IBM組織結(jié)構(gòu)變革分析

/書(shū)目前言………………….1緒論…………….11.1選題背景………………………11.2本文探討的意義…………….21.3本文探討的方法和工具………22.理論綜述……………………….42.1組織的概念……………………42.1.1組織的定義和形成過(guò)程……………………42.1.2組織的特征…………………42.1.3組織設(shè)計(jì)的一般原則…………………….62.2項(xiàng)目管理的組織形式…………72.2.1職能式組織形式…………72.2.2項(xiàng)目式組織形式…………82.2.3矩陣式組織形式…………92.3項(xiàng)目管理組織的變革…………112.3.1項(xiàng)目管理組織的規(guī)劃……………………112.3.2項(xiàng)目管理組織形式的選擇………………133.IBM公司現(xiàn)狀分析………………153.1IBM公司背景介紹……………153.2外部宏觀環(huán)境分析……………173.2.1企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)……………………173.2.2企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的威逼……………………183.2.3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇……………193.3IBM內(nèi)部分析…………………203.3.1效率問(wèn)題…………………203.3.2STG內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)的弊端………………203.4行業(yè)分析………………………203.4.1行業(yè)增長(zhǎng)狀況……………203.4.2行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)………………214.IBM公司組織結(jié)構(gòu)變革分析…………………234.1IBM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程…………234.2組織變革帶來(lái)的好處…………264.3新舊組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比…………275.總結(jié)………………285.1對(duì)IBM組織變革的總結(jié)………285.2對(duì)中國(guó)的借鑒意義……………296.謝辭………………327.參考文獻(xiàn)…………338.附錄………………34IBM公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變革分析摘要組織是一切管理活動(dòng)取得勝利的基礎(chǔ)，項(xiàng)目組織的主要目的是充分發(fā)揮項(xiàng)目管理職能，提高項(xiàng)目管理的整體效率，以達(dá)到項(xiàng)目管理的目的。由于項(xiàng)目本身的特性確定了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中其組織管理和傳統(tǒng)組織管理既有相同之處，也有不同之處。項(xiàng)目管理和傳統(tǒng)組織管理的最大區(qū)分在于項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的敏捷性和柔性。組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)管理理論探討的一個(gè)重要課題，同時(shí)也是企業(yè)管理的一個(gè)重要實(shí)踐問(wèn)題，企業(yè)受學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，同時(shí)，人們的思維模式、工作方式和生活方式都有所變更，同樣，企業(yè)管理也面臨著學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)．本文謹(jǐn)取了國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)組織結(jié)構(gòu)變革的案例，分析了組織結(jié)構(gòu)變革和企業(yè)關(guān)系．案例分析，一方面，是對(duì)理論的檢驗(yàn)，另一方面，是對(duì)事實(shí)相識(shí)的深化．但是，沒(méi)有普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)在組織理論指導(dǎo)下，參考行業(yè)閱歷，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新．結(jié)構(gòu)要適合企業(yè)實(shí)際狀況和發(fā)展須要，這是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵詞：“組織變革”“組織結(jié)構(gòu)”“IBM公司”“企業(yè)管理”

ABSTRACTOrganizationisthebasisofsuccessinmanagement,projectorganization'smainpurposeistogivefullplaytotheprojectmanagementfunctions,improveprojectmanagementefficiencyasawhole,inordertoachievethepurposeofprojectmanagement.Becausetheprojectitselfdeterminesthecharacteristicsofprojectimplementationprocess,itsorganizationandmanagementandthetraditionalorganizationandmanagementtohavesameplacealready,alsohavedifferentplace.Projectmanagementandtraditionalorganizationmanagementisthebiggestdifferencebetweenprojectmanagementemphasizestheprojectleaderrole,stressedthattheteamspiritofcollaboration.Theworldischanging.OrganizationalStructurechangeisoneofimportanttopicsofmanagementtheoriesandalsooneofcrucialprobleminmanagementpractice.TheenterprisesarefacingchallengesinthetideofKnowledgebasedeconomy".Inthisarticle,throughthestudyofstructurechangeofInternationalBusinessMachine(IBM)happenedin1980sandthisyear,weanalyzedtherelationshipamongOrganizationalStructurechange.Casestudyinonewayistheproofoftheory,inanotherwaydeepenedourrecognitionforfacts.Actually,thereisnocommonorganizationalstructureadaptingtoallbusinesses.Theuniquestandardofagoodorbadorganizationalstructureiswhetherornotitadaptstotherealsituation.KeyWords:“OrganizationChange”“OrganizationalStructure”“IBM”“Enterprisemanagement”緒論1.1選題背景現(xiàn)代社會(huì)中，每個(gè)人都工作、生活在某種組織之中。管理學(xué)家巴納德認(rèn)為，人類(lèi)由于受生理的、生物的、心理的和社會(huì)的限制，為了達(dá)到個(gè)人的目的，不得不進(jìn)行合作。而要使這樣的合作以較高的效率實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，就必需形成某種組織結(jié)構(gòu)。例如，具有不同特長(zhǎng)的球員組成的一支球隊(duì)是一個(gè)組織，不同類(lèi)型的科學(xué)家組成的某探討小組是一個(gè)組織，同樣，參和項(xiàng)目的全部人員為了完成項(xiàng)目任務(wù)也必需形成一個(gè)組織。盡管“組織”一詞流行廣泛而且人們都意識(shí)到了它的重要性，但是當(dāng)我們運(yùn)用“組織”一詞時(shí)卻有不同的含義。首先，“組織”作為一個(gè)名詞，是指有意識(shí)形成的職務(wù)的結(jié)構(gòu)。例如，一般一個(gè)企業(yè)從上到下、從左到右會(huì)確定若干縱向、橫向的職務(wù)或職位，而這些職務(wù)或職位之間不是孤立的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間存在相互聯(lián)系，從而形成組織結(jié)構(gòu)。其次，“組織”作為一個(gè)動(dòng)詞，是指一個(gè)工作過(guò)程，是指為了達(dá)成某項(xiàng)目的而設(shè)計(jì)并保持有效完成此目的的組織結(jié)構(gòu)，并隨環(huán)境變更而不斷對(duì)之進(jìn)行完善的過(guò)程。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的技術(shù)變革．為能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代和日后瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，已成為大勢(shì)所趨，否則就會(huì)遭無(wú)情的淘汰．同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變更，也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出了新的適應(yīng)要求．企業(yè)無(wú)不在尋求組織結(jié)構(gòu)的變革的良方．這一點(diǎn)，在很多家喻戶(hù)曉的美國(guó)老牌公司身上早就體現(xiàn)了出來(lái)．國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)IBM)，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是目前全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)．眾所周知．IBM在過(guò)去的九十多年的發(fā)展過(guò)程中，也曾遇到過(guò)危機(jī)，甚至危在旦夕，但是大刀闊斧的一系列變革使得當(dāng)年的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)．IBM始終以超前的技術(shù)、精彩的管理和獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎全部行業(yè)用戶(hù)對(duì)信息處理的全方位需求．對(duì)2008年IBM剛剛宣布的系統(tǒng)和科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革的分析，我們可以進(jìn)一步的探討跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒意義．1.2本文探討的意義中國(guó)的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已經(jīng)到了肯定的規(guī)模和量級(jí)，所面臨的改革比以外任何一個(gè)時(shí)期都更為深廣。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)界到了新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代的階段。變革是為了讓企業(yè)更好的生存，做大做強(qiáng)．因此也希望IBM組織結(jié)構(gòu)變革的案例能對(duì)中國(guó)的企業(yè)變革有所啟發(fā)。1.3.本文探討的方法和工具（1）組織結(jié)構(gòu)圖和崗位描述?？蛇\(yùn)用各種格式，記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)。多數(shù)格式可歸結(jié)為三大類(lèi)，即層級(jí)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)、結(jié)構(gòu)和文字?jǐn)⑹鼋Y(jié)構(gòu)。另外，有些項(xiàng)目任務(wù)被列入到從屬支配（如風(fēng)險(xiǎn)支配、質(zhì)量支配或溝通支配）中。無(wú)論應(yīng)用哪些方法的組合，其目的都是一樣的，即確保每個(gè)工作都由一名明確界定的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，并且全部團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)他們的角色和職責(zé)有明確的了解。1層級(jí)結(jié)構(gòu)圖。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖是用自上而下的方式展示職位和職位間的關(guān)系的。工作分解結(jié)構(gòu)的主要目的在于表明如何將項(xiàng)目可交付成果分解為工作包。同時(shí)工作分解結(jié)構(gòu)也可用來(lái)表明高層級(jí)職責(zé)范圍。組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)類(lèi)似，其區(qū)分在于，組織分解結(jié)構(gòu)不是依據(jù)項(xiàng)目可交付成果的分解而組織的，而是依據(jù)組織內(nèi)現(xiàn)有部門(mén)、單位和團(tuán)隊(duì)而組織的。把項(xiàng)目活動(dòng)和工作包列在現(xiàn)有各部門(mén)下，這樣，一個(gè)部門(mén)如信息部或選購(gòu) 部，只須要找到其所在組織分解結(jié)構(gòu)位置，就可了解其應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目的全部職責(zé)。2矩陣結(jié)構(gòu)圖。