管理學(xué)基礎(chǔ)-激勵

第十章激勵第一節(jié)激勵概述一、激勵過程與激勵模式所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)、推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件一一欲望、需要、希望，動力等都構(gòu)成對人的激勵。心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由動機(jī)支配的，動機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)，滿足需要，動機(jī)是人們付出努力或精力去滿足某一需要或達(dá)到某一目的的心理活動。動機(jī)的根源是人內(nèi)心的緊張感，這種緊張感是因人的一種或多種需要沒有得到滿足而引起的。動機(jī)驅(qū)使人們向滿足需要的目標(biāo)前進(jìn)，以消除或減輕內(nèi)心的緊張感。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時、會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)使下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到了滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。這就是激勵過程?？梢姡顚?shí)質(zhì)上是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)動機(jī)，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高需要滿足程度的連續(xù)心理和行為過程。人們滿足需要的目標(biāo)，并非每次都能實(shí)現(xiàn)。在需要沒有得到滿足，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，人就會產(chǎn)生挫折感。所謂挫折，是指人們在通向目標(biāo)的道路上所遇到的障礙。對挫折的反應(yīng)是因人而異的。根據(jù)心理學(xué)家的研究，當(dāng)個人遇到挫折時，他可能會采取積極適應(yīng)的態(tài)度，也可能會采取消極防范的態(tài)度。一般來說，最常見的防范態(tài)度有撤退，攻擊、取代，補(bǔ)償，抑制、退化、投射、文飾、反向、表同、固執(zhí)等?？傊?，人們在遇到挫折時，心理上和生理上的緊張狀態(tài)是不能持續(xù)下去的，自身會采取某種防范措施，以緩解或減輕這種緊張狀態(tài)。二、激勵的作用激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)，雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)，但可以通過行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程度加以推斷和測定。由于人們的行為表現(xiàn)和行為效果在很大程度上取決于他們所受到的激勵程度和激勵水平，所以，激勵水平越高，人們的行為表現(xiàn)就越積極，行為效果也就越大?，F(xiàn)代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的。激勵在組織管理中具有十分重要的作用。.有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性積極性是員工在工作時的一種能動的、自覺的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促使員工智力和體力的能量充分地釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為，如提高勞動效率、超額完成任務(wù)、良好的服務(wù)態(tài)度等。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉.魯姆士在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計(jì)酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%-30%;而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%-90%。這就是說，同樣一個人，在通過充分激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的三四倍。.有助于將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來個人目標(biāo)及個人利益是員工行為的基本動力，它們與組織目標(biāo)有時是一致的，有時是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵的功能就在于以個人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動員工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，從而促使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。.有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一任何組織都是由個體、工作群體及各種非正式群體組成的有機(jī)結(jié)構(gòu)。為確保組織整體能夠有效、協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)，除了必需的、良好的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度外，還需運(yùn)用激勵的方法，分別滿足員工的物質(zhì)、尊重、社交等多方面的需要，以鼓舞員工士氣、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力，促進(jìn)各部門、各單位之間的密切協(xié)作。第二節(jié)激勵理論自20世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度對怎樣激勵人的問題進(jìn)行了研究，并提出了相應(yīng)的激勵理論。通常我們把這些激勵理論分為三大類，即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。一、內(nèi)容型激勵理論需要和動機(jī)是推動人們行為的原因。內(nèi)容型激勵理論是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論包括:需要層次理論、雙因素理論和成就需要激勵理論等。（一）需要層次理論需要層次理論是美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的。