企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)手冊(cè)

計(jì)劃手冊(cè)(V2.0)計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動(dòng)。生產(chǎn)計(jì)劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論和計(jì)劃方法。經(jīng)過近十年的積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)和以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。生銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識(shí)以及公司級(jí)變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。本手冊(cè)的第二個(gè)特點(diǎn)是實(shí)用性。從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計(jì)劃”這樣一個(gè)問題。本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長(zhǎng)期從事生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對(duì)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)和生產(chǎn)計(jì)劃方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計(jì)劃分析和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇?jiǎng)e寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國(guó)偉、唐建國(guó)主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國(guó)進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃本書的讀者主要是針對(duì)進(jìn)入計(jì)劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊(cè)應(yīng)該做得非常生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會(huì)有許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批評(píng)和指正，以便今后改進(jìn)。第一章計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一篇計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)第一章生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程第二章生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介第一節(jié)庫(kù)存管理第二節(jié)常用計(jì)劃方法第三節(jié)銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供應(yīng)鏈管理第三章BOM基礎(chǔ)知識(shí)第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項(xiàng)目的分類第三節(jié)項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識(shí)第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識(shí)第四章華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié)華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié)計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇計(jì)劃制定第一節(jié)計(jì)劃屬性第二節(jié)常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù)第二章需求管理第一節(jié)需求管理概述第二節(jié)需求計(jì)劃評(píng)審第三章制定MRP計(jì)劃第一節(jié)MRP計(jì)劃流程第二節(jié)制定主需求計(jì)劃(MDS)第三節(jié)制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié)制定物料需求計(jì)劃第四章制定庫(kù)存計(jì)劃第一節(jié)最小－最大值方法第二節(jié)電纜的計(jì)劃方法第三節(jié)終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃第五章其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃第二節(jié)長(zhǎng)單計(jì)劃第三節(jié)ECO計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié)停產(chǎn)器件處理第六章研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié)研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié)例外管理第三篇計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章供應(yīng)能力分析第二章庫(kù)存分析第一節(jié)庫(kù)存分析方法第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié)庫(kù)存控制的主要方法與應(yīng)用第三章統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用第一節(jié)常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié)主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)存貨出庫(kù)控制第二節(jié)來料質(zhì)量控制第三節(jié)缺料解決方法第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié)日清日結(jié)TOM(全面訂單管理)模型附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語(yǔ)第一篇計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)為了使讀者了解生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計(jì)劃原理和計(jì)劃方法的基礎(chǔ)知識(shí)，本篇主要從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法、BOM基礎(chǔ)知識(shí)以及華為公司計(jì)劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要IT四個(gè)部分：計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知識(shí)、華為計(jì)劃業(yè)務(wù)流程概述。第一章計(jì)劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計(jì)劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務(wù)量的增加，工作分離出來由專門的文員承擔(dān)，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。庫(kù)存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法。然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫(kù)存管理方法卻很少獲得應(yīng)用。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭(zhēng)物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存控制問題上，于是運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制的展。1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，于是生產(chǎn)控制中也開始用計(jì)算機(jī)來處理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計(jì)算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計(jì)算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制中沒有很好地利用起來。