通過(guò)責(zé)任安排矩陣反映工作和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，責(zé)任安排矩陣結(jié)構(gòu)圖可以劃分出多個(gè)層級(jí)。3文字?jǐn)⑹鲂问?。須要具體界定的職責(zé)可以用以文字?jǐn)⑹鰹橹魇切问奖硎觥?項(xiàng)目管理支配。項(xiàng)目支配的其他章節(jié)列出并說(shuō)明白和項(xiàng)目管理相關(guān)的若干責(zé)任。（2）交際和溝通。和組織或行業(yè)中的其他人進(jìn)行非正式溝通交往，有助于了解那些影響各種人員配備方案效力的政治和人際關(guān)系要素。（3）組織理論。組織理論闡述的是人員、團(tuán)隊(duì)和組織單位的行為方式。（4）人力資源實(shí)踐。很多組織都有各種方針、原則和程序幫助項(xiàng)目管理班子處理組織規(guī)劃的各個(gè)方面。其次章理論綜述2.1組織的概念2.1.1組織的定義和形成過(guò)程組織規(guī)劃是項(xiàng)目人力資源管理的重要過(guò)程之一，是確定項(xiàng)目角色、職責(zé)、相互關(guān)系制定人員配備管理支配的過(guò)程。項(xiàng)目角色可指定為個(gè)人或小組，而這些個(gè)人或小組可來(lái)自項(xiàng)目實(shí)施組織的內(nèi)部或外部。人員配備管理支配可包括時(shí)、如何招募人員、人員撤離的支配，同時(shí)，可確定培訓(xùn)需求、績(jī)效考核支配、合法性考慮、平安問(wèn)題，以及人員配備管理支配對(duì)組織的影響。從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組織的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同工作、共同努力、增加組織的凝合力，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力工作。項(xiàng)目組織為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)，通常由不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人員組成一個(gè)特殊的工作組織，它不受既存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替職能組織的職能活動(dòng)。作為動(dòng)詞的“組織”也稱(chēng)“組織過(guò)程”、“組織設(shè)計(jì)”等，其一般過(guò)程是首先進(jìn)行工作劃分，即將組織要擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)按目標(biāo)一樣及高效的原則進(jìn)行分解，然后進(jìn)行工作分類(lèi)，就是將分解得到的諸多工作分為不同的類(lèi)別，這也就是以后組織中職務(wù)和職位的基礎(chǔ)。最終是確定不同類(lèi)別的工作之間的關(guān)系，也就是形成組織機(jī)構(gòu)。其過(guò)程如圖2-1所示。形成工作結(jié)構(gòu)工作分類(lèi)工作劃分形成工作結(jié)構(gòu)工作分類(lèi)工作劃分圖2-1組織結(jié)構(gòu)的形成過(guò)程2.1.2組織的特征現(xiàn)代社會(huì)中的組織不計(jì)其數(shù)，家庭是一種組織，學(xué)校是一種組織，企業(yè)是一種組織，國(guó)家是一種組織，WTO及聯(lián)合國(guó)等也都是組織。盡管它們形態(tài)各異，然而它們都有以下共同的特征。1目的性。任何組織都有其目的，這樣的目的即是這種組織產(chǎn)生的緣由，也是組織形成后其使命的體現(xiàn)。2專(zhuān)業(yè)化分工。組織是在分工的基礎(chǔ)上形成的，組織中不同是職務(wù)或職位擔(dān)當(dāng)不同的組織任務(wù)，專(zhuān)業(yè)化分工符合處理工作的困難性及人的生理、心理等有限性特征的沖突，描述了不同職務(wù)或職位之間具體的工作關(guān)系。3依靠性。組織內(nèi)部的不同職務(wù)或職位并非孤立而是相互聯(lián)系的，具體表現(xiàn)為組織的組織結(jié)構(gòu)。4等級(jí)制度。任何組織都存在一個(gè)上下級(jí)關(guān)系，下屬有責(zé)任執(zhí)行上級(jí)的指示，這一般是肯定的，而上級(jí)不行以推卸掉組織下屬活動(dòng)的責(zé)任。5開(kāi)放性。全部組織都和外界環(huán)境存在著資源及信息的溝通。6環(huán)境適應(yīng)性。組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，然而它又存在于環(huán)境這樣的大系統(tǒng)之中，它必需具有環(huán)境適應(yīng)性才能生存發(fā)展。但是項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性，確定了項(xiàng)目組織不同于一般的企業(yè)組織、社團(tuán)組織和軍團(tuán)組織，它有其自身的特點(diǎn)：1一次性和短暫性。項(xiàng)目組織的一次性和短暫性是其區(qū)分于其他組織的明顯特點(diǎn)。2生命周期。項(xiàng)目組織和項(xiàng)目一樣有其生命周期，要經(jīng)驗(yàn)建立、發(fā)展和解散的過(guò)程。項(xiàng)目組織是具有生老病死的有機(jī)體，不行能長(zhǎng)盛不衰。3柔性組織。柔性組織是指組織要有激烈敏捷的組織形式和用人機(jī)制，對(duì)內(nèi)外環(huán)境具有適應(yīng)性。4協(xié)調(diào)和溝通。由于項(xiàng)目具有較高的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，大力協(xié)調(diào)和充分溝通、發(fā)揮集體決策的作用，是削減突發(fā)性問(wèn)題的有效手段。5團(tuán)隊(duì)精神。由于項(xiàng)目具有一次性和短暫性的特點(diǎn)，項(xiàng)目組織都是臨時(shí)組織，成員無(wú)法安心工作，此時(shí)應(yīng)強(qiáng)化目標(biāo)概念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。6跨職能部門(mén)。項(xiàng)目是一個(gè)綜合的系統(tǒng)，項(xiàng)目組織內(nèi)部須要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的多種技能以及他們之間的協(xié)作和分工，項(xiàng)目成員來(lái)自多個(gè)部門(mén)，留意跨職能部門(mén)的橫向協(xié)調(diào)。2.1.3組織設(shè)計(jì)的一般原則組織是人們?yōu)榱诉_(dá)到某個(gè)目的而形成的，然而現(xiàn)實(shí)中有的組織能高效率、低成本地實(shí)現(xiàn)組織目的，而有些組織則不僅不能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自古以來(lái)，人們?cè)趯?shí)踐或?qū)W術(shù)領(lǐng)域都在探討合理組織設(shè)計(jì)的理論和方法，普遍接受的組織設(shè)計(jì)的一般原則有：1目標(biāo)一樣性原則。組織是為了組織目標(biāo)而組建的，然而組織又是一個(gè)可以細(xì)分的系統(tǒng)，自上而下，從左到右相互聯(lián)系的各部門(mén)及人員都會(huì)有自己部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)，只有使各部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)的整合和組織目標(biāo)一樣時(shí)組織的目標(biāo)才能有效實(shí)現(xiàn)。2有效的管理層次和管理幅度原則。管理幅度是指一個(gè)上級(jí)管理者干脆領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)的人數(shù)。管理層次是一個(gè)組織中從最高層到最低層次所經(jīng)驗(yàn)的層次數(shù)。管理幅度和管理層次成反比，增加管理幅度則會(huì)削減管理層次，相反，削減管理幅度會(huì)增多管理層次。3責(zé)任和權(quán)利對(duì)等原則。組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)要明確各層次不同崗位的管理職責(zé)及相應(yīng)的管理權(quán)限，特殊須要留意的是管理職責(zé)要和管理權(quán)限的對(duì)等。4合理分工和親密協(xié)作原則。組織是在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，合理的分工便于積累閱歷和實(shí)施業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化。5集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。管理就是要借他人之手完成預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)，各級(jí)管理組織機(jī)構(gòu)之間就有集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，集權(quán)有利于組織活動(dòng)的統(tǒng)一，便于限制。分權(quán)有利于組織的敏捷性，但使得限制變得困難。因此，集權(quán)和分權(quán)要適度，以適合組織的任務(wù)和環(huán)境。6環(huán)境適應(yīng)性原則。組織是一個(gè)和環(huán)境有著資源、信息交換的開(kāi)放系統(tǒng)，并受環(huán)境發(fā)展變更的制約，因此組織的設(shè)計(jì)要考慮發(fā)哦環(huán)境變更對(duì)組織影響，一方面，要建立適應(yīng)環(huán)境特點(diǎn)的組織系統(tǒng)；另一方面，要考慮環(huán)境發(fā)生變更時(shí)組織所應(yīng)當(dāng)具有的敏捷性及可變革性。2.2項(xiàng)目管理的組織形式2.2.1職能式組織形式職能式組織形式是依據(jù)項(xiàng)目管理中按職能以及職能的相像性來(lái)劃分部門(mén)，它是當(dāng)今世界上最普遍的組織形式。職能式組織形式是按管理職能以及職能的相像性來(lái)劃分工作部門(mén)所組成的層次性管理組織，這種組織形式屬于縱向劃分組織結(jié)構(gòu)，如圖2-2所示。職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管圖2-2職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖然而這樣分的項(xiàng)目組織界限并不特別明確，小組成員不僅要完成項(xiàng)目中需本職能完成的任務(wù)，同時(shí)他們并沒(méi)有脫離原來(lái)的職能部門(mén)，而項(xiàng)目實(shí)施的工作多屬于兼職性工作性質(zhì)。職能式組織的優(yōu)缺點(diǎn)：組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式有利于行業(yè)水平提升資源利用的敏捷性和低成本有利于專(zhuān)業(yè)人員晉升有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)客戶(hù)利益關(guān)注不足協(xié)調(diào)的難度項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化表2-12.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目劃歸全部資源，屬于橫向劃分組織結(jié)構(gòu)。即每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的全部資源，組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組合而成，每個(gè)項(xiàng)目之間相互獨(dú)立。如圖2-3所示。圖2-3項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)示意圖每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，責(zé)任明確，對(duì)上干脆接受企業(yè)業(yè)主或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)：組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)項(xiàng)目式組織形式目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮有利于項(xiàng)目限制有利于溝通協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔易操作有利于全面型人才的成長(zhǎng)機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利于企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高不穩(wěn)定性表2-22.2.3矩陣式組織形式職能式組織形式和項(xiàng)目式組織形式各有其有缺點(diǎn)，而且職能式組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)正好對(duì)應(yīng)項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。矩陣式組織形式的特點(diǎn)是將依據(jù)職能劃分的縱向部門(mén)和依據(jù)項(xiàng)目劃分的橫向部門(mén)結(jié)合起來(lái)，以構(gòu)成類(lèi)似矩陣的管理系統(tǒng)，在組織資源合理配置和利用方面顯示出強(qiáng)大的優(yōu)越性。如圖2-4所示。圖2-4矩陣式組織形式示意圖矩陣式組織形式中的職權(quán)以縱向、橫向和斜向在一個(gè)企業(yè)里流淌，因此在任何一個(gè)項(xiàng)目的管理中，都須要項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來(lái)。矩陣式組織形式的基本原則：1.必需有一個(gè)人花費(fèi)全部時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確責(zé)任，這個(gè)人通常為項(xiàng)目經(jīng)理。