核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案

/核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案【注】本文為本人給目前一上市公司做的核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案，供大家在核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃工作參考。一、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)AAA提出了“決戰(zhàn)HHH(產(chǎn)品)”的戰(zhàn)略舉措，其目的是依附其BBB的龍頭地位，憑借強(qiáng)的科研和創(chuàng)新實(shí)力，從而達(dá)到打造CCC航母的目標(biāo)?？梢钥闯?，HHH業(yè)務(wù)將成為AAA將來的核心領(lǐng)域，AAA集團(tuán)將來的產(chǎn)業(yè)布局將是以HHH為核心，HHH相關(guān)業(yè)務(wù)組成，其它業(yè)務(wù)為輔的布局結(jié)構(gòu)。HHH業(yè)務(wù)的發(fā)展，干脆確定著AAA的將來。二、核心團(tuán)隊(duì)定義目前AAA的業(yè)務(wù)以BBB為主，而將來的業(yè)務(wù)以HHH為主。在將來戰(zhàn)略的前提下，公司經(jīng)營將遇到以下挑戰(zhàn)（和團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)）：1、HHH作為一種新興技術(shù)，如何完成兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)型？2、客戶的定位及市場環(huán)境變更，如何把握？3、行業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，如何引導(dǎo)和適應(yīng)？政策前景如何？4、組織管控的適應(yīng)性變更？5、企業(yè)文化的傳承和改進(jìn)，如何為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型供應(yīng)軟環(huán)境？6、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)是否能夠?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)型供應(yīng)足夠的保障？7、團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性如何？依據(jù)以上比對，進(jìn)行關(guān)鍵成功因素及核心團(tuán)隊(duì)定義如下：戰(zhàn)略方向項(xiàng)目現(xiàn)有目標(biāo)成功關(guān)鍵面核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先的HHH供應(yīng)商主營業(yè)務(wù)BBBHHH技術(shù)支持下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型具有市場及客戶意識(shí)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)行業(yè)技術(shù)成熟處于發(fā)展階段客戶電池廠商，最終用戶分散汽車廠商，最終用戶為汽車運(yùn)用者客戶及政策探討、預(yù)料具有行業(yè)學(xué)問及客服意識(shí)的營銷團(tuán)隊(duì)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)頭，技術(shù)及成本領(lǐng)先行業(yè)龍頭，全球領(lǐng)先（技術(shù)、成本）管理閱歷型，制造業(yè)的效率領(lǐng)先型，創(chuàng)業(yè)精神改進(jìn)型，研發(fā)＋制造的市場領(lǐng)先型，團(tuán)隊(duì)精神具有自我修正機(jī)制下創(chuàng)新型管理的轉(zhuǎn)型成功具有開拓和自我修正的高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化多年沉淀，穩(wěn)定新興業(yè)務(wù)，需開拓性，創(chuàng)新性文化開拓創(chuàng)新性的文化轉(zhuǎn)型生產(chǎn)成熟業(yè)務(wù)，穩(wěn)定新興業(yè)務(wù)，流程改進(jìn)，能圍繞產(chǎn)品進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整及剛好穩(wěn)定高效、執(zhí)行實(shí)力強(qiáng)的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)成熟業(yè)務(wù)，穩(wěn)定新興業(yè)務(wù)，不穩(wěn)定資金及資本運(yùn)營實(shí)力能保證新業(yè)務(wù)的資金需求高端的財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)（將來團(tuán)隊(duì)要求）依據(jù)核心團(tuán)隊(duì)定義，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的明確。1、數(shù)量要求依據(jù)業(yè)務(wù)量，不同類別團(tuán)隊(duì)的數(shù)量要求。須要依據(jù)具體業(yè)務(wù)量，以行業(yè)及企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行預(yù)料。2、專業(yè)及學(xué)問閱歷要求不同類別團(tuán)隊(duì)，專業(yè)水平要求，專業(yè)結(jié)構(gòu)要求，學(xué)問結(jié)構(gòu)及閱歷結(jié)構(gòu)要求。3、管理及領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力要求開拓性的管理風(fēng)格，自我修正的意識(shí)。目標(biāo)導(dǎo)向，輔導(dǎo)實(shí)力。4、文化及道德要求以繼承原有文化精髓為基礎(chǔ)，在將來戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，進(jìn)行開拓性文化的培育。綜合以上兩點(diǎn)，形成核心團(tuán)隊(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)及文化標(biāo)準(zhǔn)的定義。以上四項(xiàng)工作的成果為《核心團(tuán)隊(duì)數(shù)量及學(xué)問實(shí)力規(guī)劃表》。四、核心團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有組成狀況盤點(diǎn)及潛力分析1、盤點(diǎn)依據(jù)不同類別進(jìn)行盤點(diǎn)，依據(jù)盤點(diǎn)后的數(shù)量、實(shí)力組成、專業(yè)互補(bǔ)、文化認(rèn)同度、將來文化適應(yīng)性等方面出不同專業(yè)的盤點(diǎn)報(bào)告。