他認(rèn)為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機(jī)，需要是激勵人工作的因素。馬斯洛把人類的需要?dú)w為五大類。這些需要之間相互緊密聯(lián)系。第一層次的需要是生理的需要。這是維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著住所和睡眠。馬斯洛認(rèn)為，在這些需要還沒有得到滿足之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要，如生活要得到基本保障，避免人身傷害，不會失業(yè)。生病和年老時有所依靠，等等。第三層次的需要是社交的需要。因?yàn)槿耸歉星閯游?，愿意與別人交往，希望與同事保持良好的關(guān)系，希望得到別人的友愛，以使自己在感情上有所寄托和歸屬。總之，人們希望歸屬于一個團(tuán)體。以得到關(guān)心。愛護(hù)、支持、友誼和忠誠，并為達(dá)到這個目的而積極努力。雖然友愛和歸屬的需要比前兩種需要更難滿足，但對大多數(shù)人來說，這的確是一種更為強(qiáng)烈的需要。第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生對尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重，自尊意味著在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中希望有實(shí)力、有成就。能勝任和有信心，以及要求獨(dú)立和自由；受人尊重是指要求有名譽(yù)或威望，并把它看成別人對自己的尊重、賞識、關(guān)心、重視或高度評價。尊重需要的滿足使人產(chǎn)生一種自信的感情，覺得自己在這個世界上有價值、有實(shí)力、有能力，有用處。而這些需要一旦受挫，就會使人產(chǎn)生自卑感，軟弱感，無能感。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為一般的人都是按照這個層次從低緩級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。不同層次的需要不可能同時發(fā)揮激勵作用，在某一特定時期，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的激勵作用。人類首先是追求最基本的生理上的吃、穿、住等方面的需要。處于這一級需要的人們，基本的吃、穿，住就成為激勵他們的最主要的因素。一旦這一層次的需要得到確足、那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。這時，如果管理者能根據(jù)各自的需要層次，抓住有利時機(jī)，用人們正在追求的那級層次的需要來激勵他們的話，將會取得極好的激勵效果（二）雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格圍繞馬斯洛的需要層次理論對人的需要進(jìn)行了研究，提出了有名的雙因素理論。220世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格等人采用“關(guān)鍵事件法”對他們所在地區(qū)9個企業(yè)中的203名會計(jì)師和工程師進(jìn)行了調(diào)查訪問，要求被訪者回答兩個問題:首先，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？對這兩個阿題有兩類明顯不同的反應(yīng)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)對本組織的政策、管理、監(jiān)督系統(tǒng)、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位和職業(yè)安定以及個人生活所需等，如得不到基本的滿足會導(dǎo)致人們的不滿，如得到滿足則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保建因素。面對成就、賞識，艱巨的工作以及工作中的成長，晉升、責(zé)任感等，如得到滿足則會給人們以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，有助于充分，有效，持久地調(diào)動人們的積極性。赫茨伯格把這類與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵因素赫茨伯格認(rèn)為，保建因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，作為管理者，首先必須確保滿足員工保建因素方面的需要。要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件:對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起員工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng)造工作的條件和機(jī)會，豐富其工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。赫茨伯格的保建因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。赫茨伯格與馬斯洛的激勵理論的比較如圖10-4所示。赫茨伯格的研究在國外也有很多爭議。對此持批評意見的人認(rèn)為，赫茨伯格的研究方法有局限性，因此對他所引申出來的結(jié)論表示懷疑。即使如此，并沒有人懷疑赫茨伯格為工作激勵研究所做出的實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。（三）成就需要激勵理論20世紀(jì)50年代以來，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維?麥克利蘭對成就需要這一因素做了大量的調(diào)查研究，提出了成就需要激勵理論。該理論主要研究生理需要得到基本滿足以后，人還有哪些需要。麥克利蘭認(rèn)為，人在生理需要得到滿足以后，還有以下三種基本的激勵需要：.對權(quán)力的需要具有較高權(quán)力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心。這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)的地位，健談，好爭辯，直率，頭腦冷靜，善于提出要求，喜歡講演，愛教訓(xùn)人。.對社交的需要極需社交的人通常能從人際交往中得到快樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個團(tuán)體拒之門外所帶來的痛苦。作為個人，他往往喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴，并喜歡與他人保持友善的關(guān)系。.