組織行為學(xué)試卷答

/安徽工商管理學(xué)院2012級(jí)《組織行為學(xué)》試題考試時(shí)間：120分鐘考核形式：筆試（開卷）注：請將全部答案按題號(hào)依次寫在答題紙上，答在試卷上無效。一、多項(xiàng)選擇題（每小題有2--5個(gè)正確答案，多選、少選或錯(cuò)選均不能得分。每小題2分，共10分）1、羅伯特·卡茨認(rèn)為，管理者必需具備三種基本的管理技能，即（A、C、D）A、技術(shù)技能B、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能C、人際技能D、概念技能E、限制技能2、組織行為學(xué)的三種分析水平是（C、D、E）A、生產(chǎn)率B、員工滿意度C、個(gè)體心理和行為D、群體心理和行為E、組織心理和行為3、假如考慮到一些調(diào)整變量，看法可以有力地預(yù)料將來的行為，這些調(diào)整變量是（A、B、C、D、E）A、存在社會(huì)壓力B、個(gè)體的干脆閱歷C、經(jīng)常從記憶中提取的看法D、重要的看法E、具體的看法4、當(dāng)我們視察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖推斷它是由內(nèi)因還是外因引起的，這種推斷取決于（A、C、D）A、區(qū)分性B、重要性C、一貫性D、一樣性E、系統(tǒng)性5、假如個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑是（A、D）A、替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境B、適用生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為C、適用員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為D、變更情境適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者E、接受高工作、高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為二、簡答題（每小題5分，共15分）1、什么是組織行為學(xué)的“權(quán)變觀點(diǎn)”？答：組織行為學(xué)的“權(quán)變觀點(diǎn)”指組織行為學(xué)概念或理論必需反映情境或權(quán)變條件，通過把一般性的概念和理論加以調(diào)整后在應(yīng)用到特定的情境中發(fā)展起來，即組織行為學(xué)中的問題不能依靠單一的因素來解決，只有在特定情境下才會(huì)達(dá)到最好。權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織行為的多變性，并力圖了解組織在變更著的條件下和在特別環(huán)境中的發(fā)展?fàn)顩r。其根本目的就在于提出最合具體狀況的組織設(shè)計(jì)和管理行為。它留意實(shí)踐，激勵(lì)人們應(yīng)用各種不同的模型，包括古典的和現(xiàn)代的，只要這種模型能適合環(huán)境狀況就行。于是在聽從組織的總目標(biāo)下，同一組織的各個(gè)部門可以實(shí)行不同的組織設(shè)計(jì)，完成各自的目標(biāo)。

總之，權(quán)變觀念實(shí)質(zhì)上就是主見從實(shí)際動(dòng)身，具體問題具體分析，然后找出合適的方法來解決問題。所以，權(quán)變理論要求依照工作的性質(zhì)和人員的特別要求，來確定組織的模式，使任務(wù)、人員和組織彼此相適應(yīng)。2、簡述組織中組建交叉功能團(tuán)隊(duì)的意義答：交叉功能團(tuán)隊(duì)是指團(tuán)隊(duì)由來自于同一個(gè)組織的不同職能部門、擁有不同但相互補(bǔ)充工作閱歷和學(xué)問技能的人員組成，它的主要任務(wù)是完成組織中的某一特別任務(wù)。在組織中組建交叉功能團(tuán)隊(duì)的意義在于（1）目標(biāo)清楚，高效的團(tuán)隊(duì)對要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的理解，清楚地知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么工作，并且明確如何共同工作才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）成員之間能夠信任信任，彼此具有相關(guān)技能并且能夠優(yōu)勢互補(bǔ)。