戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立

戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立JUV是一家通信軟件企業(yè)，雖然產品市場領域目前還比較狹窄，但全球市場發(fā)展迅速。JUV的通信軟件主要向下游芯片制造廠商提供，也開始向終端廠商提供。經過四年的發(fā)展，JUV逐漸形成技術和產品的競爭能力，財務狀況也從虧損轉向盈利，在技術水平和研發(fā)能力上已處于全球領先地位。一年多前，JUV的老總與銘遠咨詢聯(lián)系，希望銘遠咨詢能夠協(xié)助他解決員工激勵的問題。在他看來，目前公司人力資源管理的主要問題是人員的不穩(wěn)定和流失，目前急需解決的問題就是如何能夠形成合理的激勵機制，保持員工團隊的穩(wěn)定、并使的公司的員工能夠在激勵機制的驅動下，完成公司業(yè)務發(fā)展的目標。從以往的咨詢服務經驗來看，成長企業(yè)的員工激勵問題遠不如看起來那么簡單。雖然激勵機制是大多數(shù)企業(yè)都存在的重要制度建設問題，但企業(yè)激勵制度的問題卻往往是企業(yè)人力資源管理薄弱的突出表現(xiàn)，而不是真正的問題所在。激勵機制本身包涵了管理激勵和制度激勵兩個大的范疇。管理激勵涉及員工對企業(yè)的認同，包工對企業(yè)機制的認同，包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等方面。在實際的管理工作中，許多企業(yè)的老總在討論激勵的時候，基本上是在說薪酬體系和績效考評，通俗的說就是眼睛盯在錢上，認為企業(yè)和員工的關系基本上就是這個關系，以為激勵制度就是數(shù)量化的考評制度。可以看企業(yè)激勵制度的建立可能涉及企業(yè)管理提升的多個方面，真正改善是來自于相關各個方面的整體改善。從制度建設的過程看，企業(yè)激勵制度的建立需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和溝通出發(fā)，這是保證人力資源管理的提升的行動符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是保證人力資源管理的提升與公司其它管理提升相適應的需要。為了全面了解JUV管理現(xiàn)狀，為提出整體改善方案打下基礎，銘遠咨詢團隊在工作計劃階段向JUV的老總提出建議：把戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略溝通作為項目的第一階段，內容項目的整體工作界定為“戰(zhàn)略梳理和激勵制度建立”。項目啟動后，咨詢團隊進行了企業(yè)內部調研，調研的內容包涵了與激勵制度建立相關的議題，特別是包括了與JUV的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理現(xiàn)狀相關的議題。調研的發(fā)現(xiàn)雖然從各個方面印證了咨詢團隊的最初假設，也的確令部分項目組成員大吃一驚。關于公司愿景、使命、當年發(fā)展目標、當年收入目標和未來發(fā)展目標等議題的調查表明，除公司老總一個人外，其余中高參管理人員都認為不明確。在關于企業(yè)文化的調查中，大多數(shù)中高層都認為，員工實際感受的企業(yè)文化與公司倡導的以“世界一流”為核心概念的企業(yè)文化存在巨大差異。關于企業(yè)組織、流程和權責的調查顯示，中高層管理人員大都認為公司組織過于扁平，組織處于無序和潛規(guī)則運行狀態(tài)，員工不能從組織獲得歸屬感和成就感。度外，人力資源管理還基本處于原始狀態(tài)：薪酬制度不成熟，崗位和職責不清晰，培訓制度沒有建立，績效考核基本上是老總拍腦袋，人力資源規(guī)劃從來沒有進行過。調研中反應出來的問題調研的結果征實了銘遠咨詢團隊的最初的假設：JUV面臨的問題遠遠超出薪酬制度和績效評估的范圍，是成長企業(yè)在人力資源管理上存在的比較典型的問題。首先，人力資源管理的基礎設施嚴重不足，這與老總對人力資源管理現(xiàn)狀判斷有比較大的差異。這個差異來自于企業(yè)成長過程中產生的能力缺陷。