龍湖、金茂、萬科的住宅,竟是這樣打造差異化優(yōu)勢的!秒殺絕對標(biāo)準(zhǔn)化

龍湖、金茂.萬科的住宅，竟是這樣打造差異化優(yōu)勢的！秒殺絕對標(biāo)準(zhǔn)化對房企來說，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化早就不是該不該做的問題，而是怎么做的問題。標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢很明顯，一來提高項目開發(fā)速度；二來穩(wěn)定產(chǎn)品水準(zhǔn)，最終達(dá)到降本增效提質(zhì)的目的。而現(xiàn)階段，僅有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠。隨著地產(chǎn)進入買方市場，房企間的競爭，開始從資源端向產(chǎn)品端轉(zhuǎn)移。僅擁有快速開發(fā)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，能把項目又快又好的賣出去才是真本領(lǐng)。去年以來，很多地產(chǎn)人說，市場降溫以后，似乎降價成了唯一有效的營銷手段。其實不然，明源君了解到，一些項目不僅賣得比競品貴，還比競品暢銷。這些項目憑借自己的差異化優(yōu)勢脫離了價格戰(zhàn)的漩渦。標(biāo)準(zhǔn)化和差異化，看似一堆矛盾體。一說到標(biāo)準(zhǔn)化，很多人第一反應(yīng)就是快速復(fù)制，干城一面。如何還能形成差異化優(yōu)勢？事實上，市面上已經(jīng)有這樣的住宅產(chǎn)品出現(xiàn)——內(nèi)部生產(chǎn)上高度標(biāo)準(zhǔn)化，在市場上又擁有獨樹一幟的優(yōu)勢。它們是如何做到的？產(chǎn)品差異化與標(biāo)準(zhǔn)化并不矛盾標(biāo)準(zhǔn)化被詬病的原因，是一個產(chǎn)品全國復(fù)制，每個項目都差不多。而明源君認(rèn)為，這里應(yīng)搞清楚2個問題:住宅產(chǎn)品有多種標(biāo)準(zhǔn)化模式第一種，整個產(chǎn)品線/產(chǎn)品系全國復(fù)制。比如很多人聽說過，有些房企內(nèi)部一張圖紙全國通用，就連項目廣告語都高度一致，僅案名不同而已。這類產(chǎn)品此前大量集中在三四線城市，多以剛需為主；高度標(biāo)準(zhǔn)化保證快速開發(fā)的同時，最大化降低試錯成本；其次，三四線城市的客群不像一二線那么成熟，對產(chǎn)品個性化的訴求沒那么突出。第二種，產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化，可自由組合復(fù)制。比如龍湖的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化采用〃積木理論〃，建立起龐大的標(biāo)準(zhǔn)化模塊庫，這些模塊可以自由拼合，同樣能實現(xiàn)快速組合出產(chǎn)品方案。改善及豪宅產(chǎn)品本身對創(chuàng)新和個性的要求更高，龍湖通過在產(chǎn)品理念和模塊上的持續(xù)升級，兼顧產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和差異化發(fā)展。第三種，項目整體標(biāo)準(zhǔn)化，局部個性化。比如某百強搭建了三級管控的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)體系。一級管控體系是集團強管控標(biāo)準(zhǔn)，主要管控產(chǎn)品效果和產(chǎn)品理念；二級管控體系是參考性指導(dǎo)，區(qū)域可在此框架下做調(diào)整和完善；三級管控體系是集團對產(chǎn)品質(zhì)量和落地的管控標(biāo)準(zhǔn)要求，區(qū)域在成果指導(dǎo)下可快速開展工作。標(biāo)準(zhǔn)化和差異化，絕不是對立的。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不應(yīng)該是一個槽點。事實證明，推行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是房企做大規(guī)模的必經(jīng)之路。