物料管理與采購(gòu)作業(yè)規(guī)范物料計(jì)劃、存量管制、儲(chǔ)存方法

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目錄TOC\o"1-3"\h\z

一、物料治理概論（一）物料治理的重要性不斷料——不使制造現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)不到要用的材料或零件。不呆料——要用、可用的料進(jìn)來(lái)，不讓不要用，不可用的材料、零件進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)或呆在倉(cāng)庫(kù)不用。不囤料——適量、適時(shí)的進(jìn)為不做過(guò)量、過(guò)時(shí)的囤積。上面的”三不”點(diǎn)出物料治理的精髓。理論上，排定好的生產(chǎn)計(jì)劃，物料治理部門應(yīng)保證不會(huì)有”物料匱乏”之虞，事實(shí)上，這也是物料治理的第一要?jiǎng)?wù)，然而既要保證不斷料，使制造部門順暢生產(chǎn)，又要能控制呆料的產(chǎn)生及不讓過(guò)多的囤料，影響資金的周轉(zhuǎn)及儲(chǔ)存場(chǎng)所之浪費(fèi)，這也是企業(yè)主管及物料治理人員面臨的挑戰(zhàn)。在前面的生產(chǎn)計(jì)劃篇里，我們也可以理解到，生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制與進(jìn)度管制可說(shuō)是息息相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣，再好的生產(chǎn)計(jì)劃，假如沒(méi)有密切的物料控制來(lái)配合，進(jìn)度管制也只能是”空中樓閣”，可望不可及。在國(guó)內(nèi)，因地域遼闊，時(shí)間的觀念，在一些企業(yè)里還不甚強(qiáng)烈，物料治理的重要性顯得更為重要。在一般企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)上，制造成本是基礎(chǔ)成本，制造成本主要又來(lái)自于材料費(fèi)用及人事費(fèi)用，而材料成本通常又是占制造成本的50%以上，所以物料治理的好壞，除了眼睛可以看得到的影響生產(chǎn)的順暢與否外，對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的高低更是主要的要害。我們?cè)賮?lái)看看企業(yè)構(gòu)成之要素，一般企業(yè)的構(gòu)成要素歸納為7M加上近代改變企業(yè)運(yùn)作起很大影響的1I。７Ｍ１Ｉ：Money（資金）MARKET（市場(chǎng)）Manpower（人力）Machine（機(jī)器）Material（材料）Management（治理）Method（技術(shù)）Information（資訊）這幾個(gè)構(gòu)成要素是運(yùn)用資金來(lái)建立其他的資源，然后形成產(chǎn)品銷售出去再回收資金，賺取中間的附加價(jià)值之差價(jià)。事實(shí)上在一般的企業(yè)里，物料的存貨通常占了流動(dòng)資金相當(dāng)高的比率，當(dāng)然比率愈高對(duì)企業(yè)的進(jìn)展產(chǎn)生的障礙愈大。我們會(huì)常?？吹揭恍┲卫聿簧频墓S有此現(xiàn)象，對(duì)錢很敏感，公司里任何一筆開支，哪怕小到幾塊錢，均要總經(jīng)理過(guò)目核準(zhǔn)，對(duì)員工的照顧不足，多給一點(diǎn)工資，認(rèn)為是一種損失。再反觀廠內(nèi)，停工待料，物料閑置，生產(chǎn)部門像倉(cāng)庫(kù)，到處是材料及半成品，我們概算一下?lián)p失：停工待料·損失時(shí)間。·損失士氣·損失對(duì)客戶信用物料閑置·損失（浪費(fèi)）倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)所·過(guò)時(shí)變壞，損失材料。·增加治理，損失時(shí)間生產(chǎn)部門堆積·除上面第2項(xiàng)物料閑置之損失外，更是占用生產(chǎn)場(chǎng)所，整理整頓難以進(jìn)行。上面這些損失（或浪費(fèi)），均可計(jì)算成金錢，我們常常會(huì)有感慨，龐大的浪費(fèi)與損失，難道不是錢嗎？而這些龐大的浪費(fèi)之杜絕，更是治理人員的重要工作。