對成就的需要有成就需要的人對工作的勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同時也非常擔(dān)心失敗。他們樂于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度但又不是高不可攀的目標(biāo)。對于風(fēng)險他們采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，不怕承擔(dān)個人責(zé)任;對正在進(jìn)行的工作情況，他們希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。二、過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程，即研究人們的行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣朝一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。過程型激勵理論主要包括弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。（一）期望理論期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出來的。它是通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系來說明激勵過程的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積：激勵水平的高低=期望值X效價激勵水平的高低，表明動機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動機(jī)的大小，也就是為達(dá)到高績效而努力的程度。期望值是指員工對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)、得到獎酬的可能性。效價是指員工對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即員工在主觀上認(rèn)為這項(xiàng)獎酬的價值大小。這個公式表明，激勵水平的高低與期望值和效價有密切的關(guān)系，效價越高，期望值越大，激勵水平也就越高;反之亦然。如果一個人對達(dá)到某一目標(biāo)漠不關(guān)心，那么效價就是零。而當(dāng)一個人寧可不要達(dá)到這一目標(biāo)時，那么效價為負(fù)，激勵水平當(dāng)然為零。同樣，期望值如果為零或負(fù)值時，一個人也就無任何動力去達(dá)到某一目標(biāo)。因此，為了激勵員工，管理者應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工實(shí)現(xiàn)其期望值。（二）波特-勞勒模式波特和勞勒以期望理論為基礎(chǔ)引申出一個實(shí)際上更為完善的激勵模式，并把它主要用于對管理人員的研究。如圖10-5所示，努力的程度（激勵的強(qiáng)度和發(fā)揮出來的能力）取決于報(bào)酬的價值，加上他個人認(rèn)為需做出的努力和獲得報(bào)酬的概率。但需做出的努力和實(shí)際得到報(bào)酬的可能性要受實(shí)際工作成績的影響。顯然，如果人們知道他們能做某項(xiàng)工作或者已經(jīng)做過這樣的工作，他們就能更好地評價所需做出的努力，并更好地知道得到報(bào)酬的可能性。一個人在一項(xiàng)工作中的實(shí)際業(yè)績（所做的工作或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)）主要取決于其所做的努力。不過，它在很大程度上也受一個人做該項(xiàng)工作的能力（知識和技能）和他對所做工作的理解力（對目標(biāo)、所需進(jìn)行的活動和有關(guān)任務(wù)的其它內(nèi)容的理解程圉的影響。成績又可以帶來內(nèi)在報(bào)酬（如一種成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在報(bào)酬（如工作條件和身份地位，而這些又和個人對公平的報(bào)酬的理解糅合在一起、從而給人以滿足感。工作業(yè)績的大小也會影響到個人想取得的公平報(bào)酬。從波特和勞勒的激勵模式中可以看出。激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。管理人員應(yīng)該仔細(xì)評價他的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，并通過周密的規(guī)劃、目標(biāo)管理以及由良好的組織結(jié)構(gòu)所明確規(guī)定的職位和責(zé)任、將努力一一業(yè)績一一報(bào)酬一一滿意這一連鎖關(guān)系，融入整個管理系統(tǒng)中去。專欄10-1管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)皮格馬利翁是古希臘神話中的塞浦路斯國王。相傳，他性情非常孤僻，喜歡獨(dú)居，擅長雕刻。他用象牙雕刻了一座理想中的雕像，天天與雕像做伴，把全部熱情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上。少女雕像被他的愛和癡情所感動，從架子上走下來，變成了真人。皮格馬利翁娶了少女為妻他的故事后來被演化為心理學(xué)上著名的期望效應(yīng)一一皮格馬利翁效應(yīng)，應(yīng)用到管理學(xué)上就是自我實(shí)現(xiàn)管理預(yù)言的現(xiàn)象，即“說你行，你就行、不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”當(dāng)管理者對員工期望很高時，在皮格馬利翁效應(yīng)的影響下，員工可能會給予管理者積極的反饋，按照領(lǐng)導(dǎo)的期望行事并取得成功。但是，皮格馬利翁效應(yīng)也有負(fù)面反應(yīng)。例如，如果管理者對某個員工的表揚(yáng)少于對其他員工的表揚(yáng)，卻沒有明確指出其為何愛表揚(yáng)的細(xì)節(jié)，那么，管理者對員工的期許就不會那么見效，可能還會起反作用。如果管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)，對員工的能力不經(jīng)過深思熟慮的思考就做出負(fù)面評價，那么他就會給員工的職業(yè)生涯留下疤痕，深深傷害他們的自尊，扭曲他們的形象;但是如果管理者很有經(jīng)驗(yàn)，并且對自己的員工有較高的期望值。員工的自信心就會成倍增長，能力和生產(chǎn)力也容易相應(yīng)得到提高，這樣的管理者就是一個成功的皮格馬利翁。（三）公平理論公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來的。亞當(dāng)斯認(rèn)為，激勵中的一個重要因素是個人的報(bào)酬是否公平。