績效考核管理方法技巧有哪些

1/1績效考核管理的方法技巧有哪些績效考核管理的方法技巧有哪些1(一)個人績效常用評價方法

比較法就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水*，比較法包括直接排序法、交替排序法及配對比較法。比較法是最方便的評價方法。

量表法量表法是指列舉一些績效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等)，同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)，建立評價等級。

(二)團隊績效常用評價方法

1.目標(biāo)管理法是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者通過重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對其工作進度和工作績效進行自我控制和自我評價，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的責(zé)任心和榮譽感，發(fā)揮工作潛能，進而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

2.*衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套的動作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。

3.360績效考核法又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中編寫評價信息(上級主管、同事、下屬和顧客等等)，從多個視角對團隊及其成員進行綜合績效考評并提供反饋的方法。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

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績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展1）

——績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)

績效考核的管理方法技巧有哪些11、圖尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水*的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法(ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水*的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水*進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水*做出考核。

6、行為錨定等級考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水*的方法。

7、目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

績效考核的管理方法技巧有哪些2助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進

績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。

其次，我們看看兩者之間的區(qū)別何在：

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;

績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié);

績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段;

績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系;

最后，讓我們看看兩者之間的聯(lián)系所在：

二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水*和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水*，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水*。

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——績效考核的實行有哪些方法

績效考核的實行有哪些方法1一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的'一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展3）

——績效考核測評的方法有哪些

績效考核測評的方法有哪些1(1)因素評分法，是對照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行的絕對考評。根據(jù)考評的目的，將一定的分數(shù)值分配給各個考評項目或指標(biāo)，組成考評指標(biāo)體系，每個項目或指標(biāo)都有一個評價尺度或權(quán)數(shù)，然后根據(jù)被考評者的實際情況和表現(xiàn)，對各個考評項目或指標(biāo)打分，最后匯總得出總分，作為考評的結(jié)果。

(2)相互比較法，是針對員工的工作行為進行的相對考評，具體方法很多，當(dāng)被考評對象的工作性質(zhì)相近、人數(shù)又不太多的情況下,宜選這類方法。

(3)代表人物比較法，是以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，代表各個考評項目的一定等級，并給一定的分值，把每個被考評者與代表人物比較，與哪個代表人物接近，就評定為相同的等級，然后，相加各分值得出總分，評定被考評者的優(yōu)劣。此法比較直觀，易評定，但確定合適的代表人物較困難。

(4)排序法，是將被考評者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用數(shù)字表示，作為績效的指數(shù)和考評的結(jié)果。

(5)兩相比較法，是將被考評者群體中的個體，一對一地兩相比較，類似于體育比賽中的單淘汰賽，根據(jù)相比結(jié)果，排出績效名次。這種方法適合于人數(shù)較少，又實行末位淘汰制的單位和部門。

(6)強制正態(tài)分配法，是按正態(tài)分布規(guī)律，將員工考評結(jié)果分為五個等級，如最好占10%,次好占20%,—般占40%,次差占20%,最差占10%。將全體員工按以上比例分配到相應(yīng)的等級進行考評。

(7)核查表法，是將各項考評要素用文字簡要敘述，列成表格，并分若干記分等級，作為考評的選擇項，由考評者逐項考核評出分值，最后匯總各項得分，作為員工績效考評的結(jié)果。這是一種傳統(tǒng)的考評方法，由于主客觀諸多原因，易造成偏差。

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——產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核方法有哪些3篇

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核方法有哪些1一、產(chǎn)品經(jīng)理績效考核目的

基于以下三個目的，定期對產(chǎn)品經(jīng)理實施績效考核。

1.產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績情況、工作能力、工作態(tài)度的評定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理動態(tài)工資的發(fā)放。

3.產(chǎn)品經(jīng)理的晉升或降職、提薪或降薪。

二、考核主管人員與考核對象

1.考核主管人員為人力資源部、產(chǎn)品管理部主管副總。

2.考核對象為產(chǎn)品經(jīng)理。

三、產(chǎn)品經(jīng)理績效考核周期及具體時間

1.上半年績效考核，具體時間為7月1日至7月15日。

2.下半年績效考核，具體時間為第二年度的1月1日至1月15日。

四、考核指標(biāo)設(shè)置

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，核查其年初與公司簽訂的經(jīng)濟責(zé)任書的達成情況，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。具體考核指標(biāo)如下表所示。