（二）物料治理的范圍以往許多的中小型企業(yè)對(duì)物料治理視為單純的倉(cāng)儲(chǔ)治理，隨著企業(yè)規(guī)模的加大，更重要的，企業(yè)主管人員，對(duì)物料治理在企業(yè)中的重要性能給予更大的重視，因此物料治理在組織上的業(yè)務(wù)范圍也更為加大及系統(tǒng)化，其業(yè)務(wù)范圍大致包括：物料計(jì)劃及物料控制（MC）采購(gòu)（Purchasing）倉(cāng)儲(chǔ)（Warehousing）產(chǎn)品的生產(chǎn)工序愈多，生產(chǎn)的路徑也跟著愈長(zhǎng)，對(duì)物料治理的必要性也就跟著愈高。把物料治理的職能加以歸納成5R：適時(shí)RightTime在要用的時(shí)候，很及時(shí)地供給物料，不會(huì)斷料。適質(zhì)RightQuality進(jìn)來(lái)的物料或發(fā)出去使用的物料，品質(zhì)是符合標(biāo)準(zhǔn)的。適量RightQuantity供給商進(jìn)來(lái)的數(shù)量能控制適當(dāng)，這也是防止呆料很重要的工作。適價(jià)RightPrice用合理的成本取得所需之物料。適地RightPlace供料源與使用的地方愈近，就愈方便，機(jī)動(dòng)性高，聯(lián)系與處理費(fèi)用愈低。（三）物料之定義及區(qū)分物料一詞廣義的可以解釋為維持整個(gè)生活活動(dòng)所需之用料；在狹義上說(shuō)，指的是產(chǎn)品上所需之原料、零件、包裝材料等。在企業(yè)里，通?？捎脦讉€(gè)方面予以區(qū)分。功能之區(qū)分（1）主要材料：主要材料是產(chǎn)品構(gòu)成的主要部分，如原料（Rawmaterial）、零件（Parts）、組合件（Components）、包裝材料。（2）輔助材料：輔助材料通常為附屬于產(chǎn)品，或產(chǎn)品加工過(guò)程中所需要之消耗材料，如機(jī)油、油漆、溶劑等。成本區(qū)分一般制造成本分析，將材料成本分為直接材料與間接材料兩種成本。（1）直接材料：同上項(xiàng)的主要材料，也就是直接材料的使用量與產(chǎn)品的產(chǎn)量成正比，通常會(huì)記入于材料表（BOM）內(nèi)。（2）間接材料：于產(chǎn)品上看不到，而是間接的對(duì)產(chǎn)品之制造有幫忙之物品。型態(tài)區(qū)分（1）素材：指原材料之未加工材料。（2）成型材：如零件、組合件等已加工之材料。調(diào)度區(qū)分（1）一次材料：指的是公司外部調(diào)度的自制材料、外購(gòu)材料或委外加工之材料。（2）二次材料：指的是工廠內(nèi)部門與部門間，半成品之流動(dòng)。預(yù)備方法區(qū)分（1）常備料：指的是大量或常常性使用之物料，為了控制成本或配合生產(chǎn)之需使用的【存量管制】之方法，有計(jì)劃性的購(gòu)買。（2）非常備料：量少或非常常性使用之物料，以生產(chǎn)計(jì)劃的需要來(lái)購(gòu)買，也就是【訂單訂購(gòu)】的方法。物料治理即為針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)所需之物料，加以有計(jì)劃性的預(yù)備，并進(jìn)行協(xié)調(diào)及管制，以達(dá)到最經(jīng)濟(jì)、迅速的目的。（四）物料治理績(jī)效物料從入廠到出廠，在倉(cāng)庫(kù)或生產(chǎn)線上滯留的時(shí)間愈長(zhǎng)，代表著資金的積壓與生產(chǎn)成本的增加愈重，以下有幾個(gè)方法可以加以評(píng)價(jià)：物料利息物料利息率=————銷售成本當(dāng)期材料使用金額物料周轉(zhuǎn)率=————————————————（期初庫(kù)存金額+期末庫(kù)存金額）÷2360天周轉(zhuǎn)天數(shù)=——————物料周轉(zhuǎn)率年度銷售金額成品周轉(zhuǎn)率=——————————年度內(nèi)成品庫(kù)存金額360天成品周轉(zhuǎn)天數(shù)=—————成品周轉(zhuǎn)率（五）物料治理的組織小型的工廠，因量少，產(chǎn)品簡(jiǎn)單，物料自進(jìn)廠至出廠流速快，通常工廠主管把治理重點(diǎn)放在銷售與制造。隨著企業(yè)的日益擴(kuò)大，產(chǎn)品的日趨復(fù)雜，企業(yè)的運(yùn)作機(jī)能逐步調(diào)整為人事、財(cái)務(wù)、行銷、研發(fā)與生產(chǎn)。