一個人對所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將自己的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正。在一個組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷，從某種意義上說，工作動機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、判斷并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。如果人們覺得自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開這個組織；如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平的報(bào)酬要多、人們可能會更加努力地工作、這三種情況需要指出的是，員工對某些不公平感可以忍耐一時，但是時間長了，可能以件小事也會引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如，一個工人因受到了批評而很生氣，并且決定辭去這份工作，其中真正的原因并不是他受了批評，而是由于同別人相比，長期以來給他個人的報(bào)酬是不公平的。三、行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論是一種主要研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn);反之，行為則會削弱或消退。這種理論主要包括強(qiáng)化理論和歸因理論。（一）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。該理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而調(diào)節(jié)，也因外部環(huán)境的刺激而控制，改變刺激就能改變行為。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程?？梢圆捎盟姆N強(qiáng)化類型來改變下屬的行為：.積極強(qiáng)化在積極行為發(fā)生后，管理者立即用物質(zhì)或精神的鼓勵來肯定這種行為，在這種刺激的作用下，個體會感到對自己很有利，從而增加以后的行為反應(yīng)的頻率。這就是積極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化的國素有獎酬，如表揚(yáng)、贊賞、增加工資、獎金及獎品、分配有意義的工作等。.消極強(qiáng)化消極強(qiáng)化，又稱逃避性學(xué)習(xí)。一種特定的能夠避免產(chǎn)生個人所不希望的刺激的強(qiáng)化，叫做消極強(qiáng)化。例如，員工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，如不受上級的批評，這就是消極強(qiáng)化。.懲罰在消極行為發(fā)生以后，管理者采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，以減少或消除這種行為，就叫作懲罰。4,自然消退5當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見、聽而不聞，既不進(jìn)行積極強(qiáng)化，也不給當(dāng)事者以懲罰。那么，員工可能會感到自己的行為得不到承認(rèn)，慢慢地這個行為也就消失了?？梢愿鶕?jù)下屬的行為情況不同而采用連續(xù)的或間歇的兩種不同的強(qiáng)化方式。連續(xù)強(qiáng)化是指對每次發(fā)生的行為都進(jìn)行強(qiáng)化。間歌強(qiáng)化是指非連續(xù)強(qiáng)化，它不是對每次發(fā)生的行為都進(jìn)行強(qiáng)化。間歌強(qiáng)化有四種形式，即固定間隔、可變間隔，固定比率和可變比率。(二)歸因理論歸因理論最初是在研究社會知覺的實(shí)驗(yàn)中提出來的，而隨著后來歸因問題研究的不斷深入，它逐漸被應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。目前，歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究兩個方面的問題:一是對引發(fā)人們某一行為的因素做分析，看其應(yīng)歸結(jié)為內(nèi)部原因還是外部原因;二是研究人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。心理學(xué)家認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個方面的因素，即努力程度，能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個方面的因素可以做如下劃分：(1)內(nèi)部原因和外部原因。努力程度和能力屬于內(nèi)部原因，而任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部原因。⑵穩(wěn)定性。能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素努力程度和機(jī)遇則屬于不穩(wěn)定因素。⑶可控性。努力程度是可控的，而任務(wù)難度和機(jī)遇則是不可控的。能力在一定條件下是不可控的，但人們可以提高自己的能力，從這個意義上說，能力是可控的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失，失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效都有很大的影響，例如把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自豪、歸于外部原因使人感到幸運(yùn)和感激，把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后的工作積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性等，自之。利用歸因理論可以很好地了解員工的歸因傾向。以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工的歸因傾向，調(diào)動和提高員工的積極性第三節(jié)激勵手段和激勵方法上述各種激勵理論對管理人員有什么意義？管理者又該如何利用這些理論去激勵他人呢?或者說管理者能夠采用的激勵手段和激勵方法有哪些呢?雖然激勵是如此復(fù)雜且因人而異，也不存在唯一的最佳方案，不過還是可以找到一些基本的激勵手段和激勵方法的。一、物質(zhì)激勵在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢的激勵。