（3）交叉功能團(tuán)隊(duì)的成員對群體有很強(qiáng)的認(rèn)同感，并于工作的開展。交叉功能團(tuán)隊(duì)能幫助成員提高他們解決問題、溝通、磋商、沖突管理以及訓(xùn)練別人的各種技巧。工作晉升、嘉獎(jiǎng)以及其他形式的認(rèn)可都應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)成員努力成為合作伙伴的過程中體現(xiàn)出來。3、什么是群體思維？它對群體決策的質(zhì)量有何影響？答：（1）群體思維指在群體就某一問題或事宜的提議發(fā)表看法時(shí)，有時(shí)會(huì)長時(shí)間處于集體緘默狀態(tài)，沒有人發(fā)表見解，而后人們又會(huì)一樣通過。（2）群體思維對群體決策的質(zhì)量的影響有主動(dòng)和消極兩個(gè)方面。主動(dòng)方面：可以明確群體的認(rèn)同感；群體成員情愿維護(hù)群體的主動(dòng)形象；可以使持異者屈從，來提高群體決策的同一性。消極方面：使得不同常規(guī)的、由少數(shù)派提出的一級(jí)不受歡迎的觀點(diǎn)更是難以充分表達(dá)；由于群體壓力大作用，個(gè)體的心理實(shí)力、對事實(shí)的相識(shí)以及對道德的推斷出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象。三、辨析題:（你是贊成還是反對以下觀點(diǎn)，請說明理由。每小題5分，共20分）1、依據(jù)公允理論，假如你感到自己酬勞太低，你會(huì)更加努力工作。推斷：反對理由：人的工作主動(dòng)性不僅和個(gè)人實(shí)際酬勞多少有關(guān)，而且和人們對酬勞的支配是否感到公允更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的酬勞和他人進(jìn)行比較，并對公允和否做出推斷。公允感干脆影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程事實(shí)上是人和人進(jìn)行比較，做出公允和否的推斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。假如感到自己酬勞太低，而且覺得不公允，就不會(huì)更加工作。2、“全部的穆斯林都是恐怖分子”，這是社會(huì)知覺偏差中的“暈輪效應(yīng)”。推斷：反對理由：社會(huì)知覺偏差中的“暈輪效應(yīng)”又稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指人們依據(jù)已知的或某一局面的特征推及相識(shí)對象未知的其它特征，從而形成一個(gè)完整印象?！翱贪逵∠蟆笔侨藗儗δ骋皇挛?，特別對某一類人所形成比較固定籠統(tǒng)的看法?！叭康哪滤沽侄际强植婪肿印睉?yīng)當(dāng)是社會(huì)知覺偏差中的“刻板印象”。3、群體內(nèi)聚力越高，生產(chǎn)效率就越高。推斷：反對理由：群體內(nèi)聚力又稱群體凝合力，是指群體對成員的吸引力和成員對群體的向心力以及成員之間人際關(guān)系的緊密程度綜合形成的，使群體成員固守在群體內(nèi)的內(nèi)聚力氣。

事實(shí)上，群體凝合力和生產(chǎn)效率之間并不存在這種正相關(guān)的關(guān)系。凝合力高，可能提高生產(chǎn)效率，也可能降低生產(chǎn)效率。其關(guān)鍵在于群體規(guī)范的性質(zhì)和水平，即群體共同指定的生產(chǎn)指標(biāo)的性質(zhì)和數(shù)量。在一個(gè)凝合力高的群體里，成員的行為高度一樣，個(gè)人有較強(qiáng)的聽從群體規(guī)范的傾向。假如這個(gè)群體的目標(biāo)和組織目標(biāo)不一樣，則凝合力和生產(chǎn)率成負(fù)相關(guān)；反之，群體目標(biāo)和組織目標(biāo)一樣，則二者成正相關(guān)。前者凝合力越高，生產(chǎn)率越低；后者凝合力越高，生產(chǎn)率越高。