在生產(chǎn)里也隨著科學(xué)治理進(jìn)展的迅速，生產(chǎn)管制、物料治理、品質(zhì)治理、工程治理也逐漸的分工專業(yè)化，如何以少量的專業(yè)化人員，幫忙大量的制造人員，使生產(chǎn)更順暢，更穩(wěn)定，成為高效率的生產(chǎn)成果。一個(gè)治理上軌道的工廠，對(duì)于產(chǎn)能的分析，廉潔奉公幫基礎(chǔ)上的建立與預(yù)備，如機(jī)器、人力等負(fù)荷，生產(chǎn)前應(yīng)做好規(guī)劃與預(yù)備，生產(chǎn)的方法也于產(chǎn)品開發(fā)完成后加以標(biāo)準(zhǔn)化的建立技術(shù)資料，如此一來(lái)，生產(chǎn)過(guò)程中，也就【一切就緒，只欠東風(fēng)（材料）了】。前面生產(chǎn)計(jì)劃篇介紹過(guò)一個(gè)完事的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)應(yīng)是生產(chǎn)計(jì)劃源自于銷售計(jì)劃，而物料計(jì)劃又源自于生產(chǎn)計(jì)劃。有了物料需求，才能進(jìn)行采購(gòu)工作，整個(gè)物料事務(wù)系統(tǒng)也可說(shuō)頗為復(fù)雜，如此復(fù)雜的工作，化繁為簡(jiǎn)對(duì)于物料治理組織的設(shè)計(jì)及物料需求進(jìn)行的顯得尤為要害。設(shè)計(jì)組織圖以前，應(yīng)先考慮組織內(nèi)將所給予的任務(wù)（職掌）。一個(gè)較完整的物料治理部門應(yīng)具下列的職掌：生產(chǎn)所需物料進(jìn)行需求規(guī)劃；需求的物料進(jìn)行采購(gòu)，并加以交期、品質(zhì)、數(shù)量的控制；能做好存量管制，保證不斷料；治理庫(kù)存料；出入庫(kù)物料之處理及控制；不良物料之處理；呆料之處理。工廠規(guī)模愈來(lái)愈大，產(chǎn)品也逾趨復(fù)雜，材料的種類也大量增多，使用人工治理逐漸不勝敗荷，應(yīng)用電腦來(lái)簡(jiǎn)化這些繁瑣的工作，不只可減輕人員負(fù)擔(dān)，更可以減少因人為的錯(cuò)誤所造成的損失。

二、物料計(jì)劃與存量管制（一）物料計(jì)劃之步驟要生產(chǎn)產(chǎn)品就會(huì)有物料需求，其需求依以下步驟進(jìn)行：分為季、月、周計(jì)劃建立生產(chǎn)計(jì)劃表。計(jì)劃表內(nèi)應(yīng)有制單號(hào)碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期。計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量將生產(chǎn)計(jì)劃表內(nèi)各品名，使用物料分析表（表11-2-1），依據(jù)該品名之材料表（BOM）（表11-2-2）的標(biāo)準(zhǔn)單位用料量。（標(biāo)準(zhǔn)單位用料量×計(jì)劃生產(chǎn)量）×（1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率）=標(biāo)準(zhǔn)用量也可以說(shuō)生產(chǎn)某一產(chǎn)品的某項(xiàng)材料，依生產(chǎn)計(jì)劃之生產(chǎn)數(shù)所需要的材料標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料量。查庫(kù)存數(shù)及調(diào)整該項(xiàng)材料查現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)及應(yīng)發(fā)出還未發(fā)出的數(shù)量。庫(kù)存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)≥標(biāo)準(zhǔn)需求，則表示此一材料，生產(chǎn)分析的這張訂單沒(méi)問(wèn)題，并記入物料分析表內(nèi)。庫(kù)存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)<標(biāo)準(zhǔn)需求，其差數(shù)要提出申購(gòu)。查訂購(gòu)方式從材料目錄表內(nèi)查此材料是存量管制的方式，還是依訂單的方式訂購(gòu)。假如此材料屬現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議有”存量訂購(gòu)”則此項(xiàng)材料依存量訂購(gòu)的方式訂購(gòu)。