1957年，27名生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者集會(huì)于Cleveland并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)(APICS)。APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報(bào)告、支部會(huì)議與研討會(huì)、地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國(guó)際會(huì)議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫(kù)存控制的發(fā)展。同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典，對(duì)一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄；建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體，設(shè)立了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)，促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(ManufacturingControl)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。后來，制造控制從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。先進(jìn)的高層主管人員開始認(rèn)識(shí)到需要一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī)的到來已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來越大，用人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理制造控制是不可行的。二十世紀(jì)60年代，制造計(jì)劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購(gòu)訂單作業(yè)模式(即：先發(fā)出采購(gòu)訂單，然后按訂單先后順序催促交貨)，設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來管理庫(kù)存記錄與計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫(kù)存(目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖)。1965年,J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。獨(dú)立需求描述的是：對(duì)于與一家公司的庫(kù)存中其它物品的需求無關(guān)的成品或組件需求。其特征是客戶對(duì)成品、中介體或服務(wù)件的訂貨。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計(jì)劃所確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購(gòu)的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。同時(shí)，Orlicky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計(jì)劃方法或訂貨方式。獨(dú)立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時(shí)段的訂貨點(diǎn)方法來確定訂貨(預(yù)測(cè))數(shù)量。相關(guān)需求可以計(jì)算，采用物料需求計(jì)劃(MRP)方法。然而，在70年代人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到影響制造計(jì)劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級(jí)的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的MRP理論。直到1980年代初期，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，MRP得到廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來越個(gè)性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求。在這種市場(chǎng)環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”(也稱“水平分工”)。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagemen這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式，這時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃 EnterpriseResourcesPlanningERPERPMRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能?？傊?，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計(jì)劃方法一直隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。第二章生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介本章主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃方法和與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的庫(kù)存管理、JIT、TOC和供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)第一節(jié)庫(kù)存管理當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也必須改變，庫(kù)存水平也將隨之變化。當(dāng)銷售量增大時(shí)，庫(kù)存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場(chǎng)發(fā)貨的增大與所希望的庫(kù)存增長(zhǎng)額。但庫(kù)存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長(zhǎng)。實(shí)際上，如果恰當(dāng)?shù)毓芾韼?kù)存，可以用適當(dāng)?shù)膸?kù)存來可以滿足短期的銷售增長(zhǎng)。這里所說的庫(kù)存管理是指通過制定合理的庫(kù)存政策和運(yùn)用有效的庫(kù)存控制手段，使庫(kù)存維持合理的庫(kù)存水平和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。高庫(kù)存會(huì)給企業(yè)帶來什么？高庫(kù)存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。以下問題均可用庫(kù)存高庫(kù)存的副作用在于：以其回避真正的改進(jìn)機(jī)會(huì)，隨之喪失久遠(yuǎn)成功的可能。那么多大的庫(kù)存水平才算合理？庫(kù)存量應(yīng)該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫(kù)存量一定是為能及時(shí)響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨和失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。因此原則上講庫(kù)存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫(kù)存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料(原材料、半成品和成品整機(jī))的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)。各存儲(chǔ)點(diǎn)庫(kù)存水平一般由采購(gòu)和制造部門來確定。一般通過以下的方法可以改進(jìn)庫(kù)存管理，降低庫(kù)存量：?提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類。?改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫(kù)存和過程庫(kù)存。?通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。?采購(gòu)方式的改進(jìn)也可以降低因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來的庫(kù)存，比如供應(yīng)商管理庫(kù)存V(MI)、JIT采購(gòu)、一攬子訂單等。?