4、可變比率強(qiáng)化比固定比率強(qiáng)化會(huì)導(dǎo)致更高的績效水平。推斷：贊成理由：可變比率強(qiáng)化：平均反應(yīng)次數(shù)預(yù)先確定，強(qiáng)化物在平均反應(yīng)次數(shù)出現(xiàn)時(shí)才出現(xiàn)。固定比率強(qiáng)化：強(qiáng)化物在有機(jī)體做出確定數(shù)目的反應(yīng)后才出現(xiàn)?？勺儽嚷蕪?qiáng)化的好處在于使強(qiáng)化不行預(yù)料，從而使行為更為許久。從效率上來說，可變比率強(qiáng)化是最為有效果的，在每次加入強(qiáng)化物之后不會(huì)出現(xiàn)確定時(shí)間的反應(yīng)停滯，會(huì)始終增加，而固定比率強(qiáng)化中，會(huì)在每次加入強(qiáng)化物后出現(xiàn)確定時(shí)間的反應(yīng)停滯。四、綜合探討題（本題15分）針對良好的實(shí)力和工作的匹配和良好的人格和組織匹配兩種狀況，你認(rèn)為哪種狀況更可能導(dǎo)致成功？請說明你的理由。答：兩者相比良好的實(shí)力和工作的匹配更可能導(dǎo)致成功。緣由是由兩者探討的主要內(nèi)容確定的。(1)實(shí)力和工作的匹配主要探討的是工作本身對實(shí)力的要求和員工的具有的心理實(shí)力和體質(zhì)實(shí)力之間的匹配性。心理實(shí)力指從事那些心理活動(dòng)所須要的實(shí)力。體歷實(shí)力指人活動(dòng)的基本實(shí)力。不同的工作要求員工運(yùn)用不同的心理實(shí)力。例如，飛行員須要很強(qiáng)的空間視知覺實(shí)力：海上救生員須要很強(qiáng)的空間視知覺實(shí)力和軀體協(xié)調(diào)實(shí)力：商級(jí)經(jīng)理須要很強(qiáng)的言語表達(dá)實(shí)力。因此，僅僅關(guān)切員工的能為或僅僅關(guān)切工作本身對實(shí)力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于二者之間的相互作用。當(dāng)二者的匹配不良時(shí)，員工假如缺乏必需的實(shí)力就經(jīng)常會(huì)在工作中失利。比如，假如一個(gè)人被錄用為一名文字處理人員，而他的實(shí)力水平達(dá)不到鍵盤打字工作的基本要求，那么，無論他的看法多么懇切或工作主動(dòng)性多高，最終的工作績效還是很低。當(dāng)員工的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求而造成實(shí)力和工作要求不匹配時(shí)，結(jié)果則另當(dāng)別論。工作績效本身可能不會(huì)存在問題，但同時(shí)可能會(huì)使組織缺乏效率，員工的滿意度降低。員工得到的薪水反映的應(yīng)當(dāng)是個(gè)體在工作中的最高技能水平。假如員工的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求，則管理層應(yīng)付給他更多的薪水。另外，當(dāng)實(shí)力水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求時(shí)，也會(huì)降低員工的工作滿意度，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華時(shí)，他們會(huì)因工作的局限性而沒精打采。（2）人格和組織的匹配主要探討的是個(gè)體的人格特點(diǎn)和職業(yè)環(huán)境的匹配程度，并劃分了六個(gè)基本人格類型——現(xiàn)實(shí)型、探討型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型。并指出社會(huì)型的人應(yīng)當(dāng)從事社會(huì)型的工作，傳統(tǒng)型的個(gè)體應(yīng)當(dāng)從事傳統(tǒng)型的工作，以此類推，一個(gè)現(xiàn)實(shí)型的人從事現(xiàn)實(shí)型的工作更為和諧，社會(huì)型的工作對于現(xiàn)實(shí)型的人則可能最不合適。