如是依訂單購(gòu)材料，則進(jìn)入下步驟，提出申購(gòu)單。（表11-2-3）材料訂購(gòu)采購(gòu)依申購(gòu)單內(nèi)的材料內(nèi)容、數(shù)量及所要求日期，向供給商提出訂購(gòu)單（表11-2-4），并依申購(gòu)者的要求，排定進(jìn)貨時(shí)間及數(shù)量，以配合原訂的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間。進(jìn)料控制采購(gòu)人員及物料控制（MC）人員依進(jìn)料時(shí)間控制。（表11-2-5）遇有遲延狀況最遲于三天前通知生管，變更生產(chǎn)計(jì)劃。收料倉(cāng)庫(kù)治理部門使用收料單（表11-2-6）收料，收料單依品管手續(xù)合格后分發(fā)相關(guān)部門。生產(chǎn)備料依生產(chǎn)計(jì)劃或備料單的日期，于領(lǐng)用的前一天備妥所需之物料。物料的供給，先決條件為供給適用的物料，否則有再好的“物料控制系統(tǒng)”，來(lái)的材料再及時(shí)，但不能用，來(lái)的還是白來(lái)，徒然增加工作及治理上的困擾。因之，物料的供給應(yīng)是建立在良好的物料品質(zhì)基礎(chǔ)上。材料表（BillOfMaterialBOM）BOM表為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的材料依據(jù)。一個(gè)產(chǎn)品，它的材料構(gòu)成相當(dāng)復(fù)雜，為了讓每批產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)能有明確的用料依據(jù)，并做為備料之基準(zhǔn)，因此每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)建立BOM表。建立的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)完成后，應(yīng)即建立，在導(dǎo)入批量生產(chǎn)前，隨同生產(chǎn)技術(shù)資料一并移轉(zhuǎn)。將產(chǎn)品的材料包括原材（RawMaterial），零配件、部件予以拆解，并在表內(nèi)將各個(gè)單項(xiàng)材料依材料名稱、料號(hào)（規(guī)格）、計(jì)量單位（個(gè)數(shù)還是重量單位），材料來(lái)源（地區(qū)或廠牌）單位用料量（每個(gè)產(chǎn)品該項(xiàng)材料的用量）逐項(xiàng)記入，必要時(shí)用簡(jiǎn)圖來(lái)加強(qiáng)表示即成。修訂時(shí)機(jī)在該產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更或用料量有變更時(shí)，應(yīng)即時(shí)修訂變更，保持最正的材料表。使用BOM為做好物料治理的第一步，而且要力求正確。

（二）存量管制1.存量管制之熟悉并不是所有要生產(chǎn)的料，均是等到客戶下了訂單再來(lái)備料，就像企業(yè)里儲(chǔ)備干部，要用就可派上用場(chǎng)，或者說(shuō)就像家里備一些常用藥品，緊急要用的時(shí)候就不會(huì)耽擱時(shí)間，前面我們提過(guò)，材料的預(yù)備方式有兩種，一為常備材料；另一種為非常材料。常備材料就是所謂的應(yīng)用“存量管制”的方法來(lái)進(jìn)行物料控制，而非常備料即是“訂單訂購(gòu)”了。常備料的效果：保證生產(chǎn)的不致斷料。減少下訂單后之材料購(gòu)備時(shí)間，能達(dá)快速生產(chǎn)之效。減少生產(chǎn)系統(tǒng)上復(fù)雜的治理。利于緊急訂單之追加。利于與供料廠商之協(xié)力關(guān)系，并易于控制材料品質(zhì)。連續(xù)性或大量之訂購(gòu)，采購(gòu)成本可降低。物料治理單純化，控制輕易。減少采購(gòu)成本及運(yùn)輸成本。哪些材料使用“存量管制”的方法來(lái)訂購(gòu)，可參考如下幾個(gè)原則：存貨型生產(chǎn)屬于計(jì)劃之存貨型生產(chǎn)，其物料大致可采用“存量管制”法訂購(gòu)。少品種多批量常常性生產(chǎn)之物料。共用性多之物料。大宗之物料。購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)之物料。供料源與使用工廠距離遠(yuǎn)之物料?！