也可以通過有效的庫(kù)存控制方法來控制庫(kù)存量：監(jiān)控庫(kù)存狀態(tài)的頻率H(owOfen)、物料到達(dá)時(shí)機(jī)(When)、物料到達(dá)數(shù)量(HowMuch)隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商可以共享需求和庫(kù)存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫(kù)存”的發(fā)展趨勢(shì)，將大幅度減少實(shí)物庫(kù)存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫(kù)存管理的工具。在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫(kù)存管理不僅可以降低庫(kù)存水平，從而減少資金占用和庫(kù)存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對(duì)立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫(kù)存管理成為可能，而先進(jìn)的庫(kù)存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。二、庫(kù)存分類1、按功能分類按功能區(qū)分，庫(kù)存可分五種基本類型：波動(dòng)(需求與供應(yīng))庫(kù)存、預(yù)期庫(kù)存、批量庫(kù)存、運(yùn)?波動(dòng)庫(kù)存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫(kù)存。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫(kù)存來彌補(bǔ)；安全庫(kù)存也就是波動(dòng)庫(kù)存的常用名。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動(dòng)庫(kù)存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。?預(yù)期庫(kù)存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場(chǎng)營(yíng)銷推銷計(jì)劃或工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫(kù)存。?批量庫(kù)存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購(gòu)物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購(gòu)或生產(chǎn)，由此造成的庫(kù)存就是批量庫(kù)存。?運(yùn)輸庫(kù)存：這是由于物料必須從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫(kù)存。?屏障(或投機(jī)性)庫(kù)存：通過在價(jià)低時(shí)大量購(gòu)進(jìn)價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫(kù)存就叫屏障庫(kù)存。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與物料處理的前景等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資的收益。2)按功能區(qū)分的庫(kù)存收益，見下表表1.2.1各種功能庫(kù)存的收益表功功能協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和采購(gòu)上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等供應(yīng)商的批量。為意料之外的需求保險(xiǎn)為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)均衡生產(chǎn)量填滿分配渠道為漲價(jià)提拱屏障增加銷售；減少滿足預(yù)測(cè)外需求的額外費(fèi)減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用,減少所需設(shè)備的富裕能力增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用降低物料成本庫(kù)存類型批量庫(kù)存波動(dòng)庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存運(yùn)輸庫(kù)存屏障庫(kù)存收益2、按加工過程中的狀態(tài)分類?部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。?在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。?成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫(kù)存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫(kù)存總值是用這種分類法分別加以表示的。三、庫(kù)存成本1、庫(kù)存成本分類決定持有多大庫(kù)存時(shí)必須確定每一具體決定對(duì)成本的影響。在庫(kù)存決策中涉及的成本有以下?訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購(gòu)訂單去向供應(yīng)商購(gòu)買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。?庫(kù)存持有成本：包括公司由于所持有的庫(kù)存量而發(fā)生的一切成本。?缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機(jī)會(huì)或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。?能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或減少能力，或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。2、使用各項(xiàng)成本作庫(kù)存決策時(shí)的基本原則?它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本。?它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。ABC分類是一種思想樸素、簡(jiǎn)單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫(kù)存管理中，就是庫(kù)存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點(diǎn)和主要矛盾，照顧一般。1)帕雷多(Pareto)原理18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會(huì)上大多數(shù)財(cái)富在少數(shù)人手中。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱由此，重點(diǎn)控制少數(shù)庫(kù)存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。2)ABC分類對(duì)不同類物料采取不同的控制策略。庫(kù)存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫(kù)存項(xiàng)目，其與庫(kù)存控制有關(guān)的總可變成本(費(fèi)用)是其年度采購(gòu)金額的函數(shù)，即：控制年采購(gòu)金額大的采購(gòu)項(xiàng)目可使總庫(kù)存成本大幅下降。大量分析顯示：約20%的項(xiàng)目占約3)ABC分類的管理方法A類庫(kù)存企業(yè)必須對(duì)這類庫(kù)存定時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，詳細(xì)記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。B類庫(kù)存進(jìn)行正常的例行管理和控制。C庫(kù)存進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理和控制。如，大量采購(gòu)大量庫(kù)存、減少這類庫(kù)存的管理人員和設(shè)施、庫(kù)存檢表1.2.2ABC分類管理表項(xiàng)目項(xiàng)目/級(jí)別A類庫(kù)存B類庫(kù)存C類庫(kù)存控制程度嚴(yán)格控制一般控制簡(jiǎn)單控制庫(kù)存量計(jì)算依庫(kù)存模型詳細(xì)計(jì)算一般計(jì)算簡(jiǎn)單計(jì)算或不計(jì)算基礎(chǔ)記錄詳細(xì)記錄一般記錄簡(jiǎn)單記錄存貨檢查頻度密集般很低安全庫(kù)存量低較大大量第二節(jié)常用計(jì)劃方法本節(jié)講述的計(jì)劃方法主要針對(duì)使用中的物料被不斷地補(bǔ)充或定期成批地補(bǔ)充的情形，主要介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計(jì)劃方法。一、物料計(jì)劃方法計(jì)劃工作中要明確的兩個(gè)問題是訂多少貨與什么時(shí)候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。