問題分析與解決技巧培訓(xùn)

是什么問題?大的或小的;長期的或短期的;緊急的或例常的;第一頁，共54頁。

問題的看法A組長：「本組一向良好，沒有什么問題」B組長：「本組人員與其它班組人員經(jīng)常有事務(wù)爭執(zhí)，但是經(jīng)我安撫，并無大問題」C組長：「本組在出貨作業(yè)上偶而會有延誤，主要是人手不足，如果多給幾個人，應(yīng)該即可解決」D組長：「本組不良率每月約在2﹪，已成立改善小組，計劃在下月底前可降低不良到1﹪」E組長：「本組工作質(zhì)量偶而發(fā)生異常，不過那是難免的，一天要裝上千種的貨，難免會有偏差」第二頁，共54頁。

超級學(xué)費，沒有教材的課堂美國史丹福大學(xué)企管研究所，每年有八百個學(xué)生，支付四至五萬美元的學(xué)費進入沒有教材的課堂。努力學(xué)習(xí)一套模擬情境，希望在不同狀況下學(xué)習(xí):發(fā)現(xiàn)問題，找出問題癥結(jié)，解決問題的方式。找對問題，再求答案的獨立思考方法第三頁，共54頁。

問題的價值問題導(dǎo)引改善文化，強化企業(yè)核心能力。問題引導(dǎo)創(chuàng)新思考，促進企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。問題創(chuàng)造知識領(lǐng)域，創(chuàng)造企業(yè)個人價值。第四頁，共54頁。問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點。企業(yè)最終決勝的關(guān)鍵，不在科技，亦非產(chǎn)品，而是在每一位員工的思想疆域之中。第五頁，共54頁。R因應(yīng)ReactionA預(yù)測Anticipation創(chuàng)新發(fā)掘機會／

預(yù)防問題被動因應(yīng)主動預(yù)測解決問題維持

我們有那些問題?第六頁，共54頁。

我們有哪些問題(演練題)

1.每隊例出5個以上的問題。2.每隊指派一名代表發(fā)言。3.現(xiàn)有問題的解決思路。第七頁，共54頁。

問題的定義問題是:『需要改善的』或『待解決的』成本費用過高。目標(biāo)達成困難。工作安排不暢。不良料品很多?？蛻艚?jīng)常抱怨。機臺故障不斷。災(zāi)害偶而就有。組織士氣低落。庫存不斷堆積。生產(chǎn)效率平平。交貨經(jīng)常延誤。人員能力不良等。第八頁，共54頁。

問題的定義問題是:對「未來或理想達成的期望」。當(dāng)現(xiàn)況不能提升到未來期望水平時。當(dāng)組織致力于創(chuàng)新或變革的運作時。第九頁，共54頁。問題的分類過去現(xiàn)在未來發(fā)生型問題(異常的改善)探索型問題(持續(xù)性精進)設(shè)定型問題(創(chuàng)造性提升)原因取向目標(biāo)取向第十頁，共54頁。

問題背后的問題無問題意識:習(xí)慣了，不覺得有問題存在;經(jīng)驗障，滿足于自己的過去;缺乏技能、知識或經(jīng)驗判斷；無外界競爭的危機意識。忙、茫、盲。第十一頁，共54頁。問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。經(jīng)驗障——專業(yè)深度與經(jīng)驗知識限制。能力障——專業(yè)能力與溝通不良限制。態(tài)度障——員工價值觀與向心力限制。第十二頁，共54頁。

問題背后的問題找不到問題：欠缺工作基準(zhǔn)；問題管理不良；問題偵測薄弱。拒絕或漠視問題：駝鳥癥。散光癥。第十三頁，共54頁。

問題背后的問題心理障——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化限制。經(jīng)驗障——專業(yè)深度與經(jīng)驗知識限制。能力障——專業(yè)能力與溝通不良限制。態(tài)度障——員工價值觀與向心力限制。第十四頁，共54頁。