這一人格和組織的匹配關(guān)鍵在于：個(gè)體之間在人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類型；當(dāng)工作環(huán)境和人格類型協(xié)調(diào)一樣時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。因此，通過比較可看出，良好的實(shí)力和工作的匹配會(huì)使員工有較高的工作績效和較高的工作滿意度，良好的人格和組織的匹配產(chǎn)生是最高的工作滿意度和最低的流淌率。相比之下，在較高的工作績效的狀況下簡潔導(dǎo)致員工的成功。所以，良好的實(shí)力和工作的匹配更簡潔導(dǎo)致成功。五、案例分析題（每小題20分，共40分）案例分析1：日產(chǎn)汽車公司新的組織結(jié)構(gòu)日產(chǎn)汽車是一家傳統(tǒng)的日本企業(yè)，對其員工實(shí)行終身聘用，并加入了“經(jīng)連”（keiretsu）系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，日本企業(yè)利用長期合約建立起了相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)企業(yè)和它們的客戶和員工都擁有一個(gè)穩(wěn)定且可預(yù)料的將來。但是，日產(chǎn)汽車的環(huán)境在變更。汽車產(chǎn)業(yè)正在合并，競爭日益全球化，技術(shù)和消費(fèi)者的品嘗不斷變更。在新的、更加不確定的競爭環(huán)境中，傳統(tǒng)的方法不靈了。日產(chǎn)汽車須要適應(yīng)。當(dāng)卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）成為日產(chǎn)汽車公司的第一位日本籍CEO時(shí)（事實(shí)上，他也是全部日本大型制造企業(yè)的第一位非日本籍CEO），公司明顯已經(jīng)做好了變革的準(zhǔn)備。戈恩專注于削減成本，將企業(yè)的一些職能外包，削減合作伙伴的數(shù)量，并終止了一些聯(lián)盟。在公司的歷史上，員工第一次被解聘，一些設(shè)施也被關(guān)閉了。這位CEO還試圖增加個(gè)人的責(zé)任，而不像在日本管理領(lǐng)域中常見的那樣，讓員工依靠團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)責(zé)任?！凹偃缒銈儾煌膺@一支配”，戈恩對他手下的經(jīng)理們說：“你們就得離開公司。”戈恩承認(rèn)他對手下的員工冷酷無情，要求他們?nèi)ネ瓿梢恍╇y以完成的任務(wù)，但他也給他們供應(yīng)了許多變革的權(quán)力。他說：“你不能對一個(gè)沒有被授權(quán)的人要求太多，那不公允?！备甓鬟€變更了公司的文化。日產(chǎn)汽車離其合作伙伴雷諾汽車公司越來越近，戈恩于2005年5月?lián)?dāng)了合并后的公司CEO。這一聯(lián)盟是世界上第四大汽車制造企業(yè)，年銷售量高達(dá)570萬輛車，這為公司帶來了更大的競爭力。為了協(xié)調(diào)和限制這一巨型企業(yè)，戈恩堅(jiān)持全球各地的分部要協(xié)同工作?！懊绹诉€是美國人，日本人還是日本人，法國人還是法國人，但通過一起工作，和各做各的工作相比，他們更簡潔解決分歧?！边@導(dǎo)致了信息共享系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)等的建立。汽車配件更加標(biāo)準(zhǔn)化，降低了生產(chǎn)成本。2003年，公司通過共享物流職能大約節(jié)約了1.15億美元。兩家公司通過90個(gè)跨公司項(xiàng)目進(jìn)行人員溝通，這些項(xiàng)目涉及公司中每一個(gè)職能，溝通人數(shù)達(dá)到數(shù)千人?！皠e希望我們走到老路上?！备甓鲾嘌?，他還有更宏大的關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化、共享和成本削減的支配。在將來，日產(chǎn)和雷諾可能會(huì)以自有品牌名稱或以它們的合作伙伴的品牌名稱生產(chǎn)和銷售汽車，模糊兩家公司之間的界限。研發(fā)是可以通過兩家公司共享資源而提高效率的另一個(gè)領(lǐng)域。公司已經(jīng)開發(fā)了大約150個(gè)共同銷售中心，支配在2005年有250個(gè)起先運(yùn)營。