癆BC治理法”內(nèi)之C類或B類物料。2.存量管制方法使用存量管制的方法，要先了解兩種狀況：確定狀況物料的需求是已知的，材料的購(gòu)備前置時(shí)間是固定的。不確定狀況與上面的確定狀況相反。以下利用鋸齒圖（Sawtoothchart）來(lái)加以說(shuō)明。在上圖我們要非凡注重安全存量、訂購(gòu)點(diǎn)、訂購(gòu)前置時(shí)間、訂購(gòu)量、事先把這個(gè)確定后，該項(xiàng)材料就輕易控制多了。說(shuō)明如下：1.安全存量（SafetyStock）也有人稱為緩沖存量，此存量是備而避開動(dòng)用，其設(shè)置的目的是在多種狀況下，提供緊急之用，動(dòng)用安全存量時(shí)，需辦理緊急購(gòu)料，以最迅速的方法補(bǔ)充。安全存量設(shè)置的存量大約是以辦理緊急訂貨到入貨所需的時(shí)間（天數(shù)）×平均一天的耗用量。<例>1天耗用約30kg，緊急訂貨要5天入貨則安全存量=30kg/天×5天=150kg2.訂購(gòu)前置時(shí)間（LeadTime）從下訂購(gòu)單給供料商到材料入庫(kù)，這個(gè)中間所經(jīng)歷的時(shí)間。訂購(gòu)前置時(shí)間通常包括：①供料廠商備料時(shí)間②供料廠商生產(chǎn)時(shí)間③送到交貨地點(diǎn)所需之時(shí)間公司既然把此材料列為常備料，也可以協(xié)商供料廠商建立適量的庫(kù)存，如此可將①②兩項(xiàng)的時(shí)間去除，大大的減低購(gòu)前置時(shí)間。3.訂購(gòu)點(diǎn)（ReorderPoint）上圖A點(diǎn)為最高存量點(diǎn)，當(dāng)材料隨著每日的耗用，庫(kù)存量會(huì)逐日下降，當(dāng)庫(kù)存量下降的B點(diǎn)時(shí)，即應(yīng)向供料廠商下物料訂購(gòu)單。訂購(gòu)量為A到C點(diǎn)之?dāng)?shù)量，當(dāng)向廠商下了訂單后，在訂單的貨還未到送到工廠時(shí)，此材料還是逐日的被領(lǐng)用，當(dāng)庫(kù)存量降到了C點(diǎn)時(shí)，剛好剩下的量是安全存量數(shù)，此時(shí)訂購(gòu)的料也進(jìn)來(lái)，庫(kù)存量又從C點(diǎn)回復(fù)到A點(diǎn)，如此的循環(huán)。從圖上我們可看出：訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量<例>前例的安全存量為150kg國(guó)內(nèi)：10天設(shè)定正常訂購(gòu)前置時(shí)間國(guó)外：30天每日平均用量為30kg。則訂購(gòu)點(diǎn)國(guó)內(nèi)：150kg+(30kg/天×10天)=450kg國(guó)外：150kg+(30kg/天×30天)1050kg為了簡(jiǎn)化訂購(gòu)及治理，除非凡情形外，雖然已到訂購(gòu)點(diǎn)，物料盡可能集中時(shí)間訂購(gòu)，如每周、每月、兩月或一季度訂購(gòu)一次。訂貨量一般“定量管制”所使用的訂貨量，通常使用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EconomicOrderQuantity簡(jiǎn)稱EOQ）假如使用的時(shí)間“定期管制法”如上面所提的是每個(gè)月或兩個(gè)月訂購(gòu)一次，則訂購(gòu)量應(yīng)是該期間內(nèi)的使用量。（三）定期訂貨管制法定期訂貨管制又稱周期訂貨管制法，與定量訂貨管制法最大的差別是訂購(gòu)的時(shí)間固定周期，是每周、每月，還是每季，另外就是訂購(gòu)量不固定的，再來(lái)因?yàn)樾枨罅勘容^不固定，很輕易使用到安全存量，所以運(yùn)用此法所建立之安全存量需要大于定量訂貨管制法的安全存量。(四)ABC分析法ABC分析法源自于Parato定律或稱80/20原理或重點(diǎn)治理技術(shù)，它主要的原理就是社會(huì)現(xiàn)象中，往往是“重要的少數(shù)”是影響整工作成敗的主要“要害”,材料少則幾十種多則幾千種，我們沒(méi)有辦法在有限的時(shí)間與精力以下面俱到，只要抓到”重要的少數(shù)”就可以把物料的成本控制得最理想。1.ABC分析法步驟（1）年耗用量統(tǒng)計(jì)把一年內(nèi)所使用的材料制成表，并加以具體的統(tǒng)計(jì)，我們就可知道，以現(xiàn)有的產(chǎn)品用那些物料，一年內(nèi)所使用的數(shù)量又是多少？