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。金錢是許多激勵因素的反映。金錢往往有比金錢本身更大的價值，它可能意味著地位和權(quán)力。對不同的人來說，金錢的激勵作用是有區(qū)別的。對那些需要撫養(yǎng)一個家庭的人來說，金錢是非常重要的;而對那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不那么迫切的人來說，金錢就不那么重要。金錢是獲得生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，這種標(biāo)準(zhǔn)隨著人們生活水平的提高而提高。對于某些人來說，金錢是極端重要的；而對另外一些人，金錢可能從來就不那么重要。當(dāng)金錢被用作一個組織吸引和留住人才的手段，或當(dāng)組織中各類管理人員的薪金收入大體相同時，金錢的激勵作用往往會有所削弱。要使金錢成為一種有效的激勵手段、必須使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績，否則，即使支付了獎金，也不會有很大的激勵作用。并且，只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前的個人收入時、金錢才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。二、精神激勵精神激勵與物質(zhì)激勵往往是密不可分的，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法有：1.目標(biāo)激勵法目標(biāo)是組織及其成員一切活動的總方向。組織目標(biāo)有物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等；也有精神性的，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化以及員工個人心理的滿足等。2環(huán)境激勵法據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)、如果，一個組織中的員工缺乏良好的工作環(huán)境和心理氛圍、人際關(guān)系緊張，就會使許多員工不安心工作、造成人心思離；相反，如果組織成為一個人人相互尊重、相互關(guān)心和相互信任的工作場所，保持員工群體人際關(guān)系的融洽，就能激勵每個員工在組織內(nèi)安心工作、積極進(jìn)取。3領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法有關(guān)研究表明，一個人在報(bào)酬引誘及社會壓力下工作、其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)去激發(fā)。4榜樣典型激勵法人們常說，精樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的，如果有了榜樣、員工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)、從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。5.獎勵、懲罰激勵法獎勵是對員工某種良好行為的肯定與表揚(yáng)、以使員工獲得新的物質(zhì)上和心理上的滿足。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，以使員工從失敗和錯誤中汲取教訓(xùn)、以克服不良行為。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵。三、員工參與管理所謂參與管理，是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級的信任、重視和賞識，能夠滿足他們歸屬和受人賞識的需要，從而使他們認(rèn)識到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，能夠增強(qiáng)其責(zé)任感。同時，與下屬商討組織發(fā)展問題，對雙方來說都是一個機(jī)會，事實(shí)證明、參與管理會使多數(shù)人受到激勵。合理化建議是員工參與管理的另一種形式。鼓勵員工積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的建設(shè)，這種做法也能起到激勵作用。據(jù)一家美國公司的估計(jì)，該公司在生產(chǎn)率的提高方面有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步。公司經(jīng)理認(rèn)為，如果把精力集中在那80%上就大錯特錯了。如果不是首先征詢工人的建議并使整個公司在生產(chǎn)率問題上形成一致的認(rèn)識，公司的生產(chǎn)率就絕不會有任何改變。專欄10-2一日廠長制為激勵員工參與管理，韓國某家衛(wèi)生材料廠推行了“一日廠長制”，即在每周的星期三，提選一名員工做一天該廠的廠長，每周輪換一次。一年時間里，已有40人做過“一日廠長”，占員工總數(shù)的10%。這一制度的實(shí)施，大大改善了勞資關(guān)系。一位年僅22歲的女工，當(dāng)了“一日廠長”后，自信地說：“如果我第二次當(dāng)‘一日廠長’，一定會比上次干得更出色。”她已經(jīng)認(rèn)識到：“一日廠長制”使員工體驗(yàn)到工廠的業(yè)務(wù)實(shí)踐，增進(jìn)了與上司的感情，也更能體諒廠長的辛苦和各種決策的用意?！耙蝗諒S長制”是一種獨(dú)特、有效的參與式管理。四、工作豐富化工作豐富化，就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。這是一種有效的激勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵理論有密切的關(guān)系，在這一理論中，諸如挑戰(zhàn)性、成就、賞識和責(zé)任等都被視為真正的激勵因素。工作豐富化的目的，是為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。（一）工作豐富化的方法工作豐富化不同于工作內(nèi)容的擴(kuò)大。工作內(nèi)容的擴(kuò)大，只是增加了一些類似的工作，并沒有增加責(zé)任。工作豐富化則試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來，也可以用下列方法使工作豐富起來：（1）在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。⑵鼓勵員工參與管理、鼓勵人們之間相互交往。⑶放心大膽地任用員工，以增強(qiáng)其責(zé)任感，⑷采取措施以確保員工能夠看到自己為工作和組織所做的貢獻(xiàn)。⑸在基層管理人員得到反饋以前，把工作完成的情況反饋給員工。⑹在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓員工參與并讓他們