問題的氷山現(xiàn)象第十五頁，共54頁。

問題的思考架構(gòu)問題三層級:顯現(xiàn)的：隱藏的：潛在的：第十六頁，共54頁。

魚骨圖問題的果因2因3M(因1)因2因3因4E(因1)因2M(因1)M（因1）M(因1)因2因3因2因2第十七頁，共54頁。

問題的思考架構(gòu)顯現(xiàn)的看得到的,可感覺,可測量問題緊急對策N次因(近因)對策(治標(biāo),治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隱藏的現(xiàn)象潛在的第十八頁，共54頁。品質(zhì)問題偵測流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距問題成立作業(yè)指示書指示書合宜？指示書清楚？OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾？OP提出改善措施確認(rèn)動作〔主管巡視〕建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及作業(yè)指示書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行訓(xùn)練及合格認(rèn)證屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀能：規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài)：問題點比較結(jié)果有顯著差距檢討有無規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜？;應(yīng)是UPDATE？作業(yè)指示內(nèi)各步驟參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細(xì)清楚？進一步評估其他環(huán)境因素(溫溼度，清潔度，噪音，ESD…..等)週遭雜亂依作業(yè)指示對OP施予訓(xùn)練並通過合格認(rèn)證作業(yè)人員提出改善行動第十九頁，共54頁。

問題的思考架構(gòu)ISO9001條文8.5_問題改善定義:顯現(xiàn)的改正隱藏的矯正組織應(yīng)采取措施以消除不符合事項的原因以防止其再發(fā)生。矯正措施對所遭遇的不合格事項之影響應(yīng)是適切的。潛在的預(yù)防組織應(yīng)決定預(yù)防措施以消除潛在不符合事項的原因以避免其發(fā)生。預(yù)防措施對潛在問題之影響應(yīng)是適切的。

第二十頁，共54頁。

問題的思考架構(gòu)(案例)（一）月初才初次量產(chǎn)的001產(chǎn)品,良品率大多低于80%,情況一直不見好轉(zhuǎn),眼見合同承諾的出貨日即將到來,生產(chǎn)主管很煩惱,怕不是被罰款就是要付龐大空運費。（二）兩個月以來一直是斷續(xù)缺工狀態(tài),而老板又不同意停接客戶訂單,面對龐大的訂單不斷涌來,人力資部經(jīng)理及生產(chǎn)部經(jīng)理都很非常憂慮。（三）老張自三個月前調(diào)任生產(chǎn)部經(jīng)理以來,面對龐大工作負(fù)荷及部屬能力不足的影響,部門績效一直很差,使老張本人及上司都很頭痛。第二十一頁，共54頁。

問題的思考架構(gòu)(演練題)問題層級問題內(nèi)容改善對策顯現(xiàn)的：＜改正＞隱藏的：＜矯正＞潛在的：＜預(yù)防＞第二十二頁，共54頁。小故事有一個聰明的男孩，有一天他看著媽媽在做飯，好奇的地問媽媽：“為什么你每次煎魚都要把魚頭和魚尾切下來，另外煎？”媽媽問呆了，回答說：“因為從小看見外婆都是這樣做?！庇谑撬谴螂娫拞査哪赣H，原來過去家里的鍋太小，無法放下一整條魚，所于只好母親才把都要把魚頭和魚尾切下來另外煎第二十三頁，共54頁。

問題的發(fā)展問題的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：問題不僅是一個事件，也是一種______且長期存在的一種動態(tài)體系。問題的生命周期：隱藏、_____、顯現(xiàn)、擴散、轉(zhuǎn)換。演練題:交期延誤問題分析。第二十四頁，共54頁。

問題的起始問題定叉:是什么問題?問題范圍:問題影響層面與程度?問題背景:問題發(fā)生的環(huán)境因素?問題性質(zhì):輕重緩急如何與處理方式?第二十五頁，共54頁。

問題思考的迷思思考盲點的避免:對長期問題不關(guān)心,對慢性問題遲頓。注意微細(xì)問題的蝴蝶效應(yīng)。第二十六頁，共54頁。

問題的思考空間源頭思考法:邏輯推理、演繹論證水平思考法:自由發(fā)散、創(chuàng)新巧思第二十七頁，共54頁。

問題的思考空間(思考題)九個圓圈以3X3的正方形排列如下：請用連續(xù)的四條直線將所有圓圈串聯(lián)起來，但每個圓圈不可重復(fù)通過。○○○○○○○○○第二十八頁，共54頁。

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應(yīng)渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。第二十九頁，共54頁。

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應(yīng)渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。第三十頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。第三十一頁，共54頁。

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據(jù)、范圍完整、精簡條理。研習(xí)題:營業(yè)部客戶滿意度調(diào)查報告表示：今年度進行的客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有些客戶對本公司質(zhì)量及服務(wù)不甚滿意，今年訂單量將可能會減少。請各位學(xué)員增補以上內(nèi)容，材料請假設(shè)第三十二頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。第三十三頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。第三十四頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。第三十五頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現(xiàn)象的掌握深入調(diào)查了解問題的現(xiàn)象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發(fā)生之具體事實或證據(jù)文件加以掌握及整理。分析在「期望發(fā)生」和「實際發(fā)生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴(yán)重性、急迫性、后續(xù)影響程度等)。第三十六頁，共54頁。

