管理的職能和管理循環(huán)

管理的職能和管理循環(huán)【本講重點】管理的職能和循環(huán)概述計劃執(zhí)行控制案例研討管理的職能和循環(huán)概述國際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，可以匯總為三大單元:計劃、執(zhí)行和控制?？刂?計劃執(zhí)行圖3-1管理的職能和管理循環(huán)圖管理職能不同的管理學(xué)派針對這個理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普?克特勒就在其《營銷管理》一書中，認(rèn)為管理要先做分析，然后制定計劃，因此將計劃分為分析和計劃。這樣一來管理職能也可以分作分析、計劃、執(zhí)行和控制四個單元。管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。PDCA分別代表的含義是：目標(biāo)計劃與方法計蜘敦育訓(xùn)練與作業(yè)實橢CHECK——過程檢核與結(jié)果檢核ACTION——改善與行劫管理的五項職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項職能也可以視為三大職能。計劃計劃的三個層級計劃是制定實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個層級，計劃也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么”和“為

什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計劃，是“何時做”的問題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。戰(zhàn)略■規(guī)劃 政兼程序戰(zhàn)術(shù)計劃為什〃■?他什么■?如何做何時做使命總方針僦李準(zhǔn)則制度流程日程表圖3-2計劃的三大層級示意圖2.計劃目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定計劃目標(biāo)時，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。>>Time—related.（有時間期限的）【自檢】請您閱讀以下的計劃目標(biāo)，判斷是否符合SMART的各項要素，如有缺少請將所缺要素寫出：1?2005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。渲 希望你們部門提高團(tuán)隊協(xié)作能力。渲 3.客戶滿意度必須提高到95%以上渲 4.2005年部門費用成本不得超過10萬元渲 5.你必須在半年內(nèi)減肥20公斤渲 見參考答案3-1制定月、周計劃很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作計劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計劃，其主要內(nèi)容如下圖所示：部門每月工作計劃期間填表人部門每月工作計劃期間填表人日期重點工作工作目標(biāo)具體行動責(zé)任人完成時間所需資源圖3-3每月工作計劃圖通常，董事會要求總經(jīng)理等高層管理者做年計劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計劃。經(jīng)過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計劃與目標(biāo)落實的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計劃是周計劃。因此，一線主管要做好周計劃，這意味著主管應(yīng)要求每個員工制定周計劃，并對其計劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問題。執(zhí)行執(zhí)行包括組織、人事和指揮。組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時候，就會形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時，就會產(chǎn)生四項內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。組織——會理分配工作任務(wù)任務(wù)——分工——職務(wù)任務(wù) ——權(quán)力職務(wù)內(nèi)容——二= ——責(zé)任—利益圖3-4組織職能示意圖人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時，70%的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此21世紀(jì)的主管，首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因為如何建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。人事——人力資■源規(guī)劃人力資源管理；選才、育才、用才、留才圖3-5人事職能示意圖指揮指揮包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。

激勵激勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產(chǎn)生動機(jī)，產(chǎn)生動機(jī)以后才會有行為，有行為以后就能實現(xiàn)目標(biāo)。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究員工心理動機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動機(jī)之后采取何種行為的則稱為過程型。指揮——激勵、領(lǐng)導(dǎo)、'構(gòu)通激■珈行為模式=需要一動機(jī)一行為一目標(biāo)

內(nèi)容型過狂型圖3-6指揮職能及激勵示意圖2.領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)者的三個要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個要求:第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力;第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)者影響他人的能力主要來自三個方面;＞取務(wù)枳力，約占M如＞知識和枳威，約占3哼；＞入格魅力，約占5口血醒您:領(lǐng)導(dǎo)者真正需要的是人格魅力-下屆應(yīng)該成I為管理者的追甑者，而不是用皮鞭膽使的人『過去對一踐主管的要求是嚴(yán)格的監(jiān)督，即管理者=而現(xiàn)在的要求已經(jīng)變成了善于激培育員工,井旦能夠用人格魅力去澎響員工的領(lǐng)導(dǎo)者。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7）,它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者：1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個無所事事的管理者，就是董事長。9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動型管理者。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績效，所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管

理者就是如此，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因為沒有績效的企業(yè)是無法生存的。5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。管理方格圖圖3-7管理方格圖圖3-7管理方格圖?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運作。關(guān)于權(quán)變理論，我們在前面已經(jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊發(fā)展是相對應(yīng)的。情境領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)變理論；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支羅k教導(dǎo)式授枳式命令丈美心人M3M2M1下，威下度抓組旋圖3-8領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖【自檢】請您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對應(yīng)的管理模式用直線連起來:教導(dǎo)式 人文型支持式 內(nèi)容型授權(quán)式 行為型命令式 結(jié)果型