2.必尋同時(shí)存在縱向和橫向兩條通信渠道。3.要從組織上保證有快速有效的方法來(lái)解決沖突。4.無(wú)論項(xiàng)目經(jīng)理之間，還是項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人之間，都要有準(zhǔn)確的通信渠道和自由溝通的機(jī)會(huì)。5.各個(gè)經(jīng)理必需聽(tīng)從統(tǒng)一的支配。6.無(wú)論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人）都要為合理利用資源進(jìn)行談判和磋商。7.必需允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)行。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)?！镉辛烁纱鄬?duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向★有了客戶(hù)問(wèn)題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍擔(dān)當(dāng)★能夠明確責(zé)任★資源來(lái)自各職能部門(mén)，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享★專(zhuān)業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專(zhuān)業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門(mén)，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”項(xiàng)目組織和職能部門(mén)同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門(mén)縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)參和項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參和項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的勝利供應(yīng)所需資源。矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)留意項(xiàng)目和客戶(hù)（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能和任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿(mǎn)足對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，又可滿(mǎn)足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。2.3項(xiàng)目管理組織的變革2.3.1項(xiàng)目管理組織的規(guī)劃項(xiàng)目管理組織規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性思索，其成果質(zhì)量的凹凸干脆關(guān)系到項(xiàng)目各項(xiàng)工作開(kāi)展的效果，也干脆影響到項(xiàng)目各分項(xiàng)目標(biāo)和總目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，該項(xiàng)目工作須要項(xiàng)目經(jīng)理和其工作小組的主動(dòng)工作，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目規(guī)劃的依據(jù)★項(xiàng)目的工作任務(wù)★項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)★項(xiàng)目的人員須要★項(xiàng)目的限制因素★項(xiàng)目的各種接口和關(guān)系★企業(yè)人力資源狀況★企業(yè)內(nèi)部管理制度2.項(xiàng)目管理組織規(guī)劃原則★目標(biāo)同一原則★整體性原則★統(tǒng)一指揮原則★責(zé)權(quán)平衡原則★分工協(xié)作原則★集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則★管理跨度始終原則★彈性原則3.項(xiàng)目管理組織規(guī)劃程序。如圖2-5所示。未獲批準(zhǔn)調(diào)整和完善信息反饋獲準(zhǔn)試行方案審批構(gòu)思規(guī)劃方案收集資料和信息組織規(guī)劃依據(jù)組織規(guī)劃原則組織規(guī)劃人員組織規(guī)劃目標(biāo)未獲批準(zhǔn)調(diào)整和完善信息反饋獲準(zhǔn)試行方案審批構(gòu)思規(guī)劃方案收集資料和信息組織規(guī)劃依據(jù)組織規(guī)劃原則組織規(guī)劃人員組織規(guī)劃目標(biāo)圖2-5項(xiàng)目管理組織規(guī)劃程序2.3.2項(xiàng)目管理組織形式的選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇就是要確定項(xiàng)目實(shí)施和公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)系問(wèn)題，那么原委哪一種形式最好？衡量選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？項(xiàng)目勝利的影響因素有很多，即使采納同一種組織也可能有迥然不同的結(jié)果。項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境的困難性及如上所述每種組織形式的各種優(yōu)劣使得幾乎沒(méi)有普遍接受、步驟明確的方法來(lái)告知人們?cè)鯓哟_定須要什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，它可以說(shuō)是項(xiàng)目管理者學(xué)問(wèn)、閱歷及直覺(jué)等的綜合結(jié)果。三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較，如表2-2所示。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不留意客戶(hù)項(xiàng)目式能限制資源向客戶(hù)負(fù)責(zé)成本較高項(xiàng)目間缺乏只是信息溝通矩陣式有效利用資源職能全部專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)的共享促進(jìn)學(xué)習(xí)，溝通學(xué)問(wèn)溝通良好留意客戶(hù)雙層匯報(bào)關(guān)系須要平衡權(quán)力表2-2不同的項(xiàng)目組織形式對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響不同，表2-3列出了主要的組織結(jié)構(gòu)形式及其對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響。組織形式特征職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒(méi)有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒(méi)有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職全職全職全職表2-3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式及其對(duì)項(xiàng)目的影響在具體的項(xiàng)目實(shí)踐中，原委選擇何種項(xiàng)目組織形式?jīng)]有公式可循，一般只能在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能做出較為合適的選擇。因此，在選擇項(xiàng)目組織形式時(shí)，須要了解哪些因素制約著項(xiàng)目組織形式的實(shí)際選擇，表2-4列出了一些可能的因素和組織形式之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)困難新困難程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高對(duì)客戶(hù)類(lèi)型各種各樣中等單一對(duì)內(nèi)部依靠性弱中等強(qiáng)對(duì)外部依靠性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)表2-4影響組織選擇的關(guān)鍵因素一般來(lái)說(shuō)，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于項(xiàng)目環(huán)境變更較大的項(xiàng)目。因?yàn)榄h(huán)境的變更須要各部門(mén)間的緊密合作，而職能部門(mén)本身的存在以及權(quán)責(zé)的界定成為部門(mén)間親密協(xié)作、不行逾越的障礙。當(dāng)一個(gè)公司中包括很多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模比較大、技術(shù)困難時(shí)，則應(yīng)選擇項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。同職能式相比，在應(yīng)付不穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，項(xiàng)目式組織顯示出了自己潛在的特長(zhǎng)，這來(lái)自于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類(lèi)人才的緊密合作。同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無(wú)疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的有點(diǎn)，這種組織形式在進(jìn)行技術(shù)困難、規(guī)模巨大的項(xiàng)目管理是呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢(shì)第三章IBM公司現(xiàn)狀分析IBM的歷史就是一部計(jì)算機(jī)的歷史．美國(guó)《時(shí)代周刊》稱(chēng)：IBM的企業(yè)精神是人類(lèi)有史以來(lái)無(wú)人堪和匹敵的……沒(méi)有任何企業(yè)會(huì)像IBM公司這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類(lèi)生活方式帶來(lái)和將要帶來(lái)如此巨大的影響．就連比爾·蓋茨也不得不承認(rèn)，IBM才是計(jì)算機(jī)行業(yè)的真正霸主．從本世紀(jì)初一個(gè)僅1300員工、負(fù)債400萬(wàn)美元的小企業(yè)起步，多次稱(chēng)霸，又多次“遇險(xiǎn)”：它的勝利取決于關(guān)鍵時(shí)刻敢于銳意創(chuàng)新，它的失誤往往給電腦業(yè)界以最深刻的反思．本文將通過(guò)對(duì)IBM公司所進(jìn)行的和正在發(fā)生的具有跨世紀(jì)的戰(zhàn)略眼光的變革過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)變革的考察和探討，結(jié)合管理學(xué)相關(guān)理論，闡述企業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步論證現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新趨勢(shì)。3.1IBM公司背景介紹 IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱(chēng)?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)，2011年IBM在中韓兩國(guó)行賄被罰1000萬(wàn)美元，現(xiàn)在已不生產(chǎn)個(gè)人電腦，而大型計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售正在下降，且面臨的最新威逼-Neon公司的zPrime的入侵。IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森，后來(lái)公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開(kāi)創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。IBM現(xiàn)任CEO為SamuelPalmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾，他的中文名叫彭明盛。IBM中國(guó)，也即IBM(國(guó)際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長(zhǎng)是周偉煜(HenryChow)．2007年初由錢(qián)大群擔(dān)當(dāng)CEO。IBM為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型／小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。IBM的系統(tǒng)和科技事業(yè)部(STG)，作為服務(wù)、軟件、硬件三大業(yè)務(wù)鐵三角中的核心一員，STG代表的是IBM整個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)的“地基”——硬件系統(tǒng)。STG主要的產(chǎn)品有：服務(wù)器(IBMeServer):主要有大型機(jī)，如zSeries;unix服務(wù)器pSeries;中端服務(wù)器，如iSeries;基于intel服務(wù)器，如xSeries和刀片服務(wù)器Bladecenter等。