（2）計(jì)算金額每項(xiàng)材料都有它的單價(jià)，把單價(jià)乘以年內(nèi)使用量，則是該項(xiàng)材料一年度的使用金額。（3）依金額大小排列（表11-2-7）將材料統(tǒng)計(jì)表的金額依據(jù)大小依順序排列，重新制表。（4）計(jì)算每項(xiàng)材料占總金額之比率單項(xiàng)金額÷材料總金額=該項(xiàng)點(diǎn)有比率。（5）計(jì)算累計(jì)比率將依順位之單項(xiàng)材料所占總金額之比率加以逐一累計(jì)。（6）畫制柏拉圖（表11-2-8）將第5步驟的數(shù)據(jù)畫成柏拉圖。（7）決定A,B,C（表11-2-9）累計(jì)金額A類——0-60%B類——60-85%C類——85-100%2.ABC分析法之應(yīng)用①A類材料從訂購(gòu)、入庫(kù)、保管、發(fā)料應(yīng)慎重治理。②B、C類材料可盡量使用”存量管制法”。3.ABC分析用于控制呆料斷料與呆料是衡量物料治理成功與失敗的主要指標(biāo)，應(yīng)用ABC分析法來(lái)控制呆料，亦是同樣的效果。將期間內(nèi)的呆料制表，并計(jì)算金額，依上述的方法作出柏拉圖，我們即可得到那些料是呆料的主要影響。抓出主要呆料項(xiàng)目后，使用要因分析法進(jìn)行分析及對(duì)策，呆料即可得到控制。ABC分析法（已調(diào)整順位的表）（表11-2-7）序號(hào)材料名稱(料號(hào))年使用量單價(jià)使用金額占總金額比率累計(jì)比率1A25.4%25.4%2B15.8%41.2%3C8.3%49.5%4D6.3%55.8%5E5.3%61.1%678910111213141516171819202122n100%合計(jì)n項(xiàng)100%

三、采購(gòu)作業(yè)（一）熟悉采購(gòu)企業(yè)內(nèi)幾乎大部分有形的物品，都要經(jīng)由采購(gòu)的購(gòu)入。也就是說(shuō)采購(gòu)乃是運(yùn)用公司的資金來(lái)?yè)Q取公司有用的物品與服務(wù)，也可以說(shuō)以資金來(lái)建立資源（物品+服務(wù)），此資源透過(guò)治理的運(yùn)用，產(chǎn)生更大附加價(jià)值的資產(chǎn)，來(lái)為公司制造利潤(rùn)。前面提過(guò)制造成本=物料成本+人事成本而制造成本可能占總成本的70%以上；物料成本又占制造成本的50%以上，而物料又是從采購(gòu)買進(jìn)來(lái)，由此我們也可知采購(gòu)的重要性了。1.采購(gòu)職掌對(duì)公司的產(chǎn)品及物料要清楚。對(duì)每項(xiàng)物品的供貨源要加以調(diào)查及把握。對(duì)公司使用主要物料的市場(chǎng)價(jià)格起伏，要能把握。依公司規(guī)定辦理采購(gòu)手續(xù)。（表11-2-4）依購(gòu)買契約控制交貨期。（表11-2-5）對(duì)購(gòu)置品的交期、數(shù)量、品質(zhì)、價(jià)格及服務(wù)須負(fù)起責(zé)任。2.采購(gòu)人員之甄選（1）人品方面·廉潔可靠：能拒絕利誘。·主動(dòng)主動(dòng)：如何把工作做得更好，勤于動(dòng)腦、勤于用腳?！へ?fù)責(zé)盡職：具使命感。（2）能力方面·具商業(yè)經(jīng)驗(yàn)·談判經(jīng)驗(yàn)·產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)·控制經(jīng)驗(yàn)依據(jù)上述的條件，可知一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)員，先決條件是先具備良好的品格，至于能力可通過(guò)練習(xí)與經(jīng)驗(yàn)得來(lái)。3.采購(gòu)績(jī)效之評(píng)價(jià)對(duì)于采購(gòu)人員，每月度可運(yùn)用下列簡(jiǎn)單方式加以評(píng)鑒。遲延數(shù)（1）交貨進(jìn)度達(dá)成率=————————————×100%應(yīng)進(jìn)料總數(shù)退貨總數(shù)（2）品質(zhì)達(dá)成率=—————————×100%進(jìn)貨總數(shù)本期價(jià)格（3）交貨價(jià)格達(dá)成率=——————————×100%前期價(jià)格（4）開發(fā)新供給商物料供給商是否順暢？產(chǎn)品品質(zhì)是否能穩(wěn)定，采購(gòu)作業(yè)幾乎都是要害。