管理學(xué)組織設(shè)計演示文稿

管理學(xué)組織設(shè)計演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有52頁\編輯于星期四（優(yōu)選）管理學(xué)組織設(shè)計.現(xiàn)在是2頁\一共有52頁\編輯于星期四組織的概念組織的概念：Organizations—作為組織工作的對象，如企業(yè)、學(xué)校等；Organizing—作為組織工作的職能，指組織設(shè)計、組織再設(shè)計（組織變革）；Organization—作為組織工作的結(jié)果，指組織設(shè)計所形成的組織結(jié)構(gòu)形式(Structure)，反映組織內(nèi)部分工與協(xié)作關(guān)系，如直線制、事業(yè)部制等?，F(xiàn)在是3頁\一共有52頁\編輯于星期四組織的含義（1）實體組織：即名詞意義上的組織，是一個有意形成的立式的職位結(jié)構(gòu)。包括三種含義：一、組織必須有明確的目標(biāo)，這是組織存在的基礎(chǔ)與條件；二、組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標(biāo)所決定的；三、組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度，這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果。

現(xiàn)在是4頁\一共有52頁\編輯于星期四組織的含義（2）職能組織：組織職能的“組織”是動詞，而作為人的群體的組織是名詞。動詞意義上的組織，是為了實現(xiàn)分工和協(xié)作而進(jìn)行的一種活動安排，是一種活動，是一個對人、財、物等資源進(jìn)行合理配置的過程。主要包括以下的含義：合理地設(shè)計組織機構(gòu)；適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級對下級的委派程度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過程；人力資源管理；組織文化的培育與建設(shè)；正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系?，F(xiàn)在是5頁\一共有52頁\編輯于星期四組織的作用（1）人力匯集作用；（2）人力放大作用。組織工作的含義及其特點（1）組織工作是一個過程。

（2）組織工作是動態(tài)的。（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

職位設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的整合人力資源管理組織變革權(quán)力分配部門化現(xiàn)在是6頁\一共有52頁\編輯于星期四組織設(shè)計組織設(shè)計是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而從結(jié)構(gòu)上設(shè)計分工、協(xié)調(diào)以及控制機構(gòu)的活動。組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)編制職務(wù)說明書現(xiàn)在是7頁\一共有52頁\編輯于星期四組織設(shè)計的任務(wù)描述組織結(jié)構(gòu)的三個特性：復(fù)雜性：組織分化的程度規(guī)范性：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工（組織成員）行為的程度集權(quán)性：決策權(quán)力的分布現(xiàn)在是8頁\一共有52頁\編輯于星期四為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成的幾項工作：職能與職務(wù)的設(shè)計：對組織目標(biāo)活動分解的基礎(chǔ)上，確定職務(wù)類別與數(shù)量，職責(zé)與權(quán)限，任職人員應(yīng)具備的素質(zhì)；部門設(shè)計：根據(jù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的聯(lián)系，依照一定的原則，把整個組織劃分為若干個管理單位；層級設(shè)計：確定管理層次并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，進(jìn)行規(guī)范化的制度安排?，F(xiàn)在是9頁\一共有52頁\編輯于星期四組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則：建立等級鏈，規(guī)定“任何下級只能有一個上級，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報”；管理幅度原則：充分考慮管理幅度，減少管理層次；責(zé)權(quán)對等原則：權(quán)力與責(zé)任相互匹配；柔性經(jīng)濟(jì)原則：靈活、高效?，F(xiàn)在是10頁\一共有52頁\編輯于星期四管理幅度與管理層次管理幅度：指一個組織在正常情況下，一名上司能夠直接有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的人員數(shù)。格蘭丘斯認(rèn)為：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，他們之間可能的關(guān)系數(shù)量以幾何級數(shù)增加。遞推公式：

N=n（2n-1+n-1）

式中：n——管理幅度，被領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)N——上下級之間可能的關(guān)系數(shù)現(xiàn)在是11頁\一共有52頁\編輯于星期四N=n（2n-1+n-1）nNnN12345161844100678…2224901080現(xiàn)在是12頁\一共有52頁\編輯于星期四管理者與被管理者的關(guān)系按照格蘭丘斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關(guān)系分為三類：（1）管理者直接和每一個下屬單獨聯(lián)系；（2）管理者和每個可能組成的下屬人員小組聯(lián)系；（3）下屬之間互相聯(lián)系。如：一名管理者M(jìn)，兩個下屬A、B

單獨聯(lián)系：M—A；M—B；

小組聯(lián)系：M—A和B；M—B和A；

交叉聯(lián)系：A—B；B—A。

現(xiàn)在是13頁\一共有52頁\編輯于星期四管理幅度與管理層次管理層次（等級鏈）：指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。管理幅度和管理層次二者的關(guān)系：管理幅度與管理層次互成反比關(guān)系，對于一定人員數(shù)量的機構(gòu)，加大管理幅度，可以減少管理層次，縮小管理幅度必然增加管理層次?，F(xiàn)在是14頁\一共有52頁\編輯于星期四管理幅度與管理層次示意圖錐型扁平型現(xiàn)在是15頁\一共有52頁\編輯于星期四管理幅度假設(shè)有兩個組織，它們的作業(yè)人員約為4100人。如圖所示。1416642561024409618645124096