四、綜合評價指標(biāo)體系的建立

對物流運輸環(huán)節(jié)運輸企業(yè)的績效考核評價，是一個典型的多指標(biāo)、多層次的綜合評價問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結(jié)合的原則，從物流效益最大化出發(fā)，評判承運商時，可將涉及的因素按屬性分兩個層次建立起多因素評價指標(biāo)體系。第一層次是合作關(guān)系、業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)設(shè)施、管理水*。它們是衡量承運商綜合水*的主要因素。第二層次是對上述指標(biāo)進一步評價而細分的因數(shù)集。具體指標(biāo)如下：

1.合作關(guān)系

(1)合同執(zhí)行情況：對雙方有合作經(jīng)歷的，根據(jù)運輸企業(yè)過去與本企業(yè)的合同執(zhí)行狀況，對雙方還未有合作經(jīng)歷的，參考運輸企業(yè)過去與其他服務(wù)企業(yè)的合同執(zhí)行情況。

(2)同業(yè)評價：根據(jù)運輸企業(yè)在成品油運輸行業(yè)中的誠信度、知名度。

(3)與運輸服務(wù)需求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配合程度。

2.業(yè)務(wù)能力

(1)價格：企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外包，一般以降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益為目的。價格指標(biāo)包括三方面，運輸價格，即根據(jù)投標(biāo)單位公路里程整車報價或公路里程單位重量/體積報價。

緊急訂單處理費用，即緊急情況下或前置時間較短情況下非計劃內(nèi)訂單處理費用報價;非工作時間運行費用：即計劃外非工作時間運輸費用報價。

(2)服務(wù)種類：考核分數(shù)的多少應(yīng)該根據(jù)物流服務(wù)的多少以及對于企業(yè)的意義而決定。

(3)訂單處理時間：承運商接到運輸通知單到派遣運輸車輛的時間。

(4)運輸效率指標(biāo)：主要是油罐車?yán)眯手笜?biāo)，包括多個方面(如時間、速度、里程及載重量等)的指標(biāo)，下面是其中主要的幾種：

①時間利用指標(biāo)：包括車輛工作率與完好率指標(biāo)。車輛工作率指一定時期內(nèi)運營車輛總天數(shù)(時數(shù))中工作天數(shù)(時數(shù))所占的比重;完好率是指一定時期內(nèi)運營車輛總天數(shù)中車輛技術(shù)狀況完好天數(shù)所占的比重。

②里程利用率：是一定時期內(nèi)車輛總行程中載重行程所占的比重，反映了車輛的實載和空載程度，可以用來評價運輸組織管理的水*高低。

③載重量利用指標(biāo)，是反映車輛載重能力利用程度的指標(biāo)，包括噸位利用率和實載率。噸位利用率按照一定時期內(nèi)全部營運車輛載重行程載重量的利用程度來計算。

(5)運輸質(zhì)量：可以從安全性、可達性、可靠性、聯(lián)運水*以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標(biāo)。

①安全性指標(biāo)，包括運輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和安全行駛間隔里程等指標(biāo)。

②可靠性指標(biāo)：是反映運輸工作質(zhì)量的指標(biāo)，它可以促進企業(yè)采用先進的運輸管理技術(shù)，做好運輸調(diào)度管理，保證貨物流轉(zhuǎn)的及時性。正點運輸率是評價運輸可靠性的主要指標(biāo)。

(6)運輸成本與經(jīng)濟效益。

①單位運輸費用指標(biāo)：該指標(biāo)可用來評價運輸作業(yè)效益高低以及綜合管理水*，一般用運輸費用總額與同期貨物總周轉(zhuǎn)量的比值來表示。運輸費用主要包括燃料、各種配件、養(yǎng)路、工資、修理、折舊及其他費用支出。

②燃料消耗指標(biāo)：評價燃料消耗的指標(biāo)主要有單位實際消耗、燃料消耗定額比，它反映了運輸活動中燃料消耗的`情況。

③運輸費用效益該指標(biāo)表示單位運輸費用支出額所帶來的盈利額。

(7)行業(yè)運輸經(jīng)驗：根據(jù)投標(biāo)單位從事同類家電運輸?shù)睦塾嫼贤瑫r間長短。

(8)突發(fā)事件、例外情況處理能力：根據(jù)突發(fā)事件、例外情況應(yīng)急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：為定性指標(biāo)。

