完整版矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例

（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例矩陣式管理的形式、優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施矩陣式管理時應(yīng)注意的問題矩陣式管理是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等設(shè)置的一維式管理而言的。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某項專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原單位。從廣義上講，施工企業(yè)以職能部門組成的公司總部，以項目實(shí)施為核心的項目經(jīng)理部，按不同專業(yè)、領(lǐng)域成立的子（分）公司為二級組織的管理結(jié)構(gòu)，相對于公司而言，就是個矩陣式的管理體制。矩陣式管理模式就是以產(chǎn)品線為縱軸，區(qū)域機(jī)構(gòu)為橫軸的交叉組織管理模式，是多產(chǎn)品線、跨區(qū)域或跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式。矩陣式管理模式具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢，可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、分散市場以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件在矩陣組織中，強(qiáng)調(diào)區(qū)域本地化及產(chǎn)品業(yè)務(wù)垂直化，各地分公司和產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人都可以更好地了解客戶需求，提供差異化的產(chǎn)品及服務(wù)，贏得更多訂單和市場。通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，企業(yè)能夠平衡運(yùn)營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo).矩陣式管理的優(yōu)勢從企業(yè)運(yùn)營的角度看，矩陣式管理有三大優(yōu)勢：一是人力資源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)調(diào)配人力，組成一個團(tuán)隊，把不同職能的人才集中在起，解決些復(fù)雜的高難度問題；三是員工的綜合才能得到鍛煉.從提高企業(yè)的市場競爭力的角度看，矩陣式管理具有以下優(yōu)勢：一是具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品或區(qū)域的方式擴(kuò)充新的建制，而不必對企業(yè)整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性；二是面向產(chǎn)品市場設(shè)計的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向意識。不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場，采用不同的經(jīng)營方式，可以有效地避免集團(tuán)公司因突出主業(yè)產(chǎn)品而制定的經(jīng)營策略和市場策略的一般化、簡單化；三是經(jīng)營目標(biāo)的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的制定都比較簡單，具有針對性，便于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).矩陣式管理的缺陷矩陣式管理模式存在的不足：矩陣式管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，管理成本上升；人力資源緊張、人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善；各業(yè)務(wù)線節(jié)點(diǎn)工作量不均，可能造成局部人力資源浪費(fèi)；縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大.企業(yè)管理層次多，機(jī)構(gòu)設(shè)置多造成的內(nèi)部管理失控，基層執(zhí)行力下降；管理流程設(shè)計復(fù)雜化.企業(yè)管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施，與金字塔組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的管理流程設(shè)計相當(dāng)復(fù)雜；資源共享和內(nèi)部工作效率問題.企業(yè)的資源是有限的，合理的使用會降低使用成本，提高利用率，在矩陣式管理模式下，資源存在分散配置，資源共享問題比較突出.實(shí)行矩陣式管理應(yīng)注意的問題提高企業(yè)職能部門的決策水平.這是采用矩陣式管理的重要前提。實(shí)施矩陣式管理會使組織內(nèi)部溝通量大大增加，企業(yè)為此所支付的管理成本也會相應(yīng)加大。如果總部職能部門決策水平很高，那么就叫以克服這種缺陷.反之，就會加大組織內(nèi)部的交易成本，嚴(yán)重的還會由于決策不符和實(shí)際情況而使業(yè)務(wù)部門蒙受巨大損失。因此，采用矩陣式管理模式必須先提升職能部門的專業(yè)素質(zhì)和制定正確決策的能力。以企業(yè)總部為決策中心，以二級機(jī)構(gòu)為管理中心，以項目為成本中心的管理機(jī)制，會有效保證矩陣式管理模式的有效運(yùn)行.建立適應(yīng)矩陣式管理的企業(yè)文化。管理模式和管理方法的背后是一個企業(yè)長期形成的企業(yè)文化、員工素（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例質(zhì)和企業(yè)管理基礎(chǔ)等無形的東西。