12組3織4層5次67組織總?cè)藬?shù)：4096管理幅度：4管理人員：1365管理幅度：8管理人員：585現(xiàn)在是16頁\一共有52頁\編輯于星期四扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點：扁平型：優(yōu)點：管理層級少，信息的溝通和傳遞速度快，信息失真度較低；上級對下級控制不太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點：過大的管理幅度增加了上級對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬也缺少了更多的提升機會?，F(xiàn)在是17頁\一共有52頁\編輯于星期四扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點：錐型：優(yōu)點：管理的層級較多，管理幅度較小，上級能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；層級之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作任務(wù)的銜接；為下屬提供了更多的提升機會缺點：過多的管理層級影響信息的傳遞速度，信息失真度可能性較大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性現(xiàn)在是18頁\一共有52頁\編輯于星期四影響管理幅度的因素工作能力(主管與下屬)工作的內(nèi)容和性質(zhì)(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)

工作條件(助手、通訊配置情況)工作環(huán)境(變化情況)現(xiàn)在是19頁\一共有52頁\編輯于星期四層次設(shè)計要解決的問題：直線與參謀職權(quán)的三種形式：

直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。由于管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系就是直線關(guān)系，直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級工作的權(quán)力；現(xiàn)在是20頁\一共有52頁\編輯于星期四參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。參謀關(guān)系是伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生的，是由于組織活動的復(fù)雜性而產(chǎn)生的。組織活動越復(fù)雜，越需要更多的參謀人員。參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員的權(quán)力主要是建議、咨詢、籌劃的權(quán)利。現(xiàn)在是21頁\一共有52頁\編輯于星期四職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。它是界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的一種權(quán)力?，F(xiàn)在是22頁\一共有52頁\編輯于星期四直線與參謀的矛盾考察低效率的組織活動，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則?，F(xiàn)在是23頁\一共有52頁\編輯于星期四正確發(fā)揮參謀的作用明確直線和參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在的價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性?，F(xiàn)在是24頁\一共有52頁\編輯于星期四職權(quán)與權(quán)力權(quán)力：1、合法權(quán)——組織制定弱2、報酬權(quán)——利益引誘3、強制權(quán)——懲罰威脅4、專家權(quán)——專業(yè)技能強5、典范權(quán)——人格魅力現(xiàn)在是25頁\一共有52頁\編輯于星期四集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：所謂集權(quán)就是把決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次的集中，下級部門或機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示辦事、一切行動聽上級指揮；分權(quán)：所謂分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次的分散。領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)力、支配某些資源，自主解決某些問題?，F(xiàn)在是26頁\一共有52頁\編輯于星期四分權(quán)的評價標(biāo)準(zhǔn)(下級人員或部門)①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度現(xiàn)在是27頁\一共有52頁\編輯于星期四影響分權(quán)的因素從主觀上看，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的風(fēng)格、氣質(zhì)、能力等；從客觀上分析，取決于以下因素：組織的規(guī)模政策的一致性要求員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所在的成長階段現(xiàn)在是28頁\一共有52頁\編輯于星期四授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)現(xiàn)在是29頁\一共有52頁\編輯于星期四實現(xiàn)分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)通過組織設(shè)計或組織變革來實現(xiàn)通過組織運行中實現(xiàn)把權(quán)力分配給某個職位將權(quán)力委任給某個下屬相對穩(wěn)定可以是長期的，也可以是臨時的組織設(shè)計中的縱向分工領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)現(xiàn)在是30頁\一共有52頁\編輯于星期四授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)不同于代理職務(wù)授權(quán)不同于助理授權(quán)不同于分工授權(quán)不同于分權(quán)理解授權(quán)的含義應(yīng)區(qū)別以下幾點：現(xiàn)在是31頁\一共有52頁\編輯于星期四機械式與有機式組織機械式組織有機式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系縱向或者橫向的合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策現(xiàn)在是32頁\一共有52頁\編輯于星期四組織設(shè)計的依據(jù)組織的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，戰(zhàn)略形成后，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整；隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)會從有機式變?yōu)闄C械式。組織所處的環(huán)境：組織外部環(huán)境會對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響；當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以采用機械式的，當(dāng)環(huán)境不穩(wěn)定時，應(yīng)采用柔性靈活的有機結(jié)構(gòu)形式?，F(xiàn)在是33頁\一共有52頁\編輯于星期四現(xiàn)在是34頁\一共有52頁\編輯于星期四技術(shù)狀況：組織所使用的技術(shù)手段對組織結(jié)構(gòu)有很大影響；一般而言，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越是機械式的；越是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就越是有機式的。組織的規(guī)模：組織的形式往往與組織的規(guī)模相聯(lián)系。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱。組織生命周期：現(xiàn)在是35頁\一共有52頁\編輯于星期四伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究現(xiàn)在是36頁\一共有52頁\編輯于星期四現(xiàn)在是37頁\一共有52頁\編輯于星期四組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制現(xiàn)在是38頁\一共有52頁\編輯于星期四廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是39頁\一共有52頁\編輯于星期四一、直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高現(xiàn)在是40頁\一共有52頁\編輯于星期四廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是41頁\一共有52頁\編輯于星期四二、職能制特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示;各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點:分工細(xì);彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮現(xiàn)在是42頁\一共有52頁\編輯于星期四廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是43頁\一共有52頁\編輯于星期四三、直線職能制特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾現(xiàn)在是44頁\一共有52頁\編輯于星期四總經(jīng)理人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處財務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是45頁\一共有52頁\編輯于星期四四、事業(yè)部制(斯隆模型)

特點:在一個企業(yè)