戈恩是黎巴嫩人的后裔，在巴西、黎巴嫩和法國長大，在這一變革猛烈的時(shí)期，他是領(lǐng)導(dǎo)日產(chǎn)汽車的最佳人選。由于他的管理風(fēng)格，最初他遇到了激烈的抗拒，出門時(shí)要帶上保鏢以確保平安。今日，他在日產(chǎn)公司成了大家爭相吹捧的對象，并成了一部漫畫書中的英雄。戈恩看到了多元化對他自己以及公司的好處：“人們總是對和自己不同的人心存疑問……我們傾向于將不同之處拒之門外。同時(shí)，我們須要這些差異……假如有人和我不同，我就會(huì)學(xué)到許多……假如你知道某種狀況背后隱藏著多少困難，你就會(huì)贊許人們所做的一切，而不管他是誰。”日產(chǎn)和雷諾當(dāng)然會(huì)感謝戈恩將這家曾經(jīng)靜默無聞的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家擁有全新的、強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。[問題]1、組織中勞動(dòng)力的文化多元化能提高組織績效嗎？為什么？答：能。組織中勞動(dòng)力的文化多元化管理勞動(dòng)力多元化對管理實(shí)踐意義重大。管理人員須要變更他們的經(jīng)營哲學(xué)，從把員工作為相同的人來對待，轉(zhuǎn)變?yōu)槌姓J(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異作出反應(yīng)。同時(shí)，不要有任何卑視。假如管理得當(dāng)，多元化會(huì)提高組織的創(chuàng)建性和革新精神，通過激勵(lì)不同的觀點(diǎn)來改善決策質(zhì)量。（1）、工作團(tuán)隊(duì)中的多元化文化可以提高創(chuàng)建力。（2）、文化多元化的員工隊(duì)伍更擅長解決問題。他們的視野更為廣袤，對多種可能性有更強(qiáng)分析推斷實(shí)力，可以削減缺乏批判性的群體思維方式。（3）、多元化文化管理的過程也能提高企業(yè)的靈敏性。2、日產(chǎn)汽車公司的工人會(huì)對戈恩要求他們擔(dān)當(dāng)更多個(gè)人責(zé)任作出何種反應(yīng)？在同樣的狀況下，你會(huì)不會(huì)作出同樣的反應(yīng)？說明一下緣由。答：日產(chǎn)汽車公司的工人對戈恩要求他們擔(dān)當(dāng)更多個(gè)人責(zé)任最初會(huì)表現(xiàn)出不理解、不能接受、鬧心情，對待更多的個(gè)人責(zé)任可以擔(dān)憂不能完成，出現(xiàn)畏難心情等一系列反應(yīng)。但確定時(shí)間以后，就會(huì)慢慢適應(yīng)這種管理模式，并享受這種管理模式。在同樣的狀況下，我也會(huì)作出同樣的反應(yīng)。因?yàn)橹暗墓芾砟Ｊ绞且揽繄F(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)責(zé)任，在工作時(shí)不會(huì)擔(dān)憂因出現(xiàn)問題對個(gè)人不利的狀況發(fā)生，而擔(dān)當(dāng)更多的個(gè)人責(zé)任后壓力就會(huì)很大。但適應(yīng)這種模式后，因?yàn)楣緯?huì)供應(yīng)許多變革的權(quán)力，個(gè)人的主觀能動(dòng)性得到了充分的發(fā)揮。3、組織變革的動(dòng)因有哪些？答：組織變革的動(dòng)因分為外部緣由和內(nèi)部緣由。（1）外部緣由：①社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變更。社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人民生活水平不斷提高，使得市場更為廣袤，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，加上工作自動(dòng)化程度的提高等，均會(huì)迫使組織進(jìn)行變革。社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境還包括國家的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)以及環(huán)境愛惜等。②科學(xué)技術(shù)的發(fā)展?？