如果訂單不及時(shí)，物料將不會(huì)及時(shí)到貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫(kù)存將過高。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫(kù)存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫(kù)存為代價(jià)來改善客戶服地控制這些庫(kù)存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關(guān)：物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個(gè)存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時(shí)，就下達(dá)一個(gè)新的補(bǔ)貨訂單。定期地用目視法核對(duì)存貨水平，經(jīng)評(píng)審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫(kù)存與3、訂貨點(diǎn)法(固定訂貨量──可變訂貨周期制)當(dāng)庫(kù)存物品在庫(kù)存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單(通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的EOQ)4、定期評(píng)審法(固定周期──可變訂貨量制)庫(kù)存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫(kù)存加上已訂貨量的庫(kù)存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。5、物料需求計(jì)劃(MRP)在MRP中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫(kù)存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，因?yàn)榈诙幌渥永锎娣诺木褪怯嗀淈c(diǎn)數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)上，這一方法以及剛才列出的第1到第4種有關(guān)的方法都對(duì)成品庫(kù)存與原材料庫(kù)存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫(kù)存物品的場(chǎng)合。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場(chǎng)合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與子裝配件的庫(kù)存通常更為有效。二、訂貨點(diǎn)法(一)經(jīng)濟(jì)批量1、基本概念在庫(kù)存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫(kù)存的訂單成本與庫(kù)存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r(shí)，總成本最小，這時(shí)的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或經(jīng)濟(jì)訂貨量(EOQ)。EOQ概念適用于下列情況：1)物品成批地，通過采購(gòu)或制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。2)銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的EOQ概念不適用于為庫(kù)存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下EOQ概念是沒有價(jià)值的。?客戶規(guī)定了數(shù)量。?生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。?工具壽命限制了運(yùn)行時(shí)間。?原料的批量限定了訂貨量。2、計(jì)算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時(shí)收貨(一次性完成補(bǔ)貨)時(shí)，計(jì)算EOQ可用公EOQ＝(1)EOQ＝(1)其中A＝年度使用量，用金額(元)表示S＝生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本(元)EOQ公式包括兩個(gè)成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本S與庫(kù)存持有成本I。對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫(kù)存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同。如果上述成立，公式可寫成：EOQ＝＝A(2)2S/IEOQ＝＝A(2)其中K＝公式指出一個(gè)非常有用的關(guān)系：最經(jīng)濟(jì)的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的K值可從公式(2)導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即AAK＝N(4)在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和(AA)除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)(∑N)就得到K值。已知K值，則使用公式(2)立即可以算出每一物品的EOQ。計(jì)算此值無需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。這種方法也可用來計(jì)算給定平均批量庫(kù)存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計(jì)算方法是使用公式：QK＝A再次使用公式(2)，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具3、成本與訂貨之間的關(guān)系：EOQ公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫(kù)存費(fèi)用與持有的庫(kù)存量之間存在著正比關(guān)系，并且實(shí)際的總訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。庫(kù)存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：圖1.2.1訂貨點(diǎn)法示意圖?成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。?成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。通過對(duì)平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，可以解決非即時(shí)收貨(補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的)與主次調(diào)整現(xiàn)象(生產(chǎn)一系列組件時(shí)，生產(chǎn)第一種組件時(shí)要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時(shí)只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)調(diào)整)時(shí)的經(jīng)濟(jì)批量確定的問題。核查計(jì)算所得的EOQ是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)(二)訂貨點(diǎn)法基本原理訂貨點(diǎn)法需考慮對(duì)提前期中需求的估計(jì)和安全庫(kù)存，其中安全用來應(yīng)付需求和提前期的波動(dòng)。假設(shè)使用率是固定的，庫(kù)存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為EOQ。在提前期中，庫(kù)存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補(bǔ)充訂貨；于是庫(kù)存增加了EOQ，庫(kù)存的升降循環(huán)又重新開始。另一假設(shè)是：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。實(shí)際情況中，無論提前期還是需求都不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。簡(jiǎn)單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存貨。于是，一個(gè)主要問題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多大的儲(chǔ)備存貨，即安全庫(kù)存。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫(kù)存。然而，在第三個(gè)周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。