存儲(chǔ)(IBMtotalstorage)：主要有磁盤(pán)儲(chǔ)存器，如enterpriseStorageServer等：存儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，如SAN，NAS產(chǎn)品集；磁帶和光存儲(chǔ)器，如LinearTapeOpen(LTO)驅(qū)動(dòng)器、磁帶等）。2007年起，IBM中國(guó)公司將“成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的定為它的核心價(jià)值觀。從來(lái)就沒(méi)有固定不變的和適用于全部企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)模式，組織結(jié)構(gòu)總是要依據(jù)環(huán)境的變更和企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行不斷的調(diào)整、改革和創(chuàng)新。時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運(yùn)行機(jī)制中的一個(gè)重要特征。在1995年IBM由生產(chǎn)產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型后，1996年IBM又起先了向電子商務(wù)的其次次轉(zhuǎn)型。2002年在新任CEO彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM起先走向了第三次轉(zhuǎn)型一向隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型。所謂“成就客戶(hù)”，IBM是這樣詮釋的，“成就客戶(hù)”是說(shuō)客戶(hù)就是我們的上帝，公司的存在是以客戶(hù)的勝利為己任，只有幫助客戶(hù)取得最大的成就，帶給他們更多的附加價(jià)值，才是我們公司的成就來(lái)源。早在1990年，當(dāng)IBM遭受歷史上最為嚴(yán)峻的危機(jī)，財(cái)務(wù)狀況慘不忍睹，1990年到1993年連續(xù)虧損達(dá)到168億美元，創(chuàng)下美國(guó)企業(yè)史上其次高的虧損紀(jì)錄的時(shí)候，新任的CEO郭士納進(jìn)行了再一次的IBM組織變革，組織結(jié)構(gòu)上，IBM公司組織結(jié)構(gòu)從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)導(dǎo)向型。這一新型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是通過(guò)客戶(hù)導(dǎo)向型的“前端”完成產(chǎn)品以及“解決方案”的銷(xiāo)售。而原有的IBM公司的個(gè)人電腦，服務(wù)器、軟件和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t成為解決方案銷(xiāo)售人員的“后端”供應(yīng)商。IBM引進(jìn)了沿用至今的在業(yè)界被認(rèn)為是勝利典范的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3.2外部宏觀環(huán)境分析IBM作為目前全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，IBM這個(gè)浩大的技術(shù)公司在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代一點(diǎn)也不笨重，戰(zhàn)略特別的敏捷，IBM不斷的關(guān)注全球市場(chǎng)的變更，關(guān)注客戶(hù)的需求，從而不斷尋求創(chuàng)新，不管是不是技術(shù)上的創(chuàng)新，還是管理模式和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新?！皯?zhàn)略確定結(jié)構(gòu)”，依據(jù)A．錢(qián)德勒的說(shuō)明，其意為：公司戰(zhàn)略的變更先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變更。但是戰(zhàn)略的調(diào)整必需考慮公司具有哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，也必需考慮外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威逼。3.2.1企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)21世紀(jì)的全球商務(wù)環(huán)境已經(jīng)明顯的不同于上世紀(jì)80年頭了，目前可以視察得到的趨勢(shì)有三個(gè)特征：一是全球化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置；二是信息化，企業(yè)不但由此創(chuàng)建出了新的業(yè)務(wù)活動(dòng)類(lèi)型，還通過(guò)對(duì)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)活動(dòng)而使已經(jīng)出現(xiàn)明顯衰退的某些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲得了新的發(fā)展空間；三是全球結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，有關(guān)企業(yè)希望在這一調(diào)整過(guò)程中重新組合自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)而和全球化和信息化趨勢(shì)相融合。和20世紀(jì)相比較，21世紀(jì)的企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)勝利，須要具備一些新的條件，比方說(shuō)更為敏捷的組織結(jié)構(gòu)形式和市場(chǎng)的快速反應(yīng)。21世紀(jì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素不再是由單個(gè)企業(yè)物質(zhì)投入累積所形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)合理組合，充分利用外部協(xié)作系統(tǒng)所形成的速度經(jīng)濟(jì)性和系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性。為此，企業(yè)須要在主動(dòng)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化進(jìn)化的基礎(chǔ)上建立起自身的敏捷性和反應(yīng)性，這一優(yōu)勢(shì)的形成是建立在企業(yè)創(chuàng)建性功能的基礎(chǔ)上的。人們始終認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是IBM近百年歷史上戰(zhàn)略最為敏捷的幾年。IBM大刀闊斧的戰(zhàn)略調(diào)整，這包括出售資產(chǎn)、收購(gòu)軟件公司、重組全部資源等等，不光變更了公司原來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，還使公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了服務(wù)領(lǐng)城。IBM分散在世界各地的業(yè)務(wù)，被統(tǒng)一整合到獨(dú)立成長(zhǎng)的四塊：軟件集團(tuán)，硬件集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)和技術(shù)集團(tuán)。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前，IBM還是一個(gè)典型的技術(shù)領(lǐng)域的“工業(yè)公司”。而現(xiàn)在IBM卻讓全世界都知道了什么是電子商務(wù)，什么是“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”。目前，IBM已將全球的PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想集團(tuán)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，中小工商企業(yè)的信息化建設(shè)投入在不斷加大，為我們創(chuàng)建了巨大的市場(chǎng)空間和商機(jī)；另一方而，IBM應(yīng)抓住“企業(yè)轉(zhuǎn)型”所昭示的新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)一步地參和其中，加強(qiáng)和客戶(hù)的協(xié)作。因此，我們更須要的是一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，而不是傳統(tǒng)上的單一產(chǎn)品的銷(xiāo)售。以客戶(hù)為中心的組織結(jié)構(gòu)改革是大勢(shì)所趨了。3.2.2企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的威逼2007年，IBM全球總營(yíng)業(yè)收入984億，但是2007年系統(tǒng)和科技事業(yè)部的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率不僅低于了公司業(yè)務(wù)的平均增長(zhǎng)率，而且還出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，而且在IBM全球銷(xiāo)售收入中的份額也2006年的24.1%下降到了22.6%。貨幣單位：美元（百萬(wàn)）部門(mén)收入總計(jì)稅前利潤(rùn)率全球技術(shù)服務(wù)部377399.40%年增長(zhǎng)率10.70%全球服務(wù)部1923410.30%年增長(zhǎng)率10.90%系統(tǒng)和科技事業(yè)部223159.60%年增長(zhǎng)率-3.60%軟件部2239826.80%年增長(zhǎng)率9.70%全球金融部398434.80%年增長(zhǎng)率2.40%總計(jì)10567114.30%年增長(zhǎng)率6.90%扣除項(xiàng)-6884合計(jì)9878714.70%合計(jì)年增長(zhǎng)率8.10%2007年IBM利潤(rùn)表財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提示了我們潛在市場(chǎng)的損失。3.2.3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇目前IBM在服務(wù)器和存儲(chǔ)市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于有HP、Dell、Sun、和浪潮。依據(jù)IDC2007年的中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的市分析報(bào)告，我們可以看到，雖然IBM在幾乎全部的服務(wù)器和存儲(chǔ)市場(chǎng)都依舊保持了領(lǐng)先的位置，但是從環(huán)比來(lái)看，HP的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度為0.4%，超過(guò)了IBM的增長(zhǎng)幅度0.1%.因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)也是不行忽視的威逼。2007年銷(xiāo)售收入/年增長(zhǎng)率/市場(chǎng)份額/份額變更第一位其次位第三位第四位第五位服務(wù)器總計(jì)IBM1289.228.7%39.9%0.1%HP848.130.5%26.2%0.4%DELL322.522.0%10.0%-0.5%SUN309.416.4%9.6%-1.0%浪潮96.354.4%3.0%0.5%PC服務(wù)器IBM456.514.1%27.4%-2.9%HP449.035.2%27.0%1.8%DELL322.522.0%19.4%-0.7%LENOVO99.212.2%6.0%-0.8%浪潮96.255.5%5.8%1.1%UNIX服務(wù)器IBM600.627.3%46.2%0.8%HP379.725.3%29.2%0.1%SUN298.715.9%23.0%-1.8%FUJITSU19.7252.8%1.5%1.0%APPLE0.1471.7%0.0%0.0%2007年IDC服務(wù)器市場(chǎng)分析報(bào)告3.3IBM內(nèi)部分析3.3.1效率問(wèn)題眾所周知，IBM號(hào)稱(chēng)“藍(lán)色巨人”?？上攵慕M織規(guī)模有多大。在這樣的大型跨國(guó)公司內(nèi)部，信息傳遞是否流暢是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的巨大考驗(yàn)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是IBM最有代表型的組織結(jié)構(gòu)形式。這樣的組織結(jié)構(gòu)不行避開(kāi)的存在其弊端，比方說(shuō)，一個(gè)員工往往要報(bào)告給兩個(gè)老板，這樣，一方面，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。另一方而，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)常常體會(huì)到焦慮和壓力，而當(dāng)兩個(gè)干脆經(jīng)理吩咐發(fā)生沖突的時(shí)候，員工須要能夠面對(duì)，并且形成一個(gè)綜合決策，這對(duì)員工也形成了新的要求。決策的過(guò)程也因上上下下須要更多的溝通協(xié)調(diào)而放慢，漸漸開(kāi)會(huì)的頻率增加。3.3.2STG內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)的弊端以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，存在問(wèn)題是：首先，由不同的產(chǎn)品的銷(xiāo)售而對(duì)同一客戶(hù)，由于大家都想向客戶(hù)推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，從而可能產(chǎn)生在IBM內(nèi)部爭(zhēng)搶同一客戶(hù)同一項(xiàng)目的狀況，協(xié)調(diào)不好簡(jiǎn)潔造成客戶(hù)關(guān)系損害；其次，難以充分利用客戶(hù)資源進(jìn)行交叉銷(xiāo)售。