茖W(xué)技術(shù)的快速發(fā)展及其在組織中的應(yīng)用，如新獨(dú)創(chuàng)、新產(chǎn)品、自動(dòng)化、信息化等，使得組織的結(jié)構(gòu)、組織的運(yùn)行要素等都產(chǎn)生了巨大變更，這些變更也會(huì)推動(dòng)組織不斷地進(jìn)行變革。③管理理論和實(shí)踐的發(fā)展。管理的現(xiàn)代化，新的管理理論和管理實(shí)踐，都要求組織變革過去的舊模式，對組織要素和組織運(yùn)行過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和組織，從而對組織提出變革的要求。（2）內(nèi)部緣由：①組織目標(biāo)的選擇和修正。組織的目標(biāo)并不是一成不變的，當(dāng)組織目標(biāo)在實(shí)施過程中和環(huán)境不協(xié)調(diào)時(shí)，須要對目標(biāo)進(jìn)行修正。②組織結(jié)構(gòu)和職能的調(diào)整和變更。組織會(huì)依據(jù)內(nèi)、外環(huán)境的要求對自身的結(jié)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和變更，如管理幅度和層次的重新劃分、部門的重新組合、各部門工作的重新支配等。同時(shí)，組織在發(fā)展的過程中，亦會(huì)不斷拋棄舊的不適用的職能并不斷擔(dān)當(dāng)新的職能，如社會(huì)福利事業(yè)、防止公害、愛惜消費(fèi)者權(quán)益等。這些均會(huì)促使組織進(jìn)行不斷的變革。③組織員工的變更。隨著組織的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部員工的學(xué)問結(jié)構(gòu)、心理須要以及價(jià)值觀等都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變更?，F(xiàn)代組織中的員工更留意個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和管理中的同等自主。組織員工的這些變更必將帶動(dòng)組織的變革。案例分析2：王雪紅：臺(tái)灣女首富的“過山車”2012年3月初，《福布斯》發(fā)布的全球富豪榜上，54歲的王雪紅和丈夫陳文琦財(cái)寶為40億美元，是臺(tái)灣第四大富豪。而在一年前的榜單上，他們的身家是68億美元，取代郭臺(tái)銘成為臺(tái)灣新首富。兩個(gè)月后，《福布斯》單獨(dú)發(fā)布的“臺(tái)灣40富豪榜”上，他們的資產(chǎn)更是增至88億美元（約560億元人民幣），如日中天。身為全球IT界“女俠”的王雪紅，在過去一年里，由于其旗下宏達(dá)電（HTC）公司股價(jià)先是大幅攀升，市值一度超過了諾基亞，后卻一瀉千里、縮水過半，坐了把“過山車”；在手機(jī)市場，第三季HTC戰(zhàn)勝蘋果，站上北美智能手機(jī)銷售榜首，但在訴訟中被判侵?jǐn)_蘋果專利。王雪紅自從在企業(yè)界嶄露頭角至今，始終為人所津津樂道。她是被稱為“臺(tái)灣經(jīng)營之神”臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶的女兒，但又不是傳統(tǒng)意義上的“富二代”——她性格叛逆，不進(jìn)父親執(zhí)掌的家族企業(yè)，二十多年前以母親給她的房子抵押貸款五百萬元新臺(tái)幣起先創(chuàng)業(yè)。飛機(jī)上痛哭的創(chuàng)業(yè)者自創(chuàng)業(yè)之初，圍繞王雪紅的非議和壓力就始終存在。高盛證券執(zhí)行董事鄭昭義對記者稱，王雪紅“總是選擇走一條人比較少且孤獨(dú)的路”，這是王雪紅經(jīng)常在當(dāng)時(shí)不被理解、事后卻被形容為“獨(dú)辟蹊徑”的主因。王雪紅曾因?yàn)楸粚κ止究馗娑捱^，也曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)績太差躲起來不見人，不過現(xiàn)在她常說當(dāng)自己不快樂時(shí)，都能夠“瞬間處理心情”。跟王雪紅同年、從小就一起玩大的表哥高英聰評價(jià)說：“她學(xué)會(huì)了謙卑。”