如果需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫(kù)存掉進(jìn)了安全庫(kù)存線。倘若需求增長(zhǎng)得更快或提前期變得更長(zhǎng)，則庫(kù)存可能降低到零──這就會(huì)導(dǎo)致缺料。經(jīng)濟(jì)批量訂貨點(diǎn)提前期需求安全庫(kù)存TTT使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：?訂貨量(一般是EOQ)通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。?實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對(duì)。?兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫(kù)存出庫(kù)時(shí)對(duì)是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行判斷。?平均總庫(kù)存的計(jì)劃量等于訂貨量的一半加上安全庫(kù)存。2、確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫(kù)存量這兩個(gè)因素決定。要確定恰當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存比較困難，安全庫(kù)存量主要由下列要素構(gòu)成的一個(gè)函數(shù)：確預(yù)測(cè)或控制提前期的能力；訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測(cè)的誤差分布特點(diǎn)演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。方法的基本假設(shè)?使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨?以相當(dāng)均勻的速率使用?安全庫(kù)存將對(duì)缺貨提供足夠的保護(hù)?能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單分時(shí)段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫(kù)存，分期間對(duì)庫(kù)存進(jìn)行審視，以庫(kù)存預(yù)計(jì)下降到安全庫(kù)存線的時(shí)間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期(訂貨點(diǎn))。由于是按期間對(duì)照預(yù)測(cè)來記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。供方更快地響應(yīng)這類信號(hào)會(huì)允許以較低的安全庫(kù)存來維持客戶的交貨。分時(shí)段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個(gè)困難：?可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期(說要提前還是要推遲)。?只要預(yù)測(cè)被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測(cè)到同樣遠(yuǎn)的未來。?已知的未來需求可以插入(或替代)任一期間的預(yù)測(cè)。季節(jié)性或周期性的預(yù)測(cè)可直接被使用。?未來活動(dòng)、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計(jì)劃訂單全部都能分時(shí)段顯示。這些好處的代價(jià)是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測(cè)平均數(shù)變動(dòng)時(shí)可能帶來補(bǔ)貨訂單(包含對(duì)未來的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測(cè))“搖擺不定”。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫(kù)存；它不使用安全庫(kù)存去阻尼實(shí)際需求中的變化。2)定期評(píng)審方法又稱為固定周期法。訂貨時(shí)，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對(duì)比。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫(kù)存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法中，訂貨量是固定的，通常就是EOQ。定期評(píng)審法的適用情況：?需多次小量從庫(kù)存提貨?訂貨成本比較小?希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：?提前期中的預(yù)測(cè)需求?評(píng)審周期中的預(yù)期需求關(guān)于定期評(píng)審應(yīng)注意下列問題：?總的提前時(shí)間實(shí)際上等于交貨提前期加上評(píng)審周期?延長(zhǎng)評(píng)審周期就等于延長(zhǎng)提前期并將要求持有較大量的安全庫(kù)存?訂貨量等于剛剛過去的評(píng)審周期中的實(shí)際需求?平均庫(kù)存水平等于評(píng)審周期中需求的1／2加上安全庫(kù)存四、MRP計(jì)劃方法(一)MRP和MRPIIMRPMRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即MaterialRequirementPlanning。它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主BOM收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購(gòu)提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購(gòu)定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計(jì)預(yù)見性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計(jì)劃模塊。通過對(duì)能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實(shí)現(xiàn)的可行性。3、MRPⅡMRPⅡ是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturingResourcePlannin它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計(jì)劃信息的同時(shí)，同步地處理財(cái)務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計(jì)劃和庫(kù)存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本和方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購(gòu)和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算……。總之，MRPⅡ使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時(shí)控制和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，MRPⅡ是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能提供APS ATPCTP工廠計(jì)劃管理和考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計(jì)劃等功能。(二)MRP邏輯1、MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項(xiàng)物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。這類物料的首次采購(gòu)及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來處理：?何時(shí)要去制造多少這種具體產(chǎn)品？?需要哪些組件(或成份)？?這些物品有多少庫(kù)存？?這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？?這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？圖1.2.3MRP計(jì)劃的三個(gè)不同的計(jì)劃層次這就是MRP的基本邏輯。它對(duì)訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對(duì)定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對(duì)過程工業(yè)以及對(duì)重復(fù)性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。