矩陣式管理必須上端用文化驅(qū)動，最下端才是利益驅(qū)動。矩陣式管理的雙向和交叉，需要企業(yè)文化保持開放性.部門之間的橫向合作，高效優(yōu)質(zhì)的溝通才是順利完成合作的基石。為保持溝通的清晰和透明，公司員工需要在一個完全開放的空間下工作，創(chuàng)造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍.中國傳統(tǒng)文化對中國人做事的心理有很大影響，中國人有官本位意識，習(xí)慣一元化領(lǐng)導(dǎo)而不是多頭領(lǐng)導(dǎo)。矩陣之間的溝通可以采取制度性或結(jié)構(gòu)性措施，如召開定期溝通例會或設(shè)立一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的崗位，解決跨部門溝通問題，使矩陣中的職能部門、子（分）公司、項目經(jīng)理部的界限透明化。信息共享。矩陣的缺陷之就是因?yàn)殡p向指揮、溝通不暢，而發(fā)達(dá)的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣式管理實(shí)施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎.企業(yè)實(shí)施矩陣式管理讓企業(yè)的政策和信息共享變得非常重要，必須要有個管理系統(tǒng)來支持，底線就是要建立一個信息共享平臺，這樣才能保障最基本的溝通效率。作為企業(yè)的成本中心和效益源泉的項目經(jīng)理部，處在矩陣的最下端，項目管理的所有要素都需要它來執(zhí)行，要讓項目經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、各項管理制度，建立自己的網(wǎng)上辦公平臺、項目管理在線平臺，實(shí)現(xiàn)信息有效快速共享是矩陣式管理成功實(shí)施的重要硬件.對關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制度。矩陣式組織又有強(qiáng)弱之分。其中弱矩陣式保留了職能式組織的許多特點(diǎn)，項目經(jīng)理只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色；強(qiáng)矩陣式具有許多項目單列式組織的特點(diǎn)，即項目經(jīng)理人有相當(dāng)大的權(quán)限.比如財務(wù)管理，按照財務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行制度，企業(yè)下的每個組織都需設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門和財務(wù)主管財務(wù)主管不僅要對同級的項目經(jīng)理或分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，也要對公司的總會計師就是財務(wù)系統(tǒng)的矩陣主管負(fù)責(zé)。但實(shí)際工作中，公司的總會計師只是一個業(yè)務(wù)主管，因此，往往會出現(xiàn)局部利益和整體利益的沖突，造成企業(yè)執(zhí)行力下降.如果在企業(yè)的關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制（內(nèi)部垂直的縱向管理），即各級財務(wù)主管直接對公司的總會計師負(fù)責(zé)，他的業(yè)績考核、待遇由公司的總會計師負(fù)責(zé)說了算，形成集中統(tǒng)一、分級負(fù)責(zé)，那公司的控制能力就會大大地提高。比如，安全管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理等涉及企業(yè)發(fā)展、信譽(yù)、效益等關(guān)鍵職能或崗位都可采用委派制度。各組織結(jié)構(gòu)形式適合應(yīng)用的情況組織結(jié)構(gòu)形式適用情況直線制直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。直線職能制規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán).事業(yè)部制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè).矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù).特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。案例分析一、工程研究中心.工程研究中心的性質(zhì)和特點(diǎn)

（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例工程研究中心主要從事工程性技術(shù)研發(fā)，促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)重大科技成果轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，是國家重點(diǎn)研究開發(fā)基地；是國家為增強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)化能力，發(fā)展工程科學(xué)技術(shù)而建立的基礎(chǔ)性工程；是依托于有雄厚科研和技術(shù)實(shí)力的高校和強(qiáng)勢企業(yè)的、在業(yè)務(wù)上相對獨(dú)立的工程化研究實(shí)體.工程研究中心是適應(yīng)于科技進(jìn)步的加速而出現(xiàn)的科技一技術(shù)一生產(chǎn)一體化和研究開發(fā)一設(shè)計制造-產(chǎn)品銷售一體化的趨勢而建立的，它既是跨越多層次的轉(zhuǎn)化體，又是承上啟下的中間體，其上游是以基礎(chǔ)和應(yīng)用研究為主的高校，國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和研究所，其下游為以工業(yè)研究開發(fā)為主的研究設(shè)計院和企業(yè)開發(fā)部門，三者互有交叉，又互相補(bǔ)充。