臺(tái)灣第一家掛牌上市的網(wǎng)絡(luò)公司友訊集團(tuán)在2003年底控告王雪紅旗下威盛電子一位離職員工，控告書稱這位員工為了竊取友訊研發(fā)成果，到友訊上班，再回到威盛復(fù)職。當(dāng)時(shí)王雪紅正從北京返回臺(tái)灣。在香港返臺(tái)的飛機(jī)上看到這則新聞時(shí)，她覺得很不行思議。當(dāng)時(shí)空姐認(rèn)出了她，還一度不想把報(bào)紙給她，以免其心情受影響。但王雪紅堅(jiān)持要看，后來大哭起來。下飛機(jī)后，她跟丈夫陳文琦一起去找臺(tái)北士林的靈糧堂教會(huì)主任牧師劉群茂。王雪紅把一肚子的委屈、不滿及生氣，全數(shù)倒給牧師。“但她不會(huì)因此受打擊?！备哂⒙斦f道。她白手起家，卻打造出兩支臺(tái)灣“股王”——威盛電子和HTC。她寵愛“跳動(dòng)式地去賭大的”，如當(dāng)年威盛和英特爾一戰(zhàn)成名；后又和蘋果公司交鋒，兩年前的公司年終晚會(huì)上，王雪紅毫不諱言要挑戰(zhàn)喬布斯。她的性格自小養(yǎng)成。1981年夏天，王雪紅在美國伯克利高校獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。王永慶本想讓她回到臺(tái)塑上班，并建議她從最底層做起?？墒峭跹┘t卻執(zhí)意要去二姐王雪齡的大眾電腦去，一干就是7年，直到1988年創(chuàng)辦威盛電子。當(dāng)時(shí)王雪紅為多賣出幾臺(tái)電腦，經(jīng)常一個(gè)人拖個(gè)大桌子，租個(gè)展會(huì)攤位到處推銷。一次王雪紅接到一筆70萬美元的西班牙訂單，特別興奮。結(jié)果被騙。她一人獨(dú)自飛到西班牙，在巴塞羅那待了半年，還雇了保鏢，以追討這筆債，但最終還是沒能夠把錢給要回來。不過這趟歐洲行，讓王雪紅打出了大眾電腦在歐洲市場的名聲。王雪紅受到的其次次挫折，是受到英特爾的“打壓”。威盛的芯片在1999年摧枯拉朽，紛紛為IBM、惠普等巨頭所接受，而英特爾卻祭出侵權(quán)官司策略。威盛和英特爾此后起先了漫長的訴訟，其間威盛股價(jià)暴跌，市值縮水逾六成，并引來股東謾罵，一些員工也紛紛出走。直到2003年，雙方才達(dá)成10年的交互授權(quán)協(xié)議，結(jié)束了這場“小蝦米對抗大鯨魚”之戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)媒體紛紛報(bào)道王雪紅“玩衰”威盛，王雪紅的第一個(gè)反應(yīng)，除了擔(dān)憂教會(huì)的名聲受到影響外，還時(shí)常擔(dān)憂父親是否會(huì)因此蒙羞。2006年她才走出陰霾，變得低調(diào)，情愿虛心地接受外界指責(zé)。王雪紅給人的印象是大嗓門、笑聲爽朗、性格率真、不愿受人管制。高英聰說：“王雪紅是王永慶幾個(gè)孩子中最像他的，連走路、講話的神韻都像?！钡诠芾盹L(fēng)格上，有別于父親中心集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，她更寵愛充分授權(quán)。她從父親身上學(xué)到的品質(zhì)則是嚴(yán)謹(jǐn)和勤奮——王永慶當(dāng)年要求全部子女從中學(xué)到高校，每人每周必需寫一封家書且“不能寫成流水賬”。不露聲色“寵員工”在公開場合，王雪紅習(xí)慣將紛至沓來的榮譽(yù)和光環(huán)推到屬下和合作伙伴身上。她的商業(yè)王國的建立，不僅得益于嗅到并擅長把握科技行業(yè)發(fā)展趨向，也和其內(nèi)部管理方式有關(guān)——她在臺(tái)灣有著“科技伯樂”之稱，有傳媒稱之為全球科技圈“最會(huì)用人、借力使力的女企業(yè)家”。她找到的第一匹“千里馬”就是后來成為其丈夫的陳文琦（現(xiàn)任威盛電子總經(jīng)理）。王雪紅曾不止一次對外表示，她看中了陳的聰慧才智，感覺自己可以“退居其次線，讓專業(yè)經(jīng)理人放手一搏”。等1997創(chuàng)辦HTC的時(shí)候，王雪紅已經(jīng)等了第一任總裁卓火土好幾年。許多人評價(jià)王雪紅“識(shí)貨”，卓火土看起來像鄰家老爹，長得毫不起眼，在公共場合還表現(xiàn)得很羞怯。1997年，當(dāng)卓火土踏進(jìn)辦公室，沒有任何團(tuán)隊(duì)等著他，只有一張桌子、一部電話，再就是王雪紅的全力支援。