見參考答案3-23.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細(xì)論述?？刂瓶刂萍丛O(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)，以此來衡量實際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)?？刂啤O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)控制運行控制過程向I—―缶%設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)FTH口r~測量實際工作 工作運行 圖3-9控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點控制四種類型:1.預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測，采取預(yù)防措施。同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時反應(yīng)。反饋控制在控制運行中如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；如果沒有差距則可正常進(jìn)行。要點控制也就是選擇重要的節(jié)點來做控制，如財物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等等?，F(xiàn)場管理：1j現(xiàn)場管理的對象：產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期-|?危5現(xiàn)場管理要求：整理'整頓'清掃'蓿潔"素養(yǎng)'專全-3由現(xiàn)場管理的內(nèi)容：＞創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境：人如物質(zhì)、設(shè)備等。＞消除不利因素和異常原因，采取防范措施口＞進(jìn)■行看板管理，解決現(xiàn)場間題，對問霞進(jìn)行分類排序，并探索解決方案-＞建立合理宥敬的組織機(jī)構(gòu)，協(xié)同作業(yè)-

案例研討案例研討案例研討1【案例】年輕的主管被提拔時，過去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。他應(yīng)該怎么辦呢？TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"要點提示： I這種情況在實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)，我們給出以下幾I點建議： I＞有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度。將人和j\o"CurrentDocument"II事分珀 jII＞首先聚熊于企業(yè)的攜敖完成,而非改善人際關(guān)系：I＞建立統(tǒng)一戰(zhàn)技，尋求支持者： i＞必要的坦誡涵通，感情投資；＞表率作用，恩慮井施'殺器傲猴.案例研討2【案例】班組進(jìn)了2名新員工，當(dāng)月次品率上升5%，上司責(zé)備主管，主管說：''這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的?！?、那你要培訓(xùn)他們。”'、我哪里有時間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？〃請問該主管犯了哪些錯誤？要點提示：這位主營所犯的錯誤有：》傍理者首先是培訓(xùn)鑿要對新員工是行必要的崗位■ I技能訓(xùn)練；| |：＞次品率上升是主富的責(zé)任，不應(yīng)當(dāng)把責(zé)任推給員工；"' "＞主管親自錐■修次品，工作本末倒置；＞沒有主劫笈現(xiàn)解決問題，以至于陷入被珈＞沒有OMfe-采取必要的防范措施和方案-案例研討3【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有時甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工作的進(jìn)展和完成。其

實，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需要做好：?現(xiàn)場的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長和員工共同的KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的第一項就是品質(zhì)。此外，同為現(xiàn)場管理的數(shù)量管理、成本管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的。虐的解舞：KPT(KeyPerforniarite：Tridication)即關(guān)健業(yè)竣指標(biāo)，是通過對納藐內(nèi)部遂--流程的輸入端、輸出浦的關(guān)健拳簌退I行設(shè)置'取樣I計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指坦，是把企業(yè)的建略目標(biāo)分解為可透作的遠(yuǎn)景日拒的工具，是企業(yè)—管理系統(tǒng)的基剜。KPT是在現(xiàn)代企業(yè)中受到普退重視的業(yè)績考評方法口KPT可以使部門主午明確部|門的主晏責(zé)任，并以此為基袖，明確部門人員的業(yè)蜻衡量指j標(biāo)，使業(yè)盆考評建立在童化的基酣之上。建立明確的切實可育的KPT指標(biāo)體系是祺好績效管理的美巍。 ，.一?注重對結(jié)果和過程的控制針對現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價格低、非標(biāo)件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。在這種基礎(chǔ)上，解決這類同題,應(yīng)當(dāng)遵循以下建議＞新品生產(chǎn)要共同研究和調(diào)整流程和方案；＞員工技能要反復(fù)訓(xùn)練，降低差錯率；＞規(guī)菟操作細(xì)節(jié)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時和標(biāo)準(zhǔn)劫作=＞加強(qiáng)品質(zhì)意識置傳，配合獎懲措施；＞建立多道工序的把美，發(fā)現(xiàn)問題及時解決mJ＞尋找發(fā)生差錯的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素-案例研討4【案例】一批新員工經(jīng)培訓(xùn)后上崗時，常常會導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時間后才會有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？

遣苴握5:類似的管理間題常常不是人存在間題，而是體系、規(guī)則、流程存在間熨，因而管理者更多的要從這些方面去完善,為此，可以參考或卷照以下建議；倒成骰地，完善潞戲規(guī)則；?注重新員工的技能訓(xùn)練，并考核妤級；上線分布由輕到重，與員工技能匹配；加強(qiáng)巡視，麹熟，控制卻檢查；適當(dāng)減雄和控制生產(chǎn)殘的速度；老員工與新員工配含，控制堆秋數(shù)；防止堵