而任何一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，都要經(jīng)歷從研發(fā)，到試水，到成熟，再到標(biāo)準(zhǔn)化的過程。最終被納入標(biāo)準(zhǔn)化體系里面的，必然是經(jīng)過市場驗證、具備推廣意義的，其本身就是優(yōu)勢經(jīng)驗的沉淀和固化。所謂的差異化，也并非強調(diào)房企同一產(chǎn)品線的不同項目有差別，而是相對競品而言，擁有獨樹一幟的優(yōu)勢。再者，如前文所言，標(biāo)準(zhǔn)化N簡單復(fù)制。標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是生產(chǎn)一模一樣的產(chǎn)品，而是快速把優(yōu)質(zhì)的研發(fā)成果或成功經(jīng)驗推廣到業(yè)務(wù)層面去。這些研發(fā)成果在不同項目落地，也會有所取舍。即便是直接復(fù)制產(chǎn)品線，也會存在一些屬地化的調(diào)整，比如各地強規(guī)不同，建筑形態(tài)和戶型結(jié)構(gòu)可能都不同。因此，并不存在百分百的復(fù)制，只是標(biāo)準(zhǔn)化率高低差異而已。其次，一個好的標(biāo)準(zhǔn)化體系，一定是持續(xù)迭代更新的。在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系下打造差異化優(yōu)勢有兩種辦法很多房企建了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系之后，都遇到這樣的難題:強制要求標(biāo)準(zhǔn)化率，產(chǎn)品銷售不佳;不強制要求標(biāo)準(zhǔn)化率，一線不愿執(zhí)行?？偛恐贫ǖ臉?biāo)準(zhǔn)和規(guī)則落不了地，問題往往不出在一線，而出在總部層面。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化也是一樣道理，如果標(biāo)準(zhǔn)化陷入了上述的兩難境地，說明產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，競爭力反而削弱了，該體系不具備實用性。一些較好的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系，能夠兼顧可復(fù)制性和差異化優(yōu)勢。1、產(chǎn)品線本身就是個超級IP,復(fù)制出去并不會削弱差異化優(yōu)勢這兩年，房企不僅重視產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，更強調(diào)要打造明星產(chǎn)品線。目前我們看到的高辨識度住宅產(chǎn)品線，本身就都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。比如金茂府就是一條非常成熟的產(chǎn)品線，內(nèi)部早就完成從拿地到設(shè)計到建造到營銷的全流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。但同時，其在市面上又是一個有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，不管市場好壞一直擁有一批忠實客戶。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年，金茂府產(chǎn)品線在全國21個城市有39個項目，僅這條產(chǎn)品線的總貨值超過4000億。又如泰禾院子，一說到中式院子，多少人第一反應(yīng)就想到泰禾的院子。可以說，泰禾院子與其他的中式住宅相比，具有很高辨識度。但如果仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)，泰禾各地的院子，比如北京院子和廈門院子，戶型、分戶門等很相似，就連大門也幾乎一樣，只不過北京院子的大門口擺放的是銅獅子，廈門的是石獅子?？梢钥闯?，強調(diào)產(chǎn)品差異化，是相對于其他競品而言的。一條標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線，如果本身就是非常有辨識度的產(chǎn)品，復(fù)制之后只會強化它的IP，而不會淪為平庸之輩。2、擁有一個或多獨到優(yōu)勢，人無我有，人有我優(yōu)有人說，信息化時代，房地產(chǎn)行業(yè)沒有秘密可言。