不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售往往只專(zhuān)注于自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況，而可能忽視了客戶(hù)對(duì)IBM其他產(chǎn)品的需求，從而損失潛在的商機(jī)。第三，銷(xiāo)售人員的客戶(hù)跨越了不同行業(yè)，和每個(gè)客戶(hù)溝通的時(shí)間，機(jī)會(huì)比較少，關(guān)系的深度不夠；第四，存在資源重復(fù)利用的現(xiàn)象。明顯，這樣的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)不適應(yīng)于STG產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)，客戶(hù)群重復(fù)較大，客戶(hù)而廣，并且對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理要求高的環(huán)境了。3.4行業(yè)分析3.4.1行業(yè)增長(zhǎng)狀況在工業(yè)化進(jìn)程的后期，信息化起先興起，并且?guī)?dòng)了軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年頭以來(lái)，世界軟件產(chǎn)業(yè)獲得了飛速發(fā)展。目前，全球軟件業(yè)已經(jīng)起先進(jìn)入成熟期，產(chǎn)業(yè)分工較為明確，產(chǎn)業(yè)成熟度較高。(1)將來(lái)全球軟件產(chǎn)業(yè)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)將來(lái)自以下幾個(gè)方面：◎嵌入式軟件的發(fā)展使得軟件勝利擺脫了計(jì)算機(jī)的束縛，并大規(guī)模應(yīng)用于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等電子設(shè)備以及車(chē)載設(shè)備中；◎國(guó)際軟件企業(yè)的并購(gòu)重組有利于充分利用企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，形成規(guī)模遞增的收益；交易方式的轉(zhuǎn)變使軟件產(chǎn)品可以特別廉價(jià)地被小企業(yè)和個(gè)人運(yùn)用，從而進(jìn)一步拓展了軟件需求規(guī)模。(2)軟件行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模及成長(zhǎng)性★全球軟件行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模及成長(zhǎng)性3.4.2行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)1、確定現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素：行業(yè)集中度高，增長(zhǎng)速度快，隨著技術(shù)的進(jìn)步，成本并沒(méi)有過(guò)多變更。各產(chǎn)品有著明確的定位，用戶(hù)轉(zhuǎn)變通?；趯?duì)于現(xiàn)有品牌的悲觀。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)實(shí)力提高。軟件行業(yè)應(yīng)是高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析軟件行業(yè)的產(chǎn)品探討和開(kāi)發(fā)極為重要，市場(chǎng)定位，品牌形象都由筆記本技術(shù)確定的。這技術(shù)屬于商業(yè)機(jī)密，難以窺探競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品研發(fā)。因此，想要全面抗衡IBM這幾乎是不行能的事。企業(yè)文化、創(chuàng)新實(shí)力、品牌價(jià)值、深厚閱歷，方方面面均衡而不失協(xié)調(diào)，平穩(wěn)而不失活力但追隨者們也并非沒(méi)有局部突破的機(jī)會(huì)。相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者而言，IBM的優(yōu)勢(shì)好像正在變得越來(lái)越大。硬件方面，據(jù)Gartner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003年IBM的服務(wù)器銷(xiāo)售收入達(dá)到了148億美元，比2002年增長(zhǎng)了10%，超過(guò)了整個(gè)服務(wù)器市場(chǎng)5%的增長(zhǎng)率；而其市場(chǎng)份額增加了1.7%，占到價(jià)值461億美元的全球服務(wù)器市場(chǎng)的32%，居于首位。軟件方面，IBM在銷(xiāo)售額上落后于微軟，但在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)這IBM的核心領(lǐng)地，微軟對(duì)IBM目前無(wú)法構(gòu)成威逼。而服務(wù)方面，IBM仍舊毫無(wú)爭(zhēng)議的接著領(lǐng)跑。由此看得出來(lái)，而對(duì)IBM滴水不漏的表現(xiàn)，如Sun、戴爾、微軟、Oracle、BEA、EMC甚至蘋(píng)果等等這些將在局部上和IBM正而交手的挑戰(zhàn)者們，要更多考慮的還不是怎么挑戰(zhàn)IBM，而是憑什么挑戰(zhàn)。IBM的員工周煒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，你可能有我們的技術(shù)，但沒(méi)有我們的整合創(chuàng)新實(shí)力；或者你可能有我們的整合創(chuàng)新實(shí)力，但沒(méi)我們的技術(shù)。很少人能同時(shí)具備我們的這兩方面?！钡谒恼翴BM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革分析2008年系統(tǒng)和科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)變革的戰(zhàn)略規(guī)劃為：從2006年到2010年，每年?duì)幦?%的市場(chǎng)份額成長(zhǎng)，6%的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)和10%-12%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。4.1IBM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變更和STG的戰(zhàn)略規(guī)劃，2008年IBM進(jìn)行了STG的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將STG按傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)變?yōu)橐钥蛻?hù)為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)。讓決策權(quán)更貼近客戶(hù)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，SSM（systemsalesmanager）成為了組織結(jié)構(gòu)的中心，他主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、均衡不同產(chǎn)品在同一類(lèi)客戶(hù)或同一客戶(hù)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)。同時(shí)組織IBM內(nèi)部的各種資源如市場(chǎng)，研發(fā)，財(cái)務(wù)等，更好的服務(wù)于客戶(hù)。系統(tǒng)和科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)變革前后對(duì)比STG的組織結(jié)構(gòu)將按客戶(hù)類(lèi)型分為四大塊。EnterpriseSystemsDivision（企業(yè)級(jí)客戶(hù)部）：這個(gè)部門(mén)主要覆蓋的是的IBM傳統(tǒng)的“TOP200”客戶(hù)。主要集中在金融、電信、政府和教化，制造和交通運(yùn)輸業(yè)?？偨?jīng)理是JimStallings。BusinessSystemsDivision(工商企業(yè)客戶(hù)部)：總經(jīng)理是ErichCiementi，這個(gè)部門(mén)覆蓋的是不劃入IBM傳統(tǒng)五大行業(yè)(塑造業(yè)、交通運(yùn)輸和商品流通業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、政府及教化行業(yè))中的中小工商企業(yè)。IndustrySystemsDivision(工業(yè)系繞客戶(hù)部)：這個(gè)部門(mén)覆蓋的客戶(hù)是上述兩個(gè)部門(mén)以外的客戶(hù)資源。主要針對(duì)的是如零售、醫(yī)療保健行業(yè)，或者是下一世紀(jì)科技將扮演重要角色的行業(yè)。總經(jīng)理是CurtisTearte。MicroelectronicsDivision(微電子類(lèi)客戶(hù)部)：總經(jīng)理是AdalioSanchez.該部門(mén)的主要是負(fù)責(zé)對(duì)純技術(shù)需求的客戶(hù)的銷(xiāo)售，比方說(shuō)微處理技術(shù)。各個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理對(duì)所在行業(yè)的STG全部產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)，對(duì)客戶(hù)的滿(mǎn)足度負(fù)責(zé)，并且有義務(wù)對(duì)將來(lái)系統(tǒng)和科技的發(fā)展找尋商機(jī)。IBM擁有強(qiáng)大而有競(jìng)爭(zhēng)力的科技實(shí)力，通過(guò)Platform(平臺(tái))，IBM將各種類(lèi)型的產(chǎn)品和技術(shù)整合，為客戶(hù)創(chuàng)建價(jià)值。平臺(tái)劃分為大型機(jī)，Unix服務(wù)器系列，xSeries服務(wù)器，和存儲(chǔ)四個(gè)大的部門(mén)。這些部門(mén)的總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的贏利性、產(chǎn)品的戰(zhàn)略、銷(xiāo)售支持、產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品技術(shù)支持、以及產(chǎn)品從需求到庫(kù)存到送貨管理全而負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，形成了這樣的新的組織結(jié)構(gòu)：變革后的客戶(hù)劃分和產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)以下是IBMGreatChinaGroup（大中華區(qū)）STG的組織結(jié)構(gòu)圖。它更直觀的說(shuō)明白新的組織結(jié)構(gòu)和人員支配。變革后的IBM大中華區(qū)系統(tǒng)和科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖這樣的組織架構(gòu)，特別適合IBM這樣一個(gè)大型企業(yè)的規(guī)模和特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)全部的日常運(yùn)作都嚴(yán)格依據(jù)規(guī)范的流程和步驟管理，無(wú)論事情大小，無(wú)論職位凹凸，沒(méi)有人可以越過(guò)流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動(dòng)也不會(huì)影響整體流程的順暢運(yùn)行。同時(shí)，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地找尋資源，各方面的信息和學(xué)問(wèn)在不同的維度上充分流淌和共享。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)就是關(guān)注客戶(hù)，結(jié)構(gòu)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)客戶(hù)群的集合。這一點(diǎn)在IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)中尤為突出。它的每一個(gè)客戶(hù)都有3個(gè)以上的IBM員工關(guān)注，這樣可以讓更多的人了解IBM甚至購(gòu)買(mǎi)IBM的產(chǎn)品，這也是矩陣組織結(jié)構(gòu)為IBM帶來(lái)的一個(gè)確定性的利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，一個(gè)員工受多重領(lǐng)導(dǎo)，這樣通過(guò)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審核可以最大限度地降低決策失誤。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來(lái)的另一個(gè)管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。4.2組織結(jié)構(gòu)變革帶來(lái)的好處（1）IBM從矩陣中獲得了驚人的利益多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)的麻煩只是IBM矩陣的一個(gè)側(cè)面而已，IBM從矩陣中更多的是獲得利益。而其中最干脆的效果是大大削減了人力成本。