3.基礎(chǔ)設(shè)施

(1)運輸車輛：包括數(shù)量和數(shù)量能力。

(2)信息技術(shù)：包括數(shù)據(jù)實時傳遞與處理能力、信息系統(tǒng)接口、信息系統(tǒng)成本等方面。

4.管理水*

(1)內(nèi)部財務(wù)狀況、資金實力：根據(jù)投標(biāo)單位的資產(chǎn)負債率高低以及注冊資本金大小。

(2)人力資源(人員素質(zhì))：根據(jù)投標(biāo)企業(yè)員工的文化程度，員工年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)等;包括勞動制度、員工教育、培訓(xùn)和開發(fā)、員工滿意與安心工作等。

(3)業(yè)務(wù)流程規(guī)范狀況。

(4)業(yè)務(wù)流程整合能。

(5)管理成本:根據(jù)投標(biāo)企業(yè)年度會計報表中“主營業(yè)務(wù)成本+其他業(yè)務(wù)成本+管理費用”與“主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入”的比率。

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核方法有哪些2可量化指標(biāo)：

UV/PV數(shù)

UV數(shù)更多的來自導(dǎo)流，本身用戶的培育和留存也對該指標(biāo)有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運營同時承擔(dān)。

支付轉(zhuǎn)化率

用戶在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉(zhuǎn)化率。當(dāng)然，內(nèi)容本身也會對轉(zhuǎn)化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、評論等。

用戶投訴與咨詢數(shù)

用戶只有在使用產(chǎn)品時不爽了，才會主動去投訴。在產(chǎn)品設(shè)計上如何避免用戶投訴，這個應(yīng)該是產(chǎn)品優(yōu)先級最高的需求。

用戶停留時長

產(chǎn)品本身對用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。并不是用戶停留時間越長越好。

跳出率/退出率

這兩個數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內(nèi)容對用戶的引導(dǎo)和關(guān)注。

客戶留存數(shù)

涉及到運營策略對潛在流失的用戶進行喚起，或者產(chǎn)品內(nèi)容的本身對用戶的吸引力。

非可量化指標(biāo)：

需求的準(zhǔn)確性

雖然所有公司都在強調(diào)擁抱變化，但是產(chǎn)品經(jīng)理保障需求的準(zhǔn)確，減少變更。應(yīng)該是一個產(chǎn)品經(jīng)理的底線和堅持。

產(chǎn)品項目執(zhí)行計劃性

產(chǎn)品經(jīng)理通常都會承擔(dān)半個項目經(jīng)理的職責(zé)，這時候項目管理的能力就很重要了。

文檔撰寫的嚴(yán)謹和詳盡

文檔作為需求的傳遞工具，他的準(zhǔn)確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對需求思考的深度。

合作與溝通能力

產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產(chǎn)品經(jīng)理對于需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展5）

——注塑廠績效考核方法有哪些(薈萃2篇)

注塑廠績效考核方法有哪些11.目的：為注塑廠人員的培養(yǎng)、選拔提供可操作依據(jù)，規(guī)范技工晉升考核制度。建立有效的員工激勵機制，促進員工的自我規(guī)劃和提升.

2.范圍：適用于注塑廠員工、技工的晉升,包括作業(yè)員晉升注塑基礎(chǔ)工、多能工、全能工、技工;作業(yè)員晉升換模初、中、高級技工

3.定義：無

4.職責(zé)：

4.1注塑廠廠務(wù)室負責(zé)組織全廠人員的初選考核工作，并負責(zé)制訂、完善和維護考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序。

4.2各生產(chǎn)課應(yīng)組織人員學(xué)習(xí)本管理辦法并嚴(yán)格按照此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

5.內(nèi)容：

5.1人員初選

5.1.1作業(yè)員晉升注塑基礎(chǔ)工、多能工、全能工、技工初選人員須符合以下條件:

(1)初中以上文化，入廠3個月(含)以上，對公司有認同感,積極上進，任勞任怨，團結(jié)同事。

(2)在公司期間無小過處分記錄(如有表現(xiàn)優(yōu)秀者可由各課主管提出申請)，且在最近三個月內(nèi)無警告兩次記錄。

(3)3個月內(nèi)所參加的培訓(xùn)課程出勤率100%，所參加的培訓(xùn)課程若有考核，則需成績合格。

(4)員工績效(KPI)：依實際考核近期三個月績效，新進三個月內(nèi)員工>75%;三個月以上員工>85%

(5)初中以上文化，入廠半年(含)以上(最好為1年以上)，儲備技工A實際操作換模技工三個月(含)以上，對公司有認同感，積極上進，團結(jié)同事。

5.1.2人員初選頻率.

