(jié)合來構(gòu)建評估模型一。首先，以研究企業(yè)中層管理人員績效評估的相關(guān)文獻(xiàn)為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)體系，將其分為工作態(tài)度、工作能力、工作行為和工作業(yè)績四類指標(biāo)。其次，為減少績效評估過程中由于評估者主觀因素所帶來的誤差，運(yùn)用模糊層次分析法提高權(quán)重分配的合理性，以便于被人接受。最后，采用模糊理論的方法與線性內(nèi)插法綜合構(gòu)建企業(yè)中層管理人員績效評估模型。模型一是基于某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)中層管理人員績效進(jìn)行評估，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)中層管理人員績效評估定性與定量、主觀與客觀的結(jié)合。它能夠應(yīng)用于不同企業(yè)或同一企業(yè)不同時(shí)期的中層管理人員績效評估，在實(shí)際運(yùn)用過程中，只要由各個(gè)企業(yè)根據(jù)不同的目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)的微調(diào)或權(quán)重適度的調(diào)動(dòng)，因此，模型一也相對地實(shí)現(xiàn)了績效評估的動(dòng)態(tài)性。但在現(xiàn)實(shí)中，僅僅對中層管理人員的績效進(jìn)行某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)評估是不夠的，因?yàn)橹袑庸芾砣藛T的績效不一定在某一時(shí)點(diǎn)就能完全得到體現(xiàn)，還可能受到歷史績效與未來期望績效的影響，因此，在考慮當(dāng)期績效的同時(shí)還需考慮歷史績效與未來績效，由三者共同確立一定的函數(shù)關(guān)系，在模型一的基礎(chǔ)上構(gòu)建動(dòng)態(tài)模型二。從文中對模型二的應(yīng)用舉例可以看出，模型二是一個(gè)全過程的動(dòng)態(tài)