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多重領(lǐng)導(dǎo)是指每個(gè)員工都肩負(fù)著幾個(gè)不同的職責(zé)，這樣就意味著每一個(gè)員工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇員達(dá)到了45萬(wàn)人，經(jīng)過(guò)郭士納改革，最低谷達(dá)到了26萬(wàn)人左右，現(xiàn)在隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前的雇員達(dá)到了32萬(wàn)人。假如按10萬(wàn)元人民幣的平均年薪來(lái)算，IBM每年也許節(jié)約了25億美元的人力成本，而目前IBM的年?duì)I業(yè)額在850億美元左右。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來(lái)的另一個(gè)管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。（2）更有效的業(yè)績(jī)考核IBM的業(yè)績(jī)考核制度也推動(dòng)員工在不斷地為公司工作，而不是為個(gè)人或某個(gè)部門(mén)工作。他們通過(guò)結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)三個(gè)方面來(lái)考核一個(gè)員工在本年度是否合格。而最終“團(tuán)隊(duì)”這一項(xiàng)就確定了IBM員工必需主動(dòng)主動(dòng)協(xié)作臨時(shí)組建的解決方案小組，這種臨時(shí)的小組只有在矩陣組織結(jié)構(gòu)中才會(huì)出現(xiàn)。也就是說(shuō)，IBM的業(yè)績(jī)考核體系干脆支持著組織結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有讓組織結(jié)構(gòu)孤軍奮戰(zhàn)。（3）多維矩陣組織結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)不再單純的以區(qū)域、產(chǎn)品、職能或行業(yè)來(lái)劃分部門(mén)。他們同時(shí)用其中的兩個(gè)或多個(gè)方法來(lái)劃分。這樣可以最大限度的覆蓋自己的客戶(hù)群，而且可以很好地保證決策的正確性。目前，一些全球跨國(guó)公司例如惠普、微軟都在采納這種組織結(jié)構(gòu)。但是，多維矩陣結(jié)構(gòu)的一個(gè)弊病就是每一個(gè)員工有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致溝通困難。矩陣結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變更和創(chuàng)新。所以IBM公司常常流傳著一句話(huà)：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。4.3新舊組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，存在問(wèn)題是：(1)由不同的產(chǎn)品的銷(xiāo)售而對(duì)同一客戶(hù)，由于大家都想向客戶(hù)推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，從而可能產(chǎn)生在IBM內(nèi)部爭(zhēng)搶同一客戶(hù)同一項(xiàng)目的狀況，協(xié)調(diào)不好簡(jiǎn)潔造成客戶(hù)關(guān)系損害。(2)難以充分利用客戶(hù)資源進(jìn)行交叉銷(xiāo)售。不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售往往只專(zhuān)注于自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況，而可能忽視了客戶(hù)對(duì)IBM其他產(chǎn)品的需求，從而損失潛在的商機(jī)。(3)銷(xiāo)售人員的客戶(hù)跨越了不同行業(yè)，和每個(gè)客戶(hù)溝通的時(shí)間，機(jī)會(huì)比較少，關(guān)系的深度不夠。(4)存在資源重復(fù)利用的現(xiàn)象。明顯，這樣的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)不適應(yīng)于STG產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)，客戶(hù)群重復(fù)較大，客戶(hù)面廣，并且對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理要求高的環(huán)境了。而以客戶(hù)為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)具有以下的優(yōu)點(diǎn)(1)可以充分利用客戶(hù)資源進(jìn)行交叉銷(xiāo)售；對(duì)客戶(hù)對(duì)IBM不同類(lèi)型產(chǎn)品的需求都有所了解，從而能夠最大程度上的抓住商機(jī)。(2)和客戶(hù)的關(guān)系既有廣度（產(chǎn)品／服務(wù)），又有了深度了解／信任。因?yàn)橐粋€(gè)銷(xiāo)售人員可以有一籃子的產(chǎn)品和服務(wù)去幫助客戶(hù)決策，這就須要和客戶(hù)建立良好的，有深度的關(guān)系。(3)一個(gè)接口面對(duì)客戶(hù)，有了統(tǒng)一性，也給客戶(hù)便利，客戶(hù)的任何和IBM硬件產(chǎn)品有關(guān)的問(wèn)題，都可以通過(guò)某一個(gè)銷(xiāo)售人員得到答案。(4)資源重復(fù)較少。第五章總結(jié)5.1對(duì)IBM組織結(jié)構(gòu)變革的總結(jié)組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)管理理論探討的一個(gè)重要課題，同時(shí)也是企業(yè)管理的一個(gè)重要實(shí)踐問(wèn)題。企業(yè)受學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，面臨著學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代和日后瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，已成為大勢(shì)所趨。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)利安排的載體，企業(yè)很多戰(zhàn)略意義上的變革，都必需通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來(lái)反應(yīng)和推動(dòng)。IBM兩次組織結(jié)構(gòu)變革，都反映了企業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響，進(jìn)而影響到組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程。上世紀(jì)80年頭的組織結(jié)構(gòu)改革是受IBM的“快局次席“戰(zhàn)略的推動(dòng)，以快速進(jìn)入市場(chǎng)，追求市場(chǎng)占有率為進(jìn)入戰(zhàn)略的最高指導(dǎo)原則。在原有的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)實(shí)行管理授權(quán)和分權(quán)，分層次有次序的擴(kuò)大授權(quán)范圍和推行分權(quán)管理。這樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)體制改革在短時(shí)間內(nèi)取得了顯著的效果。在不到一年的時(shí)間內(nèi)IBM就推出了個(gè)人計(jì)算機(jī)，更因眾多軟件的協(xié)作，在兩年內(nèi)就取得了個(gè)人計(jì)算機(jī)三分之二的市場(chǎng)。一個(gè)良好的企業(yè)，必需有一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)。以聞名的管理組織專(zhuān)家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級(jí)制度、吩咐和指揮的統(tǒng)一、合理的專(zhuān)業(yè)化分工、適當(dāng)?shù)南拗品鹊龋@種早期的原則事實(shí)上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則，適合于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求、環(huán)境的變更，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變更，同時(shí)，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在對(duì)2008年IBM系統(tǒng)和科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革的考察中，一方面，可以看到“以客戶(hù)為中心”的組織結(jié)構(gòu)的模型，為中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)供應(yīng)了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)和考察的機(jī)會(huì)，另一方而，對(duì)于IBM的此次組織結(jié)構(gòu)變革。我們?nèi)藶榈夭蛔阒帪椋旱谝唬贗BM公司內(nèi)部，還存在按行業(yè)劃分的銷(xiāo)售代表，他們負(fù)責(zé)的是IBM全部產(chǎn)品，包括硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品和服務(wù)詢(xún)問(wèn)對(duì)某一或某一類(lèi)客戶(hù)的銷(xiāo)售，那么改革后就可能發(fā)生這樣的狀況，這些銷(xiāo)售代表因?yàn)楸旧硪?fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品過(guò)多，有了硬件部門(mén)按行業(yè)劃分的銷(xiāo)售支持后，他們對(duì)硬件產(chǎn)品的銷(xiāo)售不如之前主動(dòng)。工作量存在削減的狀況，那么如何平衡這個(gè)狀況以及合理的、最大化利用公司資源應(yīng)當(dāng)是改革者們要思索的問(wèn)題。我們的建議為，應(yīng)當(dāng)加大非硬件產(chǎn)品在行業(yè)銷(xiāo)售代表業(yè)績(jī)考核中的比重，而相應(yīng)削減硬件產(chǎn)品的比重。這是和工作的投入相配比的。其二，改革后的組織結(jié)構(gòu)，不利于IBM弱勢(shì)硬件產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所謂弱勢(shì)硬件產(chǎn)品是指，在全部IBM的硬件產(chǎn)品中，相對(duì)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不利地位的產(chǎn)品，比如說(shuō)，存儲(chǔ)相對(duì)于UNIX服務(wù)器是弱勢(shì)產(chǎn)品，刀片服務(wù)器相對(duì)于存儲(chǔ)是弱勢(shì)產(chǎn)品。由于對(duì)SSM(Systemsalesmanager)的考核還未細(xì)化到某一具體產(chǎn)品在某一行業(yè)的銷(xiāo)售額，因而，SSM可能會(huì)為了完成白己的銷(xiāo)售任務(wù)而忽視了弱勢(shì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。組織結(jié)構(gòu)的變革不單單是組織架構(gòu)圖的變革，更重要的是職責(zé)和權(quán)利的再安排，管理者應(yīng)當(dāng)依據(jù)改革中產(chǎn)生出來(lái)的問(wèn)題，制定相應(yīng)的修正措施。如何檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)變革的成效是另外一個(gè)須要探討的問(wèn)題，但是也是不行忽視的問(wèn)題。5.2對(duì)中國(guó)的借鑒意義以IBM公司上世紀(jì)80年頭和2008年最新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為案例分析對(duì)象，從企業(yè)的實(shí)踐上來(lái)進(jìn)一步的探討了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革和企業(yè)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，是對(duì)理論相識(shí)的深化。中國(guó)史無(wú)前例的改革開(kāi)放把我們的企業(yè)不行逆轉(zhuǎn)的推向了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。要獲得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必需解放僵化的組織的束縛，如何采他山之石，攻吾之玉，是一個(gè)須要接著探討的課題。首先，企業(yè)必需適時(shí)轉(zhuǎn)型。當(dāng)今社會(huì)，無(wú)論是企業(yè)還是其他的組織形式，幾乎無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生著轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型有的是指技術(shù)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或社會(huì)政治環(huán)境的外部變更，有的是指組織內(nèi)部的變更，也就是說(shuō)組織是如何應(yīng)環(huán)境變更的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)因在于企業(yè)必需適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變更。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革才能生存，老企業(yè)要通過(guò)變更獲得新生，新企業(yè)須要通過(guò)變更而出人頭地。