(1)注塑廠制定[注塑技工考核表]，依據(jù)5.1.1內(nèi)容自動生成初選人員考核名單，名單由各課主管綜合判定后再進行人員書面考核。

(2)新進員工每季培訓(xùn)基礎(chǔ)工，參與晉級考試，不合格人員可重復(fù)每季參與。

(3)多能工(含)以上工種每年4月底及9月底各進行一次人員初選，5月及10月組織相關(guān)知識培訓(xùn)考核。

5.2組織相關(guān)培訓(xùn)，具體依附件

5.3人員考試

(1)由技術(shù)部及生產(chǎn)部負責(zé)建立書面試題、實踐試題庫，培訓(xùn)專員組織初選人員書面考核并安排實踐監(jiān)考人員。

(2)部分員工書面考試數(shù)次不及格時可由部門主管進行評估申請后。方可進入實踐考核，書面考核得分占總分的30%。

(3)實踐考核依試題要求進行，得分占總分的70%。

(4)書面、實踐考核由培訓(xùn)專員組織批改、匯總、申報等。

(5)多能工(含)以上工種每年12月進行原級復(fù)考(實踐)，不合格者進行降級。

5.4人員終選

(1)注塑廠主管根據(jù)綜合考評結(jié)果做出綜合評價并記錄于《技工人員綜合考評表》，考核成績總分在80分以上視為考核通過。考核評定結(jié)果經(jīng)注塑技術(shù)經(jīng)(副)理、生產(chǎn)經(jīng)(副)理審核，廠長、生產(chǎn)副總、人力資源部核準(zhǔn)后生效。

(2)員工經(jīng)過考核通過后，分別在每年上半年、下半年各一次向公司申報技術(shù)津貼，

另新進員工每季向公司申報技術(shù)津貼，具體原則如下：

1)員工每取得一項綜合技能考核，享受崗位技術(shù)津貼如下：

崗前基礎(chǔ):80元(A5級)，員工每一項綜合多能工技能加：40元(加2級)，現(xiàn)階段暫定如下綜合技能

A、生產(chǎn)多能工技能：某產(chǎn)品操作;某產(chǎn)品操作;某產(chǎn)品產(chǎn)品操作;噴砂/砂關(guān)/拋光操作;鉆孔/銑膠口/回火/超音波操作某產(chǎn)品類操作;加纖水道某產(chǎn)品類操作，羅列工種依各注塑生產(chǎn)廠區(qū)進行安排考核

B、材料課多能工技能：破碎操作、造粒操作、配料操作、調(diào)色操作、供料操作，羅列工種依各注塑生產(chǎn)廠區(qū)進行安排考核，另其工種補貼依公司規(guī)定加給。

C、輔助單位個別的視工作需要進行制定或相關(guān)的科目考核。(成品包裝)

2)技工分初、中、高級，每個級別綜合技能加：初級110元、中級150元、高級220元(要討論)

3)員工通過任何一項綜合技工考核后，原有職等由A轉(zhuǎn)為Ax或Bx，

注：現(xiàn)有員工1年以上的如何處理?現(xiàn)已任技工未加級的如何定義?一些輔助人員如何考核?

6.控制要點

6.1注塑廠培訓(xùn)專員負責(zé)組織員工、技工知識培訓(xùn)，技術(shù)部/生產(chǎn)部負責(zé)技工培訓(xùn)教。

材的編寫含(書面、實踐試卷)，考試、成績公布等。

7.核責(zé)權(quán)限:

7.1考核評定結(jié)果經(jīng)注塑廠廠長、生產(chǎn)副總核準(zhǔn)、人力資源部統(tǒng)計后生效。

注塑廠績效考核方法有哪些2一、目的：為了有效激發(fā)注塑車間帶班長的主觀能動性，充分發(fā)揮自己的才能，帶領(lǐng)團隊按公司的要求

完成生產(chǎn)任務(wù)，制定此方案并實施。

二、范圍：注塑車間的帶班長。

三、實施細則：

第一部分：規(guī)章制度(此部分由車間主任考核)