2、MRP基本算法按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫(kù)存，在需求的時(shí)間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn).2.2MRP排產(chǎn)示意圖a.凈需求＝毛需求－預(yù)期庫(kù)存b.預(yù)期庫(kù)存＝期初庫(kù)存＋計(jì)劃接收量－計(jì)劃出庫(kù)量c.下層毛需求＝上層凈需求(×用量)d.下單日期＝需求日期－提前期。(三)主生產(chǎn)計(jì)劃(MqS)1、MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP。每個(gè)層次都有不同的計(jì)劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測(cè)的消耗(又稱為沖減)，并負(fù)責(zé)管理所有需求來源的及時(shí)、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃，它通過對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的控制，到達(dá)計(jì)劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時(shí)生產(chǎn)的目的，MPS是計(jì)劃控制層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購(gòu)部門可以執(zhí)行的層級(jí)，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程 (CRP)。2)MPS層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過度的承上啟下作用，相對(duì)于MDS來說，是一種供應(yīng)，相對(duì)于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來滿MDS需求。MPS要把各種需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計(jì)劃排程。在MPS中還要對(duì)一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行控制，以防其它輸入的錯(cuò)誤導(dǎo)致計(jì)劃量的失真，盡管有人對(duì)這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過多的參與會(huì)掛一漏百，但在實(shí)際計(jì)劃過程中，計(jì)劃員總會(huì)花很多時(shí)間在MPS上面，總會(huì)作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。MPS作用可以歸納為：?進(jìn)行粗能力計(jì)劃(RCCP)，均衡生產(chǎn)計(jì)劃量，使之能被執(zhí)行?時(shí)間欄控制，保證計(jì)劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計(jì)劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性?產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計(jì)劃控制?對(duì)特殊物料計(jì)劃量進(jìn)行控制?需求緊急變化時(shí)的應(yīng)急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。3、生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類型和計(jì)劃關(guān)鍵控制因素來設(shè)置MPS層次或MPS項(xiàng)目。1)通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：?現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock,MTS)?定貨組裝(assembly-to-order,ATO)?定貨生產(chǎn)(make-to-order,MTO)?專項(xiàng)生產(chǎn)(engineer-to-order,ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購(gòu)的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備開始到客戶收到貨物為止的時(shí)期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關(guān)系可用下圖來說明。圖1.2.4需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計(jì)劃方法是不同的?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)來編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫(kù)待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫(kù)房提貨發(fā)運(yùn)?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對(duì)于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫(kù)存。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計(jì)劃：根據(jù)期望的需求(產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè))安排原材料采購(gòu)、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。表1.2.3生產(chǎn)類型與MPS層次生生產(chǎn)類型預(yù)測(cè)層次現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件訂貨交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例(在計(jì)劃BOM中體現(xiàn))訂貨組裝件部件及各種組合的百分比專項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品對(duì)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計(jì)劃中包括所有的產(chǎn)品。對(duì)于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項(xiàng)目定義和MPS層次。圖1.2.5產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖(四)時(shí)間欄管理MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時(shí)間欄來凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊急需求要進(jìn)入時(shí)間欄內(nèi)時(shí)，必須經(jīng)過一個(gè)例外的審批程序。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。需求時(shí)間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。計(jì)劃時(shí)間欄為生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定期，即從當(dāng)前日期開始，到計(jì)劃時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計(jì)劃時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購(gòu)訂單，沒有新增加的計(jì)劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購(gòu)訂單也不予以提前。2、時(shí)間欄的大小設(shè)置時(shí)間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計(jì)劃，但也會(huì)減少訂單履行的一部分柔性。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長(zhǎng)的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間欄如何設(shè)置請(qǐng)參考下面的表格。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，因?yàn)樗鼤?huì)帶來客戶服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。表1.2.4時(shí)間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時(shí)間欄計(jì)劃時(shí)間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時(shí)間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間訂貨生產(chǎn)累計(jì)制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間或累計(jì)總提前期訂貨組裝制造提前期專項(xiàng)生產(chǎn)累計(jì)總提前期累計(jì)總提前期(五)全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程(通常按一定的間隔時(shí)間，例如每周或每月)并且在下次重新生成之前，對(duì)一些重要的改變作人工調(diào)整。