任何企業(yè)都要為了生存和發(fā)展而實(shí)行轉(zhuǎn)型，尤其是在這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代里，政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各方面的變更同益快速、困難而深刻。當(dāng)今的組織都是在一個(gè)急劇變更的環(huán)境中運(yùn)轉(zhuǎn)的，適應(yīng)環(huán)境變更的實(shí)力已經(jīng)成為企業(yè)獲得生存和取得勝利的根本條件。正如案例中，IBM所發(fā)生的和正在發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)變革無(wú)一不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更的響應(yīng)，同時(shí)也是IBM戰(zhàn)略得以順當(dāng)實(shí)施的保障。當(dāng)今企業(yè)最大的問(wèn)題不在和外部環(huán)境如何變更，而在于企業(yè)自身能否依據(jù)這種變更實(shí)行隨需應(yīng)變的改革。其次，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)不斷的技術(shù)創(chuàng)新不足以引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換一個(gè)角度思索，正如管理專(zhuān)家們所指出的那樣，將來(lái)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)假如將有很大變更的話(huà)，它不是以技術(shù)為中心，而是“以客戶(hù)為導(dǎo)向”或者說(shuō)“以客戶(hù)為中心”。企業(yè)的發(fā)展將以客戶(hù)的需求為目標(biāo)，圍繞客戶(hù)的需求不斷變更。在這種狀況下，企業(yè)并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，IBM所進(jìn)行的一切創(chuàng)新活動(dòng)是為了一個(gè)目的，那就是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向。2008年IBM系統(tǒng)和科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革很好的驗(yàn)證了這一點(diǎn)。第三，組織結(jié)構(gòu)，從來(lái)就沒(méi)有固定不變的和適用于全部企業(yè)的最佳模式，總是要依據(jù)環(huán)境的變更和自身的發(fā)展須要進(jìn)行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新，即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外。IBM將公司的組織結(jié)構(gòu)從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)型是特別勝利的，但是并非全部的公司的市場(chǎng)化導(dǎo)向?qū)嵺`都是勝利的，依據(jù)美國(guó)沃頓商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授喬治·戴伊(GeorgeDay)的調(diào)研，他選取了347家進(jìn)行以客戶(hù)需求為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織結(jié)構(gòu)變革的大中型企業(yè)中為樣本，進(jìn)行分析論證，結(jié)果是成敗參半的。因此，要進(jìn)行以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)變革，要求公司必需在其組織內(nèi)部具備較高水準(zhǔn)的協(xié)調(diào)實(shí)力，并有較高程度的信息共享。這點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)引起中國(guó)企業(yè)的高度重視。第四，組織結(jié)構(gòu)變革不是一蹴而就的事情，它可能是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)力可以說(shuō)主要來(lái)自外部環(huán)境的變更和自身成長(zhǎng)的要求，而企業(yè)組織變革所面臨的阻礙比如，員工的個(gè)人習(xí)慣、平安感、經(jīng)濟(jì)因素、對(duì)未知的恐驚等等通常屬于企業(yè)文化的范疇。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)和員工、員工和員工之間的非正式關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝合力和提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是確定組織結(jié)構(gòu)特征的內(nèi)在因素。企業(yè)文化能起到單純依靠組織行政手段所達(dá)不到的作用，我們?cè)趯?shí)施企業(yè)組織變革時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮文化的因素。中國(guó)的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已經(jīng)到了肯定的規(guī)模和量級(jí)，所而臨的改革比以外任何一個(gè)時(shí)期都更為深廣。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)界到了新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代的階段。變革是為了讓企業(yè)更好的生存，做大做強(qiáng)。因此，勝利的組織結(jié)構(gòu)變革還必需考慮企業(yè)文化的因素，在某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的變革是企業(yè)組織變革賴(lài)以勝利的有力武器。

謝辭飲其流時(shí)思其源，成吾學(xué)時(shí)念吾師，在此論文完成之際，謹(jǐn)向我敬重的老師們致以真誠(chéng)的謝意和崇高的敬意。在學(xué)業(yè)的階段，老師都將他們的學(xué)問(wèn)、閱歷心得毫無(wú)保留的傳授給我們，給我們耐性的指導(dǎo)，并給我搭建了良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)。在生活和思想方面，老師賜予我的慈母般的細(xì)心關(guān)懷和諄諄教導(dǎo)的訓(xùn)誨，使我深切感受到做一個(gè)優(yōu)秀的科學(xué)家的前提是學(xué)會(huì)做人。無(wú)法用言語(yǔ)形容感謝，惟愿師生情意一生持續(xù)。和這些老師的近距離接觸,也讓我深深感動(dòng)于他們治學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)和對(duì)學(xué)生的赤誠(chéng)之心。高校之大，不在于大樓，而在于大師，他們，無(wú)愧于大師的稱(chēng)謂。另外，向在工作之余還要抽出時(shí)間對(duì)我的論文進(jìn)行評(píng)閱及考核并提出珍貴看法的各位專(zhuān)家、教授致以最誠(chéng)心的感謝！高校四年朝夕相處的同學(xué)也是珍貴的財(cái)寶。感謝同室好友讓我獲得了情同手足的真摯友情，我們一起快樂(lè)玩鬧、相互傾聽(tīng)、探討將來(lái)的時(shí)間，這些都將成為我高校兩年的美妙回憶。感謝全部師兄弟妹、同學(xué)、摯友們，是你們的情意和幫助，讓我感到踏實(shí)暖和。祝愿我們都能歡樂(lè)，今后常有相聚時(shí)候。是學(xué)校的培育讓我學(xué)到了專(zhuān)業(yè)的科學(xué)文化學(xué)問(wèn)，同時(shí)也提升了我的多方面的實(shí)力，塑造了我的人格，使我在將來(lái)的人生道路上能夠更加信念百倍的走下去。春風(fēng)化雨，教我育我，永不能忘。感謝我的父母，我的家人。焉得諼草，言樹(shù)之背，哺育之恩，無(wú)以回報(bào)。你們始終如一的支持和關(guān)愛(ài)是我人生道路不斷前進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力，教我學(xué)會(huì)堅(jiān)毅、英勇，使我在磨礪中得到成長(zhǎng)。祝你們恒久健康歡樂(lè)，這是我最大的心愿和牽掛。通過(guò)此次的論文，我學(xué)到了很多學(xué)問(wèn)，跨越了傳統(tǒng)方式下的教和學(xué)的體制束縛，在論文的寫(xiě)作過(guò)程中，通過(guò)查資料和搜集有關(guān)的文獻(xiàn)，培育了自學(xué)實(shí)力和動(dòng)手實(shí)力。并且由原先的被動(dòng)的接受學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)換為主動(dòng)的尋求學(xué)問(wèn)，這可以說(shuō)是學(xué)習(xí)方法上的一個(gè)很大的突破。在以往的傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)模式下，我們可能會(huì)記住很多的書(shū)本學(xué)問(wèn)，但是通過(guò)畢業(yè)論文，我們學(xué)會(huì)了如何將學(xué)到的學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)化為自己的東西，學(xué)會(huì)了怎么更好的處理學(xué)問(wèn)和實(shí)踐相結(jié)合的問(wèn)題。在此，祝老師們，以及全部關(guān)切我的人和我所關(guān)切的人身體健康，工作順當(dāng)，心情開(kāi)心，華蜜平安！參考文獻(xiàn)（1）中文專(zhuān)著：[1]中國(guó)（雙法）項(xiàng)目管理探討委員會(huì)，中國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)問(wèn)體系（修訂版）[M]，電子工業(yè)出版社，2008.964~68[2]白思俊，現(xiàn)代項(xiàng)目管理（升級(jí)版）[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2010.6183~202[3]中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織項(xiàng)目管理師:基礎(chǔ)學(xué)問(wèn)[M]中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社(2010-04出版)33~45[4]陳憲工程項(xiàng)目組織和管理[M]機(jī)械工業(yè)出版社(2012-01出版)68~96[5]周全、盧毅組織級(jí)項(xiàng)目管理體系規(guī)劃構(gòu)建和IBM全球?qū)嵺`[M]電子工業(yè)出版社(2009-04出版)77~88[6]卞詠梅項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)管理[M]電子工業(yè)出版社2011-09-01162~184（2）中文學(xué)術(shù)論文：（含期刊、論文、論文集）[1]戚安邦.現(xiàn)代項(xiàng)目組織集成管理模型和方法的探討.[J]項(xiàng)目管理技術(shù)2003（02）pp18-22.[2]毛強(qiáng)碩優(yōu)化組織管理模式鐵道技術(shù)監(jiān)督[J]2010（11）pp24-27[3]楊秋林投資項(xiàng)目的組織管理農(nóng)村好用工程技術(shù)[J]1997（07）pp5-6[4]王新蘭，吳音，孫春良重大工程前期探討項(xiàng)目組織和管理初探石油規(guī)劃設(shè)計(jì)[J]2009（05）pp7-10（3）互聯(lián)網(wǎng)文獻(xiàn)：[1]

IBM組織結(jié)構(gòu)案例2012年4月3日[2]IBM公司簡(jiǎn)介2012年4月3日（4）外文文獻(xiàn)：[1]Clements,P.C.Jones,L.G.Northrop,L.M.McGregor,J.D.Projectmanagementinasoftwareproductlineorganization[M]《IEEESoftware》,2005536~40[2]SeungHeonHanKyungHoChinMyungJinChaeEvaluationofCITISasacollaborativevirtualorganizationforconstructionprojectmanagement[M]《AutomationinConstruction》,2007272~86[3]RaymondE.MilesCharlesC.SnowOrganizationtheoryandsupplychainmanagement:Anevolvingresearchperspective[M]《JournalofOperationsManagement》,20072871~875