1.員工出勤率≥98%;每降低一個百分點扣1分

2.員工上班不得有串崗、打瞌睡現(xiàn)象;每發(fā)現(xiàn)一次扣2分

第二部分：工作績效(此部分第2、10項由品質(zhì)考核，其余項由車間主任考核)

1.機臺的有效開機率≥95%(生產(chǎn)合格品的時間/計劃開機時間*100%)，每降低一個百分點扣2分;

2.批量質(zhì)量事故(包含報廢和返修)，每出現(xiàn)一次扣10分;

3.計劃停機、大的機器故障(需換配件、自身能力無法修復(fù))造成的停機、模具故障必須由模具車間維修而造成的停機不追究，其它因素造成的非正常停機，每次扣10分;

4.未按照要求操作而導(dǎo)致機器損壞、模具損壞，包含員工損壞的，每出現(xiàn)一次扣5分;

5.模具的冷卻水未開的，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分;

6.員工的合理安排，不得出現(xiàn)因調(diào)試時間長，讓員工長時間等待而簽班的現(xiàn)象;也不得出現(xiàn)交接班時停機超過10分鐘現(xiàn)象，每出現(xiàn)一次扣2分;

7.新模具第一次量產(chǎn)，不得以模具質(zhì)量不好為借口，逃避生產(chǎn)，每出現(xiàn)一次扣5分;

8.現(xiàn)場的質(zhì)量問題、非正常停機原因不清楚的，每次扣10分;

9.當(dāng)班訂單結(jié)束、模具待維修的，不得出現(xiàn)直接停機后，模具無人更換、下模現(xiàn)象，出現(xiàn)每次扣2分;

10.產(chǎn)品必須擺放整齊、標(biāo)識完整正確，如出現(xiàn)一次扣3分;

11.實際生產(chǎn)數(shù)量與報表數(shù)量不符，如出現(xiàn)一次扣3分。

第三部分：現(xiàn)場5S(此部分由車間主任考核，每項次2分)

1.機臺周邊的原材料、包材、周轉(zhuǎn)箱、產(chǎn)品必須按區(qū)域擺放整齊;

2.機臺上不得擺放不用的工具、輔助器具;

3.注塑機電器系統(tǒng)的門必須關(guān)好，不得敞開;

4.機臺周邊最多只能擺一付模具，如果是待試模具，不得超過兩付;

5.交接班時，必須將機臺、模具、機器周邊打掃干凈;

6.暫停使用的機臺，必須將產(chǎn)品、首件、工具、酒精等物品收拾干凈;

7.同一產(chǎn)品、同一批次、同一員工操作不得在現(xiàn)場出現(xiàn)多個半箱現(xiàn)象。

第四部分：安全(安全小組負責(zé)考核)

1.注塑機安全門必須按要求關(guān)閉，每次扣2分;

2.模具安裝完成后，安全裝置必須調(diào)整到位，每次扣2分;

3.每月的安全事故為零，若出現(xiàn)一次扣5分。

第五部分：激勵

1.班產(chǎn)量超過額定班產(chǎn)的：超出5%以內(nèi)(包含5%)的每次加1分，超出5%的，每次加2分;

2.機臺的'有效開機率≥95%的，每增加一個百分點加2分;

四、實施方案

1.此考核方案從2022920日開始按月實施;

2.考核的基礎(chǔ)分為75分：得分在75~80分，每月獎勵100元;得分在81~88分，每月獎勵200元;得分在88分以上，獎勵300元;如低于75分，暫不處罰，如連續(xù)三個月得分低于75分，降職處理。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展6）

——績效考核的方法與步驟有哪些(菁選2篇)

績效考核的方法與步驟有哪些11、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結(jié)合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標(biāo)的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，適時地修改原定目標(biāo)。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

績效考核的方法與步驟有哪些21、通過績效管理實現(xiàn)公司目標(biāo)。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3、通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展7）

——績效考核的實施方法有哪些(菁選2篇)

績效考核的實施方法有哪些1(一)確定考核指標(biāo)