2、潛力分析目前團(tuán)隊(duì)狀況可發(fā)展至團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的狀況。包括學(xué)問結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化適應(yīng)性、管理風(fēng)格等方面。3、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)優(yōu)化依據(jù)不同類別的團(tuán)隊(duì)，依據(jù)現(xiàn)有成員的實(shí)力、潛力，建立矩陣圖，并依據(jù)評價(jià)結(jié)果，有步驟進(jìn)行現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)不適合戰(zhàn)略需求的成員進(jìn)行優(yōu)化。依據(jù)具體狀況，工作成果為《團(tuán)隊(duì)優(yōu)化支配表》，優(yōu)化過程是一個(gè)長期動(dòng)態(tài)的過程。被優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)成員，還須要進(jìn)行安置支配。五、開發(fā)措施依據(jù)比對，當(dāng)前核心團(tuán)隊(duì)整體狀況和團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)差距及建設(shè)思路如下：1、數(shù)量（依據(jù)不同團(tuán)隊(duì)類別）保障（1）依據(jù)不同團(tuán)隊(duì)類別，確定不同的核心團(tuán)隊(duì)成員引入通道如研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以國內(nèi)競爭企業(yè)及國外企業(yè)引入和內(nèi)部培育兩種方式。內(nèi)部培育通過校內(nèi)聘請，通過內(nèi)部導(dǎo)師制、團(tuán)隊(duì)工作制的方式，通過學(xué)問管理的平臺(tái)，在培育階梯的指引（適度重壓的方式）下，進(jìn)行培育。營銷團(tuán)隊(duì)，通過營銷管理水平的提升，將營銷資源整合到由公司統(tǒng)一掌控。團(tuán)隊(duì)的引入上，由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司客戶結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的變更，而使得營銷團(tuán)隊(duì)的客戶實(shí)力須要進(jìn)行改進(jìn)或者重塑，在原有班底基礎(chǔ)上，以外部引入＋內(nèi)部培育＋輪崗為主。內(nèi)部培育以校內(nèi)聘請學(xué)生為主。營銷團(tuán)隊(duì)成員新進(jìn)入，需在研發(fā)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輪崗。生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)。以已有的團(tuán)隊(duì)為基本盤進(jìn)行有效擴(kuò)充。生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持相對的穩(wěn)定性。高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)：以內(nèi)部培育為主，在戰(zhàn)略啟動(dòng)前期，可以適度空降管理人員，但在文化融入上須要進(jìn)行把控和引導(dǎo)。在完成空降兵融入后，則須要保持高管隊(duì)伍的穩(wěn)定。（2）建立接班人制度。依據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)類別，規(guī)劃不同的接班人制度。如技術(shù)類的團(tuán)隊(duì)，則接班人更多來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部；營銷團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，后備可能是跨團(tuán)隊(duì)的。2、學(xué)問結(jié)構(gòu)完善由于公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，核心團(tuán)隊(duì)學(xué)問結(jié)構(gòu)更新須要先行。通過以下方式進(jìn)行：（1）企業(yè)高校。創(chuàng)建企業(yè)高校，定位為對核心團(tuán)隊(duì)的開發(fā)及培育工作。針對行業(yè)通用學(xué)問，新行業(yè)下的市場、客戶、財(cái)務(wù)新的需求和學(xué)問，進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練。（2）研討。在某個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或跨團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行業(yè)前景、前沿技術(shù)，客戶及市場定位等。（3）學(xué)問管理體系。核心團(tuán)隊(duì)成員，有培訓(xùn)講課、研討、案例等指標(biāo)，目的是將個(gè)人的學(xué)問和閱歷通過學(xué)問管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。3、閱歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化（1）內(nèi)部培育和外部聘請同時(shí)進(jìn)行。前期適度外部聘請，團(tuán)隊(duì)框架搭建完成后，以內(nèi)部培育為主。（2）跨部門輪崗制度。兩種狀況下，進(jìn)行輪崗。一是，后備干部進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)重要職位前；二是任核心團(tuán)隊(duì)一把手前。（3）跨部門導(dǎo)師制。各種核心團(tuán)隊(duì)后備人員，通過跨部門導(dǎo)師制，達(dá)到協(xié)同思索的意識(shí)，打通研發(fā)僅僅關(guān)注技術(shù)，市場僅僅關(guān)注客戶，生產(chǎn)僅僅關(guān)注原有產(chǎn)品的狀況。4、業(yè)績評價(jià)及激勵(lì)機(jī)制。（1）業(yè)績導(dǎo)向。依據(jù)核心團(tuán)隊(duì)不同的類別，建立不同導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系?？偟膩碚f，建立結(jié)果導(dǎo)向的績效文化，并將團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)納入到業(yè)績評價(jià)的考量面。研發(fā)團(tuán)隊(duì)：結(jié)果激勵(lì)，拉動(dòng)績效，績效評價(jià)留意客戶需求（干脆可應(yīng)用性）的滿足和技術(shù)領(lǐng)先（研發(fā)持續(xù)性）雙重效果。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)：效率優(yōu)先，執(zhí)行第一，重控成本。