工程研究中心以學(xué)科研究為支撐背景，但不以學(xué)科研究為發(fā)展方向；它以市場為導(dǎo)向，但本身一般不進(jìn)行大規(guī)模商品生產(chǎn)，它的主要功能是不斷地向下游部位推出新技術(shù)、新設(shè)備、新產(chǎn)品，交付社會大中企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)及應(yīng)用。工程研究中心是為了滿足社會發(fā)展需要和市場需求，增強(qiáng)我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力，以市場為導(dǎo)向，將具有市場價值的重大科研成果進(jìn)行工程化和產(chǎn)業(yè)化開發(fā)而建立的新型經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它的建立是科技成果轉(zhuǎn)化的需要，也是我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。.工程研究中心現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及存在的問題國內(nèi)現(xiàn)有的工程研究中心的組織形式基本上是董事會（管理委員會）領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理（中心主任）負(fù)責(zé)制，組織機(jī)構(gòu)大致有兩種模式：模式1：管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制，為一種“事業(yè)化”管理方式（見圖1）。模式2：董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為一種股份制化管理方式（見圖2）.心*廣一1 ?一 ^仔等‘幡山:［國“下:但是這兩種模式都是職能式組織結(jié)構(gòu)，工程研究中心采用這種組織結(jié)構(gòu)存在以下問題：管理層次多，信息傳遞慢，對市場變化反應(yīng)遲鈍，部門按職能劃分，條塊分割，缺乏橫向聯(lián)系與溝通。職能式組織結(jié)構(gòu)這些缺點(diǎn)使它只能適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，這種組織結(jié)構(gòu)很難做出快速響應(yīng)，缺乏適應(yīng)復(fù)雜動態(tài)環(huán)境變化所具有的柔性。但是工程研究中心處在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境中，一方面要面臨行業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)，在競爭對手之前研發(fā)出符合市場需求的產(chǎn)品或技術(shù)；另一方面由于市場需求時刻在變，傳統(tǒng)的產(chǎn)品或技術(shù)不再能滿足顧客的需求，而是向著多樣化和個性化方向發(fā)展，這要求工程研究中心能夠及時捕捉到市場信息，根據(jù)市場需求調(diào)整自己的戰(zhàn)略，確定有市場價值的項目進(jìn)行研發(fā)。而職能式組織結(jié)構(gòu)是一種固定的模式，一旦確定，就不易變動，因此工程研究中心這種市場導(dǎo)向戰(zhàn)略與固定的職能式組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，而采用基于項目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是工程研究中心適應(yīng)市場需求的合理的選擇.（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例.工程研究中心基于項目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）項目管理思想及矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理涉及很多要素，項目組織結(jié)構(gòu)是項目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，是項目能否成功的關(guān)鍵要素。目前，項目管理采用的組織結(jié)構(gòu)多為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是在職能式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合形成一個兩維或多維矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是允許存在多重權(quán)利關(guān)系，在一個組織內(nèi)部可以存在多個項目或產(chǎn)品線，每個項目都是由各職能部門臨時抽調(diào)人員組成的矩陣式組織負(fù)責(zé)，這樣避免了由于多個項目而造成內(nèi)部管理上的沖突和混亂。矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)市場需求的變化不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)外界復(fù)雜動態(tài)環(huán)境的變化。項目管理中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)按項目經(jīng)理的職責(zé)范圍或職能部門對項目的支持程度分為弱矩陣結(jié)構(gòu)、平衡矩陣結(jié)構(gòu)和強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。弱矩陣結(jié)構(gòu)是指各職能部門盡全力為項目提供服務(wù)而不是只派個別人員，項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)相關(guān)部門工作；平衡矩陣結(jié)構(gòu)是指項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共享完成項目和實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的權(quán)力和責(zé)任，共同參與項目的業(yè)務(wù)流程和項目決策；強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)是指項目經(jīng)理對項目目標(biāo)的完成負(fù)有主要責(zé)任，并具有主要權(quán)力，職能經(jīng)理按需要分配人員并提供技術(shù)方面的專業(yè)知識。