附錄譯文組織理論作為組織結(jié)構(gòu)變革的理論基礎(chǔ)，這里有必要做簡(jiǎn)短的回顧．首先_組織一一詞具有多種含義。這里僅從管理學(xué)的角度進(jìn)行探討．其次，對(duì)于組織的定義，理論界尚無(wú)統(tǒng)一的相識(shí)，古典組織理論的探討者詹姆斯-D-穆尼（JamesDHooney．1884-1957）認(rèn)為，組織是每一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同目標(biāo)的形式．美國(guó)聞名組織管理學(xué)家哈羅德一孔茨(HaroldKoontz，1908-1984)認(rèn)為，組織是正式的有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)（孔茨．1955）．聞名經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師赫伯特-A-西蒙認(rèn)為，組織是相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)至少包含幾個(gè)主要的群體，而且通常具有這樣的特點(diǎn)——依據(jù)參和者的自覺(jué)程度，其行為高度理智地朝向人們一樣相識(shí)的目標(biāo)（赫伯特-A-西蒙．1958）．綜合學(xué)術(shù)界各種關(guān)于組織說(shuō)法，可以將組織定義為：組織是指一個(gè)具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向、有序的結(jié)構(gòu)、有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)并同外部環(huán)境保持親密聯(lián)系的有機(jī)結(jié)合的統(tǒng)一體．在管理學(xué)中，組織的探討對(duì)象是企業(yè)，即企業(yè)的組織．而組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織和其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、看法和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變更，提高組織效能．對(duì)于組織變革的緣由，大體上認(rèn)為是來(lái)自企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變更和企業(yè)內(nèi)部自身的成長(zhǎng)要求但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，僅僅是變革的起點(diǎn)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變更才是導(dǎo)致組織變革的最根本，也是最主要的緣由．反過(guò)來(lái)，組織也制約著企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的是否能順當(dāng)實(shí)施產(chǎn)生著重大的影響．下圖是企業(yè)戰(zhàn)略和組織之間的辨證關(guān)系．我們可以知道，企業(yè)戰(zhàn)略一旦發(fā)生變更，就對(duì)企業(yè)的組織就提出了新的變革要求，舉個(gè)簡(jiǎn)潔例子來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模從小到大，不斷向多元化方向發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)由簡(jiǎn)潔到困難，而組織作為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施平臺(tái)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體。當(dāng)他不能和企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)作的時(shí)候，就會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展；反之，就會(huì)促進(jìn)和保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。組織變革的內(nèi)容基本上包括組織結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)（信息系統(tǒng)）變革和人力變革．組織結(jié)構(gòu)變革是通過(guò)變更職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度及其他結(jié)構(gòu)變量實(shí)現(xiàn)的；技術(shù)（信息系統(tǒng)）變革是通過(guò)對(duì)工作開(kāi)展方式、所運(yùn)用的方法和設(shè)備等的變更來(lái)實(shí)現(xiàn)的：人力變革則是通過(guò)員工的工作看法，期望、認(rèn)知和行為的變更來(lái)實(shí)現(xiàn)的．組織模型包括了環(huán)境，戰(zhàn)略，人力，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，這個(gè)模型為評(píng)價(jià)和啟動(dòng)變革，供應(yīng)了一個(gè)良好框架結(jié)構(gòu)。組織變革的四個(gè)方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對(duì)策是相互依靠、相互影響、相互促進(jìn)的．在制定組織變革對(duì)策的過(guò)程中，它們往往構(gòu)成一個(gè)完整的變革規(guī)劃體系．無(wú)論是變革的那一個(gè)方面的內(nèi)容，都是值得剖析和探討的．組織結(jié)構(gòu)不僅僅是人們所認(rèn)為的組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)的豐富內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵。后者僅表明正式的匯報(bào)關(guān)系，但卻不能表示工作如何運(yùn)行，也不能表示組織中的權(quán)利所在，阿爾弗雷德嗽德勒(AlfredChandler1918-2007)在其（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu))一書(shū)中將結(jié)構(gòu)定義為管理一個(gè)企業(yè)所采納的組織設(shè)計(jì)．這個(gè)組織設(shè)計(jì)，無(wú)論是正式的還是非正式的，都有兩個(gè)方面：第一，各個(gè)不同管理機(jī)構(gòu)和主管們之間的權(quán)力和溝通路途：其次，通過(guò)這些權(quán)力和溝通路途流傳的信息和數(shù)據(jù)．為實(shí)現(xiàn)基本的目標(biāo)和政策、并將企業(yè)全部的資源緊密結(jié)合在一起，這些路途和數(shù)據(jù)是確保有效協(xié)調(diào)、評(píng)估和規(guī)劃所須要的要素．這些資源包括金融資本和實(shí)物設(shè)備，還有，其中最重要的一公司人員的技術(shù)、銷(xiāo)售和管理的技能，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力安排的載體，在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流淌，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程．由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)全部戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上得以反應(yīng)和進(jìn)行．早期關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的探討主要是關(guān)于正式結(jié)構(gòu)——組織成員間的正式關(guān)系的，在20世紀(jì)50年頭前，有兩個(gè)學(xué)派占主導(dǎo)地位，一個(gè)是干脆限制學(xué)派，另一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)派．第一個(gè)學(xué)派的早期代表人物主要有亨利·法約爾(HenriFayol1841-1925)，他們主要關(guān)切正式權(quán)威，即組織中干脆限制的作用．其次個(gè)學(xué)派包括了兩個(gè)相當(dāng)聞名的探討者：美國(guó)的弗雷德里克·泰羅(Taylor．F．1856-1915)和德國(guó)的社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯(NlaxVIeber1864-1920)，前者提倡工作的標(biāo)準(zhǔn)化，而后者認(rèn)為組織中的活動(dòng)須是規(guī)則、工作描述和訓(xùn)練所構(gòu)成，所以組織就像機(jī)器一樣，是一個(gè)層峰式結(jié)構(gòu)(Bureaucraticstructure)．馬克斯·韋伯認(rèn)為層峰式結(jié)構(gòu)的根本特點(diǎn)可概括為兩點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序的任務(wù)，并安排給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率：強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門(mén)和自上而下，遞階限制的金字塔的科層式組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)60年頭后，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的探討修正了這兩種極端的觀點(diǎn)，起先綜合地來(lái)看待組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，如正式和非正式組織的關(guān)系，干脆限制及標(biāo)準(zhǔn)化和相互調(diào)整之間的關(guān)系等．這些探討都表明：正式和非正式的組織結(jié)構(gòu)是相互纏繞在一起的，往往很難區(qū)分，組織結(jié)構(gòu)探討的新進(jìn)展是，20世紀(jì)60、70年頭的另一學(xué)派的探討稱(chēng)之為“權(quán)變理論一(contingencytheory)．主要探討組織結(jié)構(gòu)和組織所處情境之間的關(guān)系。他們認(rèn)為由于不存在普適的管理原則，所以也沒(méi)有全部適合全部組織的組織類(lèi)型和組織模式。甚至對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，由于環(huán)境的變遷，在各種力氣的作用下，組織結(jié)構(gòu)都將可能發(fā)生比較頻繁而猛烈的變更．權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，原委應(yīng)采納何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體狀況而定，不行能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式．實(shí)行何種組織結(jié)構(gòu)還要依據(jù)公司的實(shí)際狀況來(lái)確定．在結(jié)合案例探討企業(yè)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度動(dòng)身，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問(wèn)題，既組織結(jié)構(gòu)形式的演化和優(yōu)化進(jìn)行分析，這對(duì)更清晰的論證公司組織結(jié)構(gòu)變革問(wèn)題會(huì)有很大的幫助。達(dá)夫特指出，組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素是：正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)量和管理者的管理跨度：?jiǎn)蝹€(gè)的個(gè)人如何組成部門(mén)，部門(mén)如何組成整個(gè)組織：保證跨部門(mén)的有效溝通、合作整合的一套系統(tǒng)．組織結(jié)構(gòu)是組織構(gòu)成要素之間的排列組合方式和動(dòng)態(tài)互動(dòng)關(guān)系的總稱(chēng)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的作用，錢(qián)得勒最初提出以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織實(shí)力．他認(rèn)為，以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織實(shí)力一旦創(chuàng)建出來(lái)，就成為保持領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)的源泉(錢(qián)得勒．2003)．斯蒂芬.P.羅賓斯認(rèn)為，組織變革是一種有意圖的、目標(biāo)取向的活動(dòng)，他認(rèn)為支配變革的目標(biāo)主要是提高組織適應(yīng)環(huán)境變更的實(shí)力和變更員工的行為．德魯克認(rèn)為，組織變革多是有支配的，經(jīng)過(guò)周密考慮，有目的變更組織內(nèi)的系統(tǒng)或人事，以提高組織的效能．因此，所謂組織結(jié)構(gòu)變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部的和內(nèi)部環(huán)境的變更，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新的構(gòu)架．進(jìn)入20世紀(jì)80年頭，組織結(jié)構(gòu)變革的總體趨勢(shì)表現(xiàn)為非層級(jí)化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新特征，或者說(shuō)組織結(jié)構(gòu)變革的新趨勢(shì)集中體現(xiàn)的特征是：層級(jí)的削減是現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的最顯著的特征，其結(jié)果是使企業(yè)組織效率得以大幅度提高．即公司傾向于更少的管理層．但是管理體系的扁平化并不是簡(jiǎn)潔的削減管理層次，它還要求扁平化的組織“授權(quán)一給操作層的員工，把制定決策的權(quán)利下放到公司的最前線(xiàn)．扁平化結(jié)構(gòu)的提出主要是源于二十世紀(jì)70年頭以來(lái)，市場(chǎng)的全球化趨勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)加劇，組織須要更快速、更敏捷的反映市場(chǎng)的變更，激勵(lì)人們不斷提高生產(chǎn)率，以此消退因管理層極過(guò)多而帶來(lái)的遲緩．GE的組織結(jié)構(gòu)改革很好的驗(yàn)證了這一趨勢(shì)。在韋爾奇上任之后，刺激創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率在當(dāng)時(shí)成為一種迫切的戰(zhàn)略要求。通過(guò)大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革，在10多年里，GE的等級(jí)層次平均削減了4個(gè)，將近原來(lái)的一半．對(duì)比改革前后，人員裁減近乎一半．隨著人員的劇減，信息溝通和決策