考核指標(biāo)一般分為3個層次：一是考核項目，如工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等;二是項目內(nèi)容，如反映業(yè)績的數(shù)量、進度等;三是項目內(nèi)容的要素，如反映質(zhì)量結(jié)果的要求、遵守規(guī)程的程度等。指標(biāo)是考核的對象是績效考核的基礎(chǔ)?？己酥笜?biāo)設(shè)定的是否合理、完善，直接影響到整個績效考核的成與敗。確定考核指標(biāo)一般有關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)、*衡計分卡法、360度考核指標(biāo)等方法。在實際應(yīng)用中，往往是幾種方法結(jié)合使用，才能制定出合理、完善的考核指標(biāo)體系。

(二)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

考核標(biāo)準(zhǔn)是指標(biāo)的量化，是對指標(biāo)屬性做出量的定義。考核一般是以“5、4、3、2、1”分數(shù)或“優(yōu)、良、中、下、劣”表示結(jié)果?？己说臉?biāo)準(zhǔn)包括：事實和崗位要求比較產(chǎn)生的差異標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容組合的權(quán)重分數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，前者一般為一項工作或事項質(zhì)量完成程度的評價，后者一般為以各組成要素加權(quán)后的總分數(shù)的高低。

(三)確定考核者

考核者一般是被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)，也可能是相關(guān)部門、同事、下屬、客戶等。在確定考核者階段，最重要的是要明確：考核者對被考核者的考核內(nèi)容一定要了解清楚;考核者只對被考核者的'事實進行確認并不進行評價。

(四)制定考核表，培訓(xùn)考核者

考核表一般分為兩種：事實確認表和考核記分表。前者是對被考核者表現(xiàn)的事實的客觀記錄，后者是依據(jù)前者和考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者進行打分。為了保證考核的公正，必須對考核者進行必要的培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是要讓考核者統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，明確考核規(guī)則。

(五)確認事實和評價(初次考核)

按照考核事實確認表的具體要求，由考核者對被考核人員的日常工作事實進行確認，并將不同考核者的確認事實匯集到被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)處，由被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)確認的事實，參照考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者進行評價打分。

績效考核的實施方法有哪些2(一)確認事實和考核結(jié)果的反饋

考核者應(yīng)當(dāng)及時將初次考核的結(jié)果和依據(jù)事實告知被考核者，并提出希望和建議，同時聽取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見應(yīng)填寫到考核表上，一并上交考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)。

(二)考核者直接領(lǐng)導(dǎo)的二次考核

二次考核主要任務(wù)是處理員工的申訴，并對申訴事項做出裁決，同時要對各單位的一次考核結(jié)果進行綜合*衡，防止一次考核評分尺度掌握不準(zhǔn)而產(chǎn)生*均分數(shù)過高或過低。

(三)三次考核

企業(yè)人力資源部門要根據(jù)一次考核和二次考核的結(jié)果，對被考核者進行三次考核，并要求工廠領(lǐng)導(dǎo)親自參與。三次考核的任務(wù)基本和二次考核相同。

在評估過程中，還要注意：與員工溝通考核的結(jié)果，要選擇合適的地點。實踐表明，會議室是最好的選擇;清楚傳遞考評信息，避免用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長，即使考核的結(jié)果很可能會讓員工失望，但是也千萬不要回避。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展8）

——銀行績效考核的方法有哪些(菁選2篇)

銀行績效考核的方法有哪些1考核體系

柜員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)決定柜員的考核體系。柜員并非營銷人員，其更大程度上應(yīng)當(dāng)是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標(biāo)對其進行考核，而相應(yīng)代之以業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)。

業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間內(nèi)所完成的工作量;業(yè)務(wù)質(zhì)量是指柜員本職工作的準(zhǔn)確率考核;營銷業(yè)績是指柜員所承擔(dān)的相關(guān)營銷任務(wù)的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發(fā)卡數(shù)量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等;業(yè)務(wù)知識是指柜員對承擔(dān)本職工作相關(guān)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識的掌握程度;業(yè)務(wù)技能是指柜員對承擔(dān)本職工作相關(guān)的專業(yè)技能的掌握程度;工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力;服務(wù)質(zhì)量主要指行內(nèi)外客戶對員工服務(wù)的滿意程度;工作態(tài)度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。