根據(jù)工程研究中心的特點(diǎn)，更適合采用強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu).（2）工程研究中心適合強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)的原因分析①與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng).工程研究中心采取市場導(dǎo)向戰(zhàn)略，要求有一種能夠適應(yīng)外界環(huán)境而動態(tài)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是具備了這樣的優(yōu)勢。②以項目或課題為單位。工程研究中心所進(jìn)行的研究以項目或課題為單位，而且是多個項目同時進(jìn)行研發(fā)，各個項目可能在需要的人才、材料、設(shè)備、運(yùn)用的工作方法和程序上存在差異，這就要求在管理上要以項目為中心進(jìn)行管理，為每個項目配備專門的研發(fā)團(tuán)隊。③專兼結(jié)合，人員不固定。工程研究中心的管理和技術(shù)人員基本為專職，研發(fā)人員分為專兼兩部分，專職為招聘的長期工作者，為中心的編制人員，兼職為科研院所、大專院校及企業(yè)的科研人員。在完成一個項目后，就要產(chǎn)生人員的流動，兼職人員回到原來的崗位，因此對于每個項目要設(shè)計一個靈活的組織結(jié)構(gòu)。④需要吸收跨學(xué)科人才。工程研究中心研究的往往是跨學(xué)科的共生工程技術(shù)，涉及多學(xué)科的專業(yè)人才，不僅應(yīng)吸收高校內(nèi)不同專業(yè)的人才，還要吸收企業(yè)界的工程技術(shù)人員及管理人才。這就要求工程研究中心的組織結(jié)構(gòu)不能一成不變，要隨時根據(jù)情況或環(huán)境變化而吸納需要的各種人才。（3）基于項目管理的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)考慮工程研究中心是以項目為導(dǎo)向的組織，引入基于項目管理的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)，其具體框架見圖3。各項目經(jīng)理是專職整合人員，他們負(fù)責(zé)項目技術(shù)成果工程化的整個過程，具有主要權(quán)力，并直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。職能部門對整個項目來說是服務(wù)部門，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供項目所需資源及專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理進(jìn)行溝通組建項目團(tuán)隊，項目內(nèi)成員來自各職能部門，同時接受項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例-H.fl'化.再「七I州附匚產(chǎn)業(yè)協(xié)斶-H.fl'化.再「七I州附匚產(chǎn)業(yè)協(xié)斶部----1|8|~二二獷場二口■.7:llb圖3垠于一目管理的強(qiáng)矩-組期造構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)具有以下明顯的優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)，具有較大的機(jī)動性，適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化，因而適合工程研究中心市場導(dǎo)向戰(zhàn)略.同時由于以項目為中心組織團(tuán)隊，實(shí)行團(tuán)隊內(nèi)部激勵，更能調(diào)動人員的積極性，使人、才、物達(dá)到最佳組合與充分利用。二、ABB集團(tuán)1。ABB集團(tuán)簡介ABB集團(tuán)位列全球500強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世.ABB由兩個歷史100多年的國際性企業(yè)瑞典的阿西亞公司65￡人）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBCBrownBoveri）在1988年合并而成。兩公司分別成立于1883年和1891年。ABB是電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個領(lǐng)域，2010年銷售額高達(dá)320億美元。ABB的技術(shù)可以幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低對環(huán)境的不良影響。ABB集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家，擁有13萬名員工，其中約有100個不同國家的經(jīng)理經(jīng)營著其國內(nèi)公司，另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個電力實(shí)業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán).2.ABB集團(tuán)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)發(fā)展，有助于調(diào)動多方面的積極性和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，ABB公司面臨的問題就是如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好的配置內(nèi)部資源以提高整體績效。