有些企業(yè)認(rèn)為采購(gòu)就是買東西，采購(gòu)員只要人品好，勤于跑就好了，事實(shí)上，如何建立一套良好采購(gòu)制度，并得到控制才是最根本的做法。（二）采購(gòu)要求之原則采購(gòu)就是以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，購(gòu)進(jìn)適當(dāng)品質(zhì)及適當(dāng)數(shù)量的物品。同物料治理一樣，做好采購(gòu)的工作，就需把握5R。1.適價(jià)（RightPrice）價(jià)格的決定對(duì)于大宗或長(zhǎng)期使用，或A類材料，往往需要經(jīng)過(guò)：①多方面詢價(jià)。②進(jìn)行比價(jià)③進(jìn)行議價(jià)④最后決價(jià)。進(jìn)行比價(jià)應(yīng)具備材料用料、規(guī)格、數(shù)量，品質(zhì)要求，購(gòu)買期間之資料，才能建立比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)部門最好自己或從技術(shù)部門能取得廠內(nèi)自行估算的底價(jià)資料。2.適時(shí)（RightTime）現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，成本要求高，該進(jìn)的料不依時(shí)間進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生停工待料或因調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃造成治理成本增加，不該進(jìn)來(lái)的料進(jìn)來(lái)了，又會(huì)產(chǎn)生資金的積壓（囤積物料就是囤積閑置資金），場(chǎng)所的浪費(fèi)及物料過(guò)時(shí)變壞，所以按照生產(chǎn)計(jì)劃“適時(shí)”的進(jìn)料，不但影響生產(chǎn)流程的順暢，對(duì)生產(chǎn)成本可得到穩(wěn)定的控制。3.適質(zhì)（RightQuality）有些公司存在著不正常的現(xiàn)象：①采購(gòu)人員主要職責(zé)是把要物品買回來(lái)，物品的好壞是其次。②采購(gòu)人員買的東西是便宜的，老板就興奮。事實(shí)上，這也是甚多的企業(yè)主管的通病，只考慮“制造成本”而往往忽略了“品質(zhì)成本”?！捌焚|(zhì)成本”主要的構(gòu)成來(lái)自于①預(yù)防成本②鑒定成本③失敗成本（內(nèi)部失敗+外部失敗）我們可想象得到的不穩(wěn)定的物料會(huì)造成：常常的退貨，增加治理及事務(wù)費(fèi)用。一旦退貨，可能生產(chǎn)計(jì)劃變更，增加治理費(fèi)用。產(chǎn)生大量的檢驗(yàn)人員（鑒定成本）。制程中，不良半成品增多成品不良增加。到客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)報(bào)怨或退貨（外部失敗成本）。從以上就可看出，物料買進(jìn)來(lái)，假如未能符合使用規(guī)格所產(chǎn)生的代價(jià)極高，這也是近幾年來(lái)，“品質(zhì)管制”成為企業(yè)生存與進(jìn)展的主要“要害”的原因。4.適量（RightQuantity）采購(gòu)人員依物料需求計(jì)劃（MRP）在購(gòu)買,并依計(jì)劃來(lái)控制時(shí)間，品質(zhì)及數(shù)量。倉(cāng)管人員依訂購(gòu)單的品名、數(shù)量、交貨期作為收貨的依據(jù)，廠商交貨應(yīng)做數(shù)量點(diǎn)收，不可超收，量不足，應(yīng)盡速補(bǔ)足。5.適地（Rightplace）供料源與使用的地方愈近，就愈方便，機(jī)動(dòng)性高，聯(lián)系與處理費(fèi)用愈低，也就是能在近處買得到的，何必“舍近求遠(yuǎn)”呢。（三）供料廠商甄選“優(yōu)勝劣汰”是企業(yè)主管人員面臨最大的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。企業(yè)的主體是“人”，產(chǎn)品的主體是“材料”，用“人品好”“能力強(qiáng)”、“有拼勁”這就是我們要找的人，也是公司內(nèi)人事部門的主要工作。物色能提供“適價(jià)”、“適質(zhì)”、“適量”、“適時(shí)”、“適地”的供貨源，這也是采購(gòu)人員的工作方針。好的供料廠商，可能因?yàn)樗孝俸玫钠髽I(yè)經(jīng)理人。