市面上只有一類產(chǎn)品暢銷，很快就會有其他房企有樣學(xué)樣的〃抄作業(yè)〃，導(dǎo)致當(dāng)前住宅產(chǎn)品高度同質(zhì)化。在這種情況下，如果兩個相鄰項目，相似度高差80%，彼此間的拼殺將刀刀見血。如果不想打價格戰(zhàn)，至少要擁有一個人無我有，人有我優(yōu)的差異化優(yōu)勢。比如一些房企會從客戶最關(guān)注的戶型入手，去發(fā)掘差異化優(yōu)勢。以重慶萬科為例，強調(diào)〃同樣的功能，更好用便捷；更小的面積，更強大的功能〃。比如永川一個項目，將市面上高層面積段做洋房的效果，與競品拉開差距。當(dāng)?shù)亟婕s80-110m產(chǎn)品大多都是27-32樓的高層，而萬科將84m戶型設(shè)計為蝶形布局，每棟樓僅有16-18樓，一樓6戶，總均僅有100來戶，做到戶戶端頭，一改傳統(tǒng)小戶型產(chǎn)品低舒適度的局面。

而建面約101m的洋房，得房率高達(dá)86%，與競品相比，同樣的錢能買到更多的套內(nèi)面積；且項目樓間距平均約26米，再加上一梯兩戶的配置，居住體驗不比洋房差。標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品如何持續(xù)強化差^化優(yōu)勢1■讓一線充分參與產(chǎn)品研發(fā)和迭代住宅本身是高度屬地化的產(chǎn)品，完全由總部主導(dǎo)容易出現(xiàn)產(chǎn)品不接地氣、水土不服的情況。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該從上到下推行，從下往上迭代。比如龍湖，其擴張模式是先擴產(chǎn)品，再擴區(qū)域，剛開始全國化布局時，外地項目基本是復(fù)制重慶、成都、北京的成熟產(chǎn)品。但產(chǎn)品中心會每三個月召集城市公司研發(fā)部開會，討論哪些模塊可以進行行標(biāo)準(zhǔn)化，再經(jīng)評審進入產(chǎn)品庫，保證產(chǎn)品庫的常新。再如藍(lán)光，各個區(qū)域都會承擔(dān)一些區(qū)域型的標(biāo)化任務(wù)。在集團的命題下去進行創(chuàng)意研發(fā)，并且和集團一起沉淀成為標(biāo)準(zhǔn)化的成果，逐漸形成區(qū)域性的標(biāo)準(zhǔn)化體系。RMIt.RMIt.茂驚性2■持續(xù)迭代，保證標(biāo)準(zhǔn)化體系領(lǐng)先半步任意一個標(biāo)準(zhǔn)化體系，都是一定規(guī)模下的產(chǎn)物，解決的是當(dāng)前規(guī)模下的效率問題，規(guī)模增長問題，拉高各區(qū)域各事業(yè)部的平均水平。但標(biāo)準(zhǔn)化不是一成不變的，必然是不斷返檢與定期修正、更新的。它還會在不同區(qū)域產(chǎn)生屬地化的微調(diào)與更新。因為各地客戶的喜好與關(guān)注點不同，需求不同而產(chǎn)生有針對性的變化。一個好的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系，一般兩到三年就得整體迭代一次。日常中適當(dāng)微調(diào)，不斷把不合時宜的模塊剔除掉，及時納入新的模塊，保持體系的領(lǐng)先性。比如說工藝工法標(biāo)準(zhǔn)化，本身就是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成部分，也需要持續(xù)迭代，迭代的內(nèi)容，最好來自項目實踐。比如世茂鼓勵一線“微創(chuàng)新〃，嘗試新的工程做法和管理方法。一線員工的想法在自己項目實踐可行了，上報到集團，集團排人員下去考察，看看是否可以落地，是否適合在全國或區(qū)域內(nèi)推廣。一旦審核通過了，還會給予1~5萬元作為這個人及其團隊的獎勵。去年僅上半年，地區(qū)公司上報的‘微創(chuàng)新〃有八百多項，審核通過的有10%左右。3、從滿足需求，到創(chuàng)造需求手機行業(yè)做產(chǎn)品有兩種邏輯：一種是需求滿足，在iPhone出來之前，手機研發(fā)都是想著怎樣滿足客戶的需求；直到喬布斯提出〃消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西?！ù蠹乙庾R到，需求是可以創(chuàng)造的?？谙闾钦Q生之前，人們也不能明確說出需要這種食品，它的誕生挖掘了人們對牙齒健康的潛在需求。地產(chǎn)行業(yè)也有類似的案例。比如朗