（1）ABB集團(tuán)采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出的特點(diǎn)是具有專業(yè)技術(shù)的全球業(yè)務(wù)經(jīng)理和各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運(yùn)行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。（2）ABB集團(tuán)采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進(jìn)行統(tǒng)一管理又能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)（完整word版）矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例項目的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共享其他公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機(jī)制，發(fā)揮提高整體效益的作用。（3）這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各專業(yè)集團(tuán)在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專長做好做強(qiáng)，又保證了各個國家的業(yè)務(wù)能更加符合當(dāng)?shù)厍闆r，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利的調(diào)整其全球業(yè)務(wù)。（4）對于跨區(qū)域、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型公司來說，矩陣式結(jié)構(gòu)是常用的組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部具有良好協(xié)調(diào)機(jī)制的情況下，往往能取得較好效果。-I ABB公司的組織結(jié)構(gòu)圖3公司總部 運(yùn)翰集團(tuán)過程自動化與工程集困環(huán)境裝過集團(tuán)金地出夯集團(tuán)電子設(shè)笛集團(tuán)炭|集團(tuán)輸電要團(tuán)配電集團(tuán)A國經(jīng)理E國所理□工纖丹D%經(jīng)理E國經(jīng)理F國經(jīng)度在ABB公司，高層管理者的職責(zé)不是確定、控制或分配能力，而是創(chuàng)立一種環(huán)境，確保這些能力在組織內(nèi)部發(fā)展，同時建立一種水平連接，將分配的能力進(jìn)行整合，使之成為組織能力。ABB通過重新分配各級管理層角色，顯著地減少了權(quán)力沖突，使各級管理者各司其職,從而最大限度地減少組織內(nèi)耗，同時進(jìn)一步縮短了組織控制鏈，釋放了基層的主觀能動性。三、強(qiáng)矩陣組織模式在工程管理中的應(yīng)用--以E公司工程管理模式為例1。公司簡介E公司是一家以工程建設(shè)、投資為主要業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)，其工程項目涉及面非常廣，包括市政建設(shè)、酒店建設(shè)、公園綠化、樣板組團(tuán)等.同時開工的工程項目多，專業(yè)性高，創(chuàng)新性強(qiáng)，進(jìn)度要求緊迫，不確定因素多，要求各個工程項目具有極高的反應(yīng)靈敏性和決策高效性.作為一家建設(shè)投資管理型公司，E公司人力資源具有素質(zhì)高、專業(yè)性強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富等特點(diǎn)。鑒于上述特點(diǎn)H公司選擇強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)作為項目建設(shè)的管理模式。2。強(qiáng)矩陣工程管理模式的構(gòu)建（1）強(qiáng)矩陣工程管理模式根據(jù)E公司“條包塊管、條塊結(jié)合、工作一體化”的項目管理目標(biāo)，結(jié)合E公司目前職能部門與項目的相關(guān)緊密程度，E公司在原有職能部門的基礎(chǔ)上構(gòu)建所負(fù)貢工程項目的強(qiáng)矩陣型工程管理模式架構(gòu).圖1中，強(qiáng)矩陣型工程管理模式下，三個項目團(tuán)隊主要由各相關(guān)職能部門的專業(yè)人員組成。E公司原有的職能部門被分為四類：建設(shè)主管部門。包括市政部、場館部和片區(qū)部，它們承擔(dān)項目建設(shè)的主體工作，是項目建設(shè)任務(wù)推進(jìn)的主要責(zé)任部門；專業(yè)主管部門。包括規(guī)劃部、法務(wù)部、計則部、材料部和總師室，它們與項目建設(shè)關(guān)系極為緊密，對項目推進(jìn)的影響巨大，同時也是E公司對項目運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控的主要執(zhí)行部門；保障主管部門。包括綜合部、人力資源部、監(jiān)察室等職能部門，它們在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)為項目建設(shè)提供保

(完整word版)矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例障服務(wù)；經(jīng)營業(yè)務(wù)參與部門.包括資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)項目投資過程中的投資策劃、商務(wù)運(yùn)作和資產(chǎn)運(yùn)營管理，并根據(jù)項目團(tuán)隊的建設(shè)需要提供相關(guān)的專業(yè)支持。由可黨政虹牛;保障主營部門：：一困1E公司強(qiáng)矩性型工程管理槿式架應(yīng)匚用。用ELA攜H哥從由可黨政虹牛;保障主營部門：：一困1E公司強(qiáng)矩性型工程管理槿式架應(yīng)匚用。用ELA攜H哥從Li項目間限工?褚空X人力郵X規(guī)1!!