HTC創(chuàng)立前兩年，現(xiàn)任總裁、被王雪紅發(fā)覺的第三匹“千里馬”周永明還是研發(fā)部門主管，也是卓火土帶來的徒弟。當(dāng)時(shí)由周永明帶著團(tuán)隊(duì)開發(fā)搭載微軟行動(dòng)平臺(tái)的新概念手機(jī)。由于缺乏閱歷，周永明一路燒錢，而當(dāng)時(shí)卓火土又從來不跟他提成本，總是準(zhǔn)許周永明購買來自歐洲最貴的器材，結(jié)果竟把創(chuàng)業(yè)的近10億臺(tái)幣快要燒光了。這些錢是王雪紅自己向家中姐妹們好不簡潔私募來的資金?，F(xiàn)在錢快花光了，產(chǎn)品卻遲遲未推出，公司的狀況相當(dāng)緊急。王雪紅甚至考慮關(guān)門大吉，但卓火土不愿放棄。那年新年過后，卓火土到威盛辦公室向王雪紅拜年時(shí)，突然從口袋掏出兩張房契，當(dāng)白紙般隨意丟在桌上，對王雪紅說這個(gè)可以用來應(yīng)急，“別讓周永明研發(fā)心血成空”。王雪紅答應(yīng)了HTC接著運(yùn)營，而始終到2004年，周永明才得知當(dāng)年的插曲，他對記者稱起先時(shí)簡直無法信任，后感慨王雪紅和卓火土慈祥到從沒讓他看出一點(diǎn)焦慮。團(tuán)隊(duì)的信仰陳文琦曾這樣形容他的妻子：“該強(qiáng)勢時(shí)絕不退讓，對想要達(dá)成的變更會(huì)力爭原委?！边@種絕不服輸?shù)男愿?，讓王雪紅活得如同緊繃的弦，曾一度嚴(yán)峻到連日失眠。“我曾用完各種方法卻無法放松，也曾在夜半起來看書、踱步，苦背唐詩宋詞，但卻都不得其法，幾乎面臨崩潰邊緣?！蓖跹┘t公開說。她向篤信基督的大姐王貴云求救。大姐告知她，要向神禱告并許下承諾，只要神讓她入睡，她就情愿讀一遍《圣經(jīng)》。王雪紅滿心狐疑地答應(yīng)下來，然而幾次禱告也不見效，她忍不住向神大發(fā)脾氣。大姐提示她，應(yīng)當(dāng)先向神守約，履行自己的承諾才對?，F(xiàn)在王雪紅早已成為虔誠的基督徒，在和人閑聊時(shí)，她經(jīng)常會(huì)談到《圣經(jīng)》，假如當(dāng)面夸獎(jiǎng)她的事業(yè)時(shí)，她開口的第一句總是：“感謝神……”不單單是她，陳文琦也說：“禱告就是人和神之間的無線通訊網(wǎng)絡(luò)?！彼麑⒏呖萍己妥诮讨g，做了很好玩的聯(lián)結(jié)。信仰變更了王雪紅。她也把自己的信仰融入了企業(yè)的經(jīng)營。當(dāng)年卓火土把房契交給王雪紅的時(shí)候，王雪紅微笑地拍拍卓火土的肩膀說：“沒關(guān)系，上帝已經(jīng)給答案了?！痹瓉恚跹┘t在新年期間召開了家庭會(huì)議，幾個(gè)兄弟姐妹探討錢已經(jīng)快用光，是關(guān)門，還是大家再增資？既然都是基督徒的一家人，確定禱告以明白上帝心愿。王雪紅的姐姐進(jìn)入房間禱告后，走出來告知王雪紅：“上帝說，接著下去吧。”這才有了后來的HTC，當(dāng)年蒙在鼓里的周永明受到王雪紅影響，也已經(jīng)成為虔誠的基督徒。早在和英特爾交鋒時(shí)，威盛有幾次陷入巨大的困難中，這時(shí)候，王雪紅的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)祈禱。每個(gè)星期五午后，王雪紅、總經(jīng)理陳文琦、北美地區(qū)副總經(jīng)理常如武、劉效宏圍著橢圓形的會(huì)議桌，不約而同放下工作，手捧著圣經(jīng)，進(jìn)入寧靜平和的世界。宗教信仰曾經(jīng)保住了HTC，做了近10年頭工，它最終從幕后走到臺(tái)前，最閃亮的一役，是2008年在美國和Google、T-Mobile共同發(fā)步全球第一款搭載開放式手機(jī)作業(yè)平臺(tái)Android的智能型手機(jī)Googleone，HTC從今風(fēng)光了3年。但現(xiàn)在再一次面臨危局，能否再打一場翻身仗，是擺在這支基督教團(tuán)隊(duì)面前的一大命題。[問題]1、你覺得王雪紅大五人格維度的得分如何？哪一項(xiàng)得分最高？哪一項(xiàng)得分較低？答：人格結(jié)構(gòu)中的五個(gè)因素，強(qiáng)調(diào)該人格模型中每一維度的廣泛性。這五個(gè)維度因素是神經(jīng)質(zhì)（N）、外傾性（E）、閱歷開放性（O）、宜人性（A）和細(xì)致性（C）。王雪紅的大五人格維度得分表現(xiàn)為：神經(jīng)質(zhì)方面有焦慮