業(yè)務(wù)量考核

業(yè)務(wù)量考核的難點在于怎樣準(zhǔn)確、真實、客觀地反映被考核柜員的業(yè)務(wù)量，并產(chǎn)生正面的激勵效果。早期的業(yè)務(wù)量考核采用計時考核，通過統(tǒng)計柜員的工作天數(shù)，來粗略估計柜員完成的業(yè)務(wù)量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結(jié)果誤差較大，同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的;二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產(chǎn)生獎優(yōu)懲劣的作用，反而可能產(chǎn)生消極怠工的影響;三是不能區(qū)別復(fù)雜業(yè)務(wù)和簡單業(yè)務(wù)，無法對柜員業(yè)務(wù)水*起到正向激勵作用。

采用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統(tǒng)計柜員完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)，可以準(zhǔn)確真實地反映柜員完成的工作量;同時鼓勵柜員提高工作效率，在同樣時間內(nèi)完成更多的業(yè)務(wù)量。

但是業(yè)務(wù)量考核同樣面臨著一些問題：

(1)如何準(zhǔn)確統(tǒng)計臨柜人員的業(yè)務(wù)量。最科學(xué)的辦法是依托銀行的統(tǒng)計信息系統(tǒng)，研究開發(fā)柜員業(yè)務(wù)量統(tǒng)計分析系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)量信息的統(tǒng)計、查詢、分析，提高統(tǒng)計準(zhǔn)確度、可信度，減少業(yè)務(wù)量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量考核問題。復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)所需耗費的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復(fù)雜業(yè)務(wù)進行折算，以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔(dān)風(fēng)險的不同。同時由于某些新興業(yè)務(wù)要求柜員具有較高的專業(yè)知識水*和專業(yè)技能，對此類業(yè)務(wù)也必須有較高的折算系數(shù)，以鼓勵柜員主動學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能。

柜員業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)設(shè)置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業(yè)務(wù)、辦理其它業(yè)務(wù)四大類，根據(jù)實際業(yè)務(wù)完成量折算分值，明細見下表：

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核

加強業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，增強柜員操作合規(guī)性，是防范操作風(fēng)險、強化銀行內(nèi)部控制的.重要內(nèi)容。近年銀行發(fā)生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關(guān)柜員存在僥幸心理、沒有嚴(yán)格按照銀行規(guī)章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴(yán)格審查憑證，未堅持驗印制度，憑證未進行復(fù)核，未定期查庫，開銷戶手續(xù)不全等等，上述行為很容易產(chǎn)生不良后果，對銀行產(chǎn)生實質(zhì)性危害。因此，銀行必須加強柜員的業(yè)務(wù)質(zhì)量考核。

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，即業(yè)務(wù)差錯考核，對柜員在辦理業(yè)務(wù)過程中違反業(yè)務(wù)操作規(guī)范、產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，并采取相應(yīng)的懲罰措施。

在業(yè)務(wù)差錯考核中，由于業(yè)務(wù)差錯種類繁多，如何對業(yè)務(wù)差錯合理分類并確定考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核的難點。銀行應(yīng)在科學(xué)界定柜員各類業(yè)務(wù)差錯的基礎(chǔ)上，按照危害嚴(yán)重程度進行分類，并確定恰當(dāng)?shù)目鄯謽?biāo)準(zhǔn)。

營銷業(yè)績

營銷業(yè)績是否應(yīng)當(dāng)納入柜員考核體系是一個值得探討的問題，其實質(zhì)是銀行應(yīng)當(dāng)對柜員如何定位。支持營銷業(yè)績納入柜員考核體系的論據(jù)主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產(chǎn)品;同時，銀行柜員可能也具備某些社會關(guān)系，可以為銀行聯(lián)系到一定的客戶和業(yè)務(wù)。不支持的論據(jù)主要是：銀行柜員的首要工作職責(zé)是做好前臺業(yè)務(wù)處理工作，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業(yè)績納入考核范圍，將分散銀行柜員對于主要工作職責(zé)的重視程度。從現(xiàn)實情況來看，國內(nèi)銀行大多賦予柜員一定的營銷任務(wù)，并把營銷業(yè)績指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。營銷業(yè)績指標(biāo)主要包括儲蓄存款、中間業(yè)務(wù)收入等。