都1鬲皓都隔4鑒于工程項目時間緊迫、項目前期的參與度和項目的專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，￡公司項目團(tuán)隊組建以“核心性、專業(yè)性、服務(wù)性、參與性"為原則，即強(qiáng)矩陣工程管理模式的構(gòu)建中，項目團(tuán)隊的組建以建設(shè)主管部門為核心，由與項目推進(jìn)密切相關(guān)的專業(yè)主管部門根據(jù)項目需要派出相對固定的專業(yè)小組共同組成。保障部門根據(jù)項目需要提供相應(yīng)的專業(yè)服務(wù).經(jīng)營參與部門根據(jù)未來的商業(yè)定位參與前期的設(shè)計和中期的建設(shè)，保證后期的招商引資。根據(jù)以上原則，E公司構(gòu)建了A,B,C三大項目團(tuán)隊。其中人項目團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)E公司所有市政項目和公園綠化。8項目團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)各類型酒店建設(shè)和樣板組團(tuán)。C項目團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)所有場館的建設(shè)。(2)項目團(tuán)隊的管理模式三大項目團(tuán)隊的基本職能被劃分成專業(yè)組、保障組、經(jīng)營組和項目部四個模塊。每個項目團(tuán)隊的內(nèi)部管理也采用矩陣式的管理模式。A2項目 1AI項引y騎R團(tuán)隊A2項目 1AI項引y騎R團(tuán)隊公司鑄導(dǎo)圖2項目團(tuán)隊組織架構(gòu)琦目(完整word版)矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例在項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)班子，負(fù)責(zé)公司項目團(tuán)隊的設(shè)立、方案設(shè)計、投資控制、合同、招投標(biāo)等各方面的決策；運(yùn)行層為三大項目團(tuán)隊的指揮長，負(fù)責(zé)本項目團(tuán)隊的總體組織、策劃、運(yùn)行和管理；執(zhí)行層為各小組和項目部，負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、風(fēng)險控制及商務(wù)運(yùn)作等方面的具體管理和協(xié)調(diào)。其中，小組的職責(zé)包括:為項目建設(shè)提供相關(guān)的專業(yè)服務(wù)，接受項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)、進(jìn)度和目標(biāo)指令制定相應(yīng)的工作計劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，保證項目團(tuán)隊下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)；根據(jù)任務(wù)的需要從所屬職能部門獲取技術(shù)上的支持與幫助，并在業(yè)務(wù)上接受所屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和管理，嚴(yán)格遵守公司管理制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)定，保證公司各項管理制度在項目團(tuán)隊內(nèi)落實(shí)；擔(dān)當(dāng)項目團(tuán)隊和所屬職能部門間的信息傳輸渠道角色，保障信息傳輸?shù)臅惩ê托偶钡臏?zhǔn)確、全面性.項目部的職責(zé)包括:具體負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)項目工程建設(shè)的組織、管理和協(xié)調(diào)，根據(jù)項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、任務(wù)指令，制定相應(yīng)的工作計劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，保證項目團(tuán)隊下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。3.強(qiáng)矩陣工程管理模式運(yùn)行中職能的界定(1)職能部門的管理職能和職責(zé)在強(qiáng)矩陣工程管理模式中，E公司職能部門從資金、成本、合約、采購控制、人員管理等方面以及業(yè)務(wù)規(guī)范和制度執(zhí)行上對項目的運(yùn)行進(jìn)行全面監(jiān)控，通過對派出專業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證各項管理制度在項目團(tuán)隊運(yùn)行過程中得以貫徹落實(shí)。職能部門的職責(zé)如下：①建設(shè)主管部門的職責(zé)建設(shè)主管部門的部門工作職責(zé)即三大項目團(tuán)隊的項目推進(jìn)。三大項目團(tuán)隊成立后，建設(shè)主管部門根據(jù)所負(fù)責(zé)項目分別被轉(zhuǎn)入項目團(tuán)隊的項目部。②專業(yè)主管部門的職責(zé)a.根據(jù)各項目團(tuán)隊的需求及時進(jìn)行人員及其它資源的調(diào)配，平衡和滿足各項目的需求，并隨時了解、分析項目的進(jìn)展和需求變化情況，根據(jù)需求變化情況對投入項目的人員及其它資源的配置及時進(jìn)行調(diào)整，從數(shù)量、質(zhì)量上保證項目的資源需求及時得到滿足.b.對投入到項目中去的專業(yè)小組進(jìn)行專業(yè)技術(shù)上的指導(dǎo)和培訓(xùn)，并根據(jù)其工作開展情況及時給予足夠的業(yè)務(wù)支持，保證投入到項目中去的專業(yè)小組按照項目的要求及時完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。0。通過對投入到項目中去的專業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證公司的各項管理制度在項目團(tuán)隊內(nèi)得以貫徹和落實(shí).d.協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)