②好的干部群。③穩(wěn)定的基層員工。④好的機(jī)器設(shè)備⑤好的技術(shù)。⑥好的治理制度。在一個(gè)好的工廠配合下,我們需要的物料自然的輕易做到適價(jià)、適質(zhì)、適量、適時(shí)的要求。分析日本企業(yè)近幾個(gè)來(lái)的運(yùn)作，中心工廠與供貨廠商之間的所建立起來(lái)的“協(xié)力”關(guān)系，因而產(chǎn)生的“共存共榮”之效應(yīng)，實(shí)在是給我們很多的啟示。1.協(xié)力廠之甄選步驟（1）物料分類將常用的物料予分類，如塑料、五金零件，化學(xué)藥品等予分類。（2）介紹廠商分類后之物料，由采購(gòu)部門經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查后，提出“協(xié)力廠介紹名單”，每種行業(yè)能有5家以上。評(píng)選小組廠內(nèi)由副廠長(zhǎng)召集采購(gòu)、品管、技術(shù)、生產(chǎn)等主要負(fù)責(zé)人組成。基本調(diào)查介紹之“協(xié)力廠候選名單”經(jīng)評(píng)選小組初審后，采購(gòu)交由候選之協(xié)力廠，做“協(xié)力廠商調(diào)查表”之填報(bào)。實(shí)地評(píng)鑒評(píng)鑒小組依調(diào)查表的內(nèi)容做實(shí)地評(píng)鑒評(píng)選結(jié)果通過(guò)的即歸納為“協(xié)力廠”關(guān)系，準(zhǔn)予作為來(lái)往廠商，沒(méi)有通過(guò)的請(qǐng)其繼續(xù)改進(jìn)，予保留機(jī)會(huì)。注：未經(jīng)此程序核準(zhǔn)之廠家，采購(gòu)不得購(gòu)買，未納為協(xié)力廠之廠家，財(cái)務(wù)部門不得付款。廠商輔導(dǎo)納入的供料廠商，應(yīng)給予治理或品管上的輔導(dǎo)。追蹤評(píng)鑒每月交貨做好數(shù)量、交期、品質(zhì)及服務(wù)的統(tǒng)計(jì)或圖表，進(jìn)行評(píng)鑒。不良篩選協(xié)力廠應(yīng)很慎重去甄選，中途也不可隨意剔除，要剔除已納入的協(xié)力廠，同樣須經(jīng)過(guò)“協(xié)力廠評(píng)選小組”的同意始可為之。對(duì)于表現(xiàn)不好，或改善無(wú)力供料商，于每年總結(jié)，不好予以汰換。注：采購(gòu)部門平時(shí)應(yīng)建立候補(bǔ)廠家名單，“進(jìn)門”的方法同上面的步驟。2.協(xié)力廠商之調(diào)查對(duì)于協(xié)力廠商之調(diào)查通常有幾個(gè)重要項(xiàng)目：①經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念接受新觀念、新知識(shí)之程度、競(jìng)爭(zhēng)策略、經(jīng)營(yíng)手法。②干部群治理人員素質(zhì)、人數(shù)。③技術(shù)能力各項(xiàng)專業(yè)技術(shù)能力④機(jī)器設(shè)備狀況機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能及品質(zhì)實(shí)力。⑤原料供給原料供給是否穩(wěn)定。⑥品質(zhì)管制品管組織、品管制度、檢驗(yàn)儀器、統(tǒng)計(jì)資料。⑦財(cái)務(wù)狀況每月產(chǎn)值、銷售額，來(lái)往銀行。⑧治理制度各類工作規(guī)范是否齊全，并被徹底執(zhí)行。附表（范例）協(xié)力廠調(diào)查評(píng)鑒表NO.日期.一、組織狀況廠商名稱法定代表人廠商地址TELNO.FAXNO.注冊(cè)資本創(chuàng)立日期組織體制員工人數(shù)二、生產(chǎn)狀況主要產(chǎn)品月生產(chǎn)量銷售方向材料來(lái)源技術(shù)來(lái)源三、主要機(jī)器設(shè)備名稱廠牌單位數(shù)量使用情況名稱廠牌單位數(shù)量使用情況四、品管狀況品管歸屬組織構(gòu)成檢驗(yàn)項(xiàng)目檢驗(yàn)設(shè)備通過(guò)或依據(jù)何類標(biāo)準(zhǔn)五、請(qǐng)廠商預(yù)備下述資料并由本公司確認(rèn)公司簡(jiǎn)介：公司組織結(jié)構(gòu)圖：品管組織圖：各類標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定書：材料用量表：