依據(jù)不同制造單元進(jìn)行業(yè)績考核，執(zhí)行內(nèi)部核算機(jī)制，留意成本效率。市場團(tuán)隊(duì)：留意業(yè)績結(jié)果和客戶管理雙重指標(biāo)。轉(zhuǎn)型后，客戶集中度將更高，大客戶管理實(shí)力要求更高。以服務(wù)和響應(yīng)度為核心的客戶管理實(shí)力將是市場團(tuán)隊(duì)須要提升和關(guān)注的最重要方面之一。經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)：留意財(cái)務(wù)業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展兩個(gè)方面的業(yè)績指標(biāo)?？梢砸罁?jù)平衡計(jì)分卡的思想，進(jìn)行經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)的確定。資本運(yùn)營及財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)：以財(cái)務(wù)指標(biāo)及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資金統(tǒng)籌實(shí)力、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)適應(yīng)性等作為業(yè)績考量方面。由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的變更特殊大，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性是業(yè)績的重要關(guān)注面。（2）激勵(lì)。依據(jù)不同類別的核心團(tuán)隊(duì)，實(shí)行不同的激勵(lì)形式。具體形式可以有薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，福利體系的建立，職位成長體系的建立、培訓(xùn)及開發(fā)機(jī)會(huì)的賜予、期權(quán)激勵(lì)等方式。①薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，依據(jù)團(tuán)隊(duì)類別不同，實(shí)行年薪制、期薪制（項(xiàng)目核算）、一般月薪制的方式進(jìn)行優(yōu)化。過程激勵(lì)方面，可以對重要節(jié)點(diǎn)，如正式投產(chǎn)、第10000套產(chǎn)品等進(jìn)行激勵(lì)，以鼓舞士氣，達(dá)到更有效的激勵(lì)效果。②福利體系。解決核心團(tuán)隊(duì)的工作和生活之憂。對于核心團(tuán)隊(duì)，可以實(shí)行區(qū)分于一般員工的彈性福利的方式，讓核心團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⒏嗟木ν度氲焦ぷ髦小＂叟嘤?xùn)及開發(fā)機(jī)會(huì)的賜予。如通過選送MBA/EMBA學(xué)位教化，一方面優(yōu)化管理學(xué)問，提升管理素養(yǎng)，另一方面，作為一種福利賜予激勵(lì)。④期權(quán)激勵(lì)。六、管理活動(dòng)1、核心團(tuán)隊(duì)的組織管理核心團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一由控股公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。股份公司行使核心團(tuán)隊(duì)的定義、引入、開發(fā)、并進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控，對于高級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)還需干脆進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。并依據(jù)核心團(tuán)隊(duì)狀況，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)后備干部的儲(chǔ)備和管理。具體組織管理需依據(jù)不同的類別，針對不同的管理職能制定具體組織管理指引。2、建立核心團(tuán)隊(duì)資料庫。建立特地的核心團(tuán)隊(duì)名冊和核心團(tuán)隊(duì)后備干部檔案及名冊，對核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分類分級管理。核心團(tuán)隊(duì)檔案由成員的基本狀況、學(xué)問及閱歷狀況、培訓(xùn)及開發(fā)狀況等組成，還包括業(yè)績檔案，各期的總結(jié)及述職報(bào)告等相關(guān)資料。3、建立核心團(tuán)隊(duì)多級業(yè)績挑戰(zhàn)機(jī)制。對于核心團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行業(yè)績多級的下發(fā)，即基本業(yè)績目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績目標(biāo)，沖刺業(yè)績目標(biāo)三級，并針對不同的業(yè)績目標(biāo)賜予不同的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。4、建立定期述職和不定期懇談會(huì)制度。定期述職，主要利用績效檢討會(huì)，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)業(yè)績的總結(jié)、評價(jià)、檢討及補(bǔ)短；懇談會(huì)，主要是打通團(tuán)隊(duì)之間、部門之間的溝通屏障，由相關(guān)部門，對特定部門進(jìn)行針對性的懇談，旨在消退團(tuán)隊(duì)之間的溝通問題或工作誤會(huì)。5、核心團(tuán)隊(duì)成員（核心人才）職位管理體系的建立關(guān)注核心人才的發(fā)展，以核心人才素養(yǎng)結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，建立核心人才的職位管理體系。重點(diǎn)是核心人才發(fā)展里程碑的確立，人才發(fā)展的多通道建設(shè)。6、戰(zhàn)略性人才引進(jìn)工程戰(zhàn)略性人才引進(jìn)的節(jié)奏和來源前面已經(jīng)做了闡述。在操作上，由控股公司組織，對相關(guān)領(lǐng)域的人才實(shí)行“挖角”措施。在待遇上，可設(shè)工資特區(qū)，并對戰(zhàn)略性人才在引入后進(jìn)行業(yè)績目標(biāo)的明確，賜予足夠的文化融入支持及管理資源的支持，使其真正成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生力軍。該項(xiàng)工程可以取名：獵鷹工程（或其他名稱）。7、依據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，針對不同團(tuán)隊(duì)類