成長企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展初期很難得到專業(yè)化的人力資源管理的支撐，企業(yè)老總一般具備技術或市場的優(yōu)勢能力，但基本上沒有人力資源管理的經歷；公司聘用的人力資源管理經理一般能力和層級都偏低，經驗和能力嚴重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相關高管負責，人力資源管理的專業(yè)化也始終是個難以克服的不足。其次，人力資源管理制度的缺失只是公司整體管理制度缺失、管理能力較弱的一個部分，而公司戰(zhàn)略管理制度的缺失是導致公司組織和制度混亂的基本原因。公司初創(chuàng)時期，市場、產品、客戶都處于探索階段，公司的生存決定于機會的把握和有力的執(zhí)行，而不是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，公司的決策和執(zhí)行都以老總為中心，以近期的結果為成敗的判斷標準。但是，當企業(yè)進入發(fā)展期的時候，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和管理復雜程度都使得企業(yè)無法延續(xù)初創(chuàng)期的管理模式，企業(yè)必須以脫胎換骨的決心，從企業(yè)長期發(fā)展著眼，提升管理能力，建立支撐企業(yè)持續(xù)、高速發(fā)展的管理制度。第三．激勵制度從根本上是對員工行為的導向，公司激勵什么樣的行為和結果需要老總和高級管理人員在企業(yè)發(fā)展的愿景和使命上的共識的引導；公司如何激勵員工努力為企業(yè)的發(fā)展工作，需要企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的指引；公司員工如何在公司的激勵下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、企業(yè)管理體制亟待提升、企業(yè)人力資源管理制度急需建立的條件下，基于績效的激勵制度不僅難以建立，也無法有效實施。一、方案建議發(fā)展前景逐漸明朗，公司財務狀況明顯好轉的情況的一批核心技術人員反而軍心動搖，或者離開了公條件下風險很大。對于成長企業(yè)來說，管理問題相往是成長企業(yè)管理提升的最大難點——如何隊“從全面出發(fā)”就是根據(jù)調研中發(fā)現(xiàn)的問題，提出和確定人力資源管理提升的“從重點著手”就是針對激勵制度建設的戰(zhàn)略溝通、組織架構調整、薪酬制度V勵制度的設計提供基本依據(jù)。戰(zhàn)略梳理過程的重點是溝通，戰(zhàn)略的討論和決策本身就是一個建立企業(yè)高管團隊的共識，形成員工合力的過程，也就是形成激及研發(fā)、市場、銷售和管理的主要行動和細化的行動方案。在戰(zhàn)略梳理的基礎上，以激勵制度建立為重心，咨詢團隊幫助負責人力資源的副總進行了人力資源制度的搭建和初步的人力資源規(guī)劃，其中包括：薪酬制度的建立，崗位職責討論和決策，建立公司管理層和員工對激勵制度的認識，形成對激勵制度建設度的建設，為激勵制度的執(zhí)行打下良好的基礎和氛圍。第三階段，主要是通過理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激勵制度建立的重要訓，建立預算管理制度和財務授權管理制度等。在提出管理建議的過程中，銘遠咨詢團隊堅持“建立制度、逐步提升”的原則。沒有管理提升的系統(tǒng)性思肘，達不到管理提升的目的。相反，不考慮企業(yè)的組織承受力，對于管理提升的階段性任務和目標不作詳細的考慮的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很難達到司的管理支撐。成長企業(yè)的人力資源管理的提升不能忽視不同企業(yè)的組織特“老總一人當家”的管理習慣是公司人力資源管理提升的重要障礙之一，這一術決策和技術開發(fā)方案、路徑和項目管理安排的討論和決策。管理委員會和技術委員會的建立開始分散公司管理和決策權利，在組織架構調整的支撐下，形成相關部門的初步的授權架構。通過參加兩個委員會的定期和不定期的會議，管理人員有了正式溝通、討論和參與決策的平臺，也有了開拓眼界、提升管理能力的機會。這為后來老總進行職能性授權和管理團隊的職務調和管理團隊好評，企業(yè)團隊的凝聚力大幅度提高，人力資源管理逐步走上正度，力資源管理是企業(yè)管理整體管理的一部分，因此，企業(yè)管理能力的綜合提升的