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據(jù)、范圍完整、精簡條理。演練題:財務(wù)部季度報表顯示：組裝與包裝部報廢品金額嚴(yán)重超標(biāo),

導(dǎo)致增加整個公司的營運成本、至以利潤下降，可能會訂單減少。請各位學(xué)員增補以上內(nèi)容，材料請假設(shè)第三十七頁，共54頁。

問題處理的順序問題分類:輕重緩12急34第三十八頁，共54頁。創(chuàng)意思考能力目標(biāo)設(shè)定能力數(shù)據(jù)分析能力現(xiàn)狀把握能力問題評估能力決策判斷能力整合資源能力團隊運作能力

問題解決的八大能力第三十九頁，共54頁。

問題改善的七項原則改善的基本原則建立系統(tǒng)化程序;運用系統(tǒng)化思考精神;同時考慮潛在與隱性的問題;團隊全員參與并激發(fā)創(chuàng)意;長期(大)問題不可用短期(小)對策;強化問題分析及改善的能力;塑造企業(yè)的改善文化。第四十頁，共54頁。認(rèn)識危機測試一下你的危機意識如何輕松一下第四十一頁，共54頁。

一頭乳牛正從牛舍里出來吃草，請你憑直覺判斷，它將走至哪一處覓食？A、大樹下B、山腳下C、河流旁D、柵欄農(nóng)舍旁選A的人

你是屬于高唱快樂得不得了的人，一天到晚無憂無慮，你認(rèn)為船到橋頭自然直，沒啥好怕的，唉，如此樂天知命，天底下恐怕象你這么樂觀的人已經(jīng)不多了。

選B的人

你的危機意識很強，甚至有點杞人憂天！也許很容易的事，被你天天惦念著，久而久之也變成困難的。放開心胸，天塌下來有高個子頂著！

選C的人

你有點秀逗哦！成天迷迷糊糊的，記性又不好，總是要人家提醒你才會有危機意識，但是一會兒之后，又完全不記得危機意識是什么東西了！你怎么象個老頑童似的？

選D的人

你的確滿有危機意識的，跟你在一塊兒的人也被你強迫一起危機意識，簡直是思想強暴嘛！不過你所擔(dān)心的事的確有點擔(dān)心的價值！也就是說，你沒事瞎緊張，反而常常未雨綢繆?。ㄍ辏?/p>

（5分鐘）

第四十二頁，共54頁。解決問題技巧解決問題的8個步驟第四十三頁，共54頁。當(dāng)碰到一個問題時，往往事發(fā)突然而不知所措，例如客訴、生產(chǎn)品質(zhì)突然出現(xiàn)異常等等。針對這樣的事情，一些有經(jīng)驗的人研究了一套邏輯方法，把處理問題的步驟歸納成8個原則，使工程人員能清楚的知道一步步該作什么。經(jīng)過這樣的步驟，問題的處理及解決通常較圓滿，使用8d解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長，因此8d方法很快就在工業(yè)界中廣泛流傳，例如COMPAQ己把8d作為解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序。以下就針對8d的每一步驟作一說明：

8d的前置步驟:當(dāng)問題發(fā)生時，先保持冷靜，并且盡你所能緊急補救，使損失降到最低。例如先將客戶手中可能有問題的零件換回，以防止其斷線等事態(tài)之?dāng)U大，同時把事件發(fā)生的經(jīng)過細(xì)節(jié)盡可能收集齊全。第四十四頁，共54頁。D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執(zhí)行，例如調(diào)整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

第四十五頁，共54頁。D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執(zhí)行，例如調(diào)整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

第四十六頁，共54頁。D2-第二步驟:描述問題向團隊說明何時、何地、發(fā)生了什么事、嚴(yán)重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細(xì)節(jié)描述越清楚，團隊解決問題將越快。

第四十七頁，共54頁。D3-第三步驟:執(zhí)行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執(zhí)行。

第四十八頁，共54頁。D4-第四步驟:找出問題真正原因找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產(chǎn)條件(即魚骨圖)，逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什么異動?換了夾具嗎?換了作業(yè)員?換了供應(yīng)商?換了運輸商?修過電源供應(yīng)器?流程改過?或比較良品與不良品的檢查結(jié)果，看看那個數(shù)據(jù)有很大的差?，尺寸?重量?第四十九頁，共54頁。電壓值?CPK?耐電壓?等等不良的發(fā)生，總是有原因，資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小范圍