業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能考核

銀行應(yīng)當(dāng)定期組織對柜員業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能的考試，并根據(jù)柜員考試成績確定其考核成績。業(yè)務(wù)知識考核應(yīng)當(dāng)包括金融基礎(chǔ)知識、專業(yè)基礎(chǔ)知識、相關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)程等。具體包括會計基本制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)程、內(nèi)控管理規(guī)定、各項結(jié)算辦法、規(guī)范服務(wù)要求等內(nèi)容。

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據(jù)審核等等，具體按照銀行柜員業(yè)務(wù)技能評定標(biāo)準(zhǔn)進行考核。下表為前臺柜員業(yè)務(wù)技能評定表，規(guī)定了考核項目、總分占比、考核標(biāo)準(zhǔn)。柜員的各項單項考核結(jié)果參照下述標(biāo)準(zhǔn)，按比例計算單項考核成績，然后按照權(quán)重計算綜合技能考核成績。

其他定性考核指標(biāo)

工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等考核指標(biāo)，具有不可量化特征，難以進行準(zhǔn)確考核，因此必須進行相關(guān)設(shè)計以確保其考核的準(zhǔn)確性、有效性：一是準(zhǔn)確定義各項考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)內(nèi)容做詳細清晰闡述，便于考核者參照打分;二是進行360度考核，柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結(jié)合，并賦以不同的權(quán)重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現(xiàn)對柜員的全方位評價。

銀行績效考核的方法有哪些290年代以后，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)，保持企業(yè)的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價體系中難以得到體現(xiàn)。此時，企業(yè)在生產(chǎn)階段的利潤已經(jīng)很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現(xiàn)金流量進行企業(yè)業(yè)績評價，而是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，關(guān)注公司現(xiàn)時和未來價值的判斷，更加注重對企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場占有率等非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)信息，從市場角度來全面地評價經(jīng)營者的業(yè)績。此時績效評價中占主導(dǎo)的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“*衡計分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評價法。

績效考核管理的方法技巧有哪些（擴展9）

——財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些

財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些1績效考核的模式

集團公司下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財務(wù)總監(jiān))，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務(wù)總監(jiān)的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)雙方負責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財務(wù)總監(jiān)的考核主體。

SH模式

將子公司財務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財務(wù)總監(jiān)的KPI(KeyPerformanceIndicator)，年末再由總經(jīng)理對標(biāo)打分，確定財務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實際是總經(jīng)理全權(quán)考核財務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。

華為模式

子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)由集團財經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財務(wù)部門和總部財務(wù)總監(jiān)，有利于加強總部對子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。

中國WX模式

由母、子公司共同對子公司財務(wù)總監(jiān)進行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公司財務(wù)總監(jiān)給子公司財務(wù)總監(jiān)下達KPI，年末逐項對標(biāo)打分。中國WX模式實際是SH模式與華為模式的折中。

從子公司財務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負責(zé)的特質(zhì)看，中國WX模式在理論上更嚴(yán)謹。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財務(wù)總監(jiān)工作的重點是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo);管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營困境的子公司，財務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評價其工作成績。

KPI設(shè)置

要進行績效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個領(lǐng)域：會計監(jiān)管領(lǐng)域、財務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。

會計監(jiān)管領(lǐng)域

①對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一貫性等進行監(jiān)督，審核公司的財務(wù)報告;

②依法檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會(母公司)報告;

③組織公司各項審計工作，主要是年度報表審計;

④審定公司財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲等事項。

財務(wù)管理領(lǐng)域

①對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督;

②負責(zé)制定財務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計劃，進行風(fēng)險管理;

③參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度;

④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項;

⑤參與審定公司重大財務(wù)決策，包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

相關(guān)管理領(lǐng)域

①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價;

②對董事會(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督;

③公司重大投資項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等;

④大量增減員工的計劃等;

⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。

通過以上羅列，不難歸攏出子公司財務(wù)總監(jiān)對其考核主體——子公司(總經(jīng)理)和母公司(財務(wù)總監(jiān))——應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點完成的工作。依據(jù)考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財務(wù)總監(jiān)下達KPI。以中國WX模式為例，下表為某子公司財務(wù)總監(jiān)承接的KPI。

績效與薪酬

子公司財務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會確定(績效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%)。總經(jīng)理年薪由董事會根據(jù)經(jīng)營規(guī)模(收入、凈利潤等規(guī)模)確定，財務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實際操作中，副總經(jīng)理