凈改變——系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點(diǎn)。全重排凈改變1整個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃重新編制主生產(chǎn)計(jì)劃作部分變動(dòng)2主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)存在的計(jì)劃33一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不同時(shí)間4更穩(wěn)定，但對(duì)改變不太敏感一般對(duì)改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對(duì)當(dāng)前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理(通常是每周)通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對(duì)數(shù)據(jù)的一致數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來性和集成問題得到清理凈改變MRP只對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源：大的數(shù)據(jù)處理資源。因?yàn)樗匦掠?jì)算整個(gè)物料需求計(jì)劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。應(yīng)更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感(由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性)并且可能使定單改變或重新排計(jì)劃過于頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計(jì)劃，反映當(dāng)前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變?cè)O(shè)計(jì)可以每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運(yùn)第三節(jié)銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)一、定義銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP，SalesandOperationPlan)是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進(jìn)行例行的(每月一次)、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計(jì)劃，以及制造、研發(fā)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等方面的有效資源，每月對(duì)其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)圖1.2.9S&O色關(guān)系?S&OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對(duì)需求(客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求)和供應(yīng)進(jìn)行平衡?S&OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持?保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購(gòu)訂單的相對(duì)穩(wěn)定性?S&OP使用12－18個(gè)月作為計(jì)劃展望期S&OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。目前國(guó)際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會(huì)議和相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的三、銷售與運(yùn)作計(jì)劃中的角色S&OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會(huì)議準(zhǔn)備前的行動(dòng)，而S&OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個(gè)單一的、可行的發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)輸出行動(dòng)計(jì)劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系：第四節(jié)JIT概述JIT是Just-In-Time的簡(jiǎn)稱，中文意思為“及時(shí)生產(chǎn)”(也有的稱“及時(shí)管理”)。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時(shí)”理念被廣泛地接受并被大力推廣。近年來，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時(shí)和零庫(kù)存的JIT哲學(xué)。JIT方式的基本信念是：庫(kù)存就是浪費(fèi)，消除庫(kù)存就是消除浪費(fèi)。JIT系統(tǒng)的核心是庫(kù)存管理。與MRP系統(tǒng)是“推動(dòng)”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個(gè)“拉動(dòng)”系統(tǒng) (PULLSYSTEM)，即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動(dòng)”產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時(shí)間由下一道工序的需求來決定，零部件供應(yīng)商的交貨品種、數(shù)量和交貨時(shí)間由生產(chǎn)組裝線的進(jìn)度需求來確定。理論上，在需要的時(shí)間及時(shí)供應(yīng)所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個(gè)階段或工序上不會(huì)出現(xiàn)閑置的零部件(處于等待或庫(kù)存狀態(tài)的材料)，從而也就不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存，所以JIT方式往往被稱為零庫(kù)存管理方式。JIT方式認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫(kù)存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對(duì)和解決這些問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫(kù)存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。二、JIT方式的構(gòu)成和實(shí)施要求及時(shí)化和目標(biāo)管理是JIT方式的2個(gè)支柱，具體可以分為：平準(zhǔn)化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費(fèi)的具體措施和目標(biāo)管理方法。所謂及時(shí)化就是依據(jù)拉動(dòng)的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時(shí)間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時(shí)間及時(shí)供應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)過程、材料加工質(zhì)量等方面出現(xiàn)異常情況時(shí)，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。三、JIT方式成功的條件JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動(dòng)的概念，以最終需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料(商品)，前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。要求整個(gè)供應(yīng)鏈保持安定化、標(biāo)準(zhǔn)化和同步化，保證從原材料到成品的整個(gè)過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。這樣，不僅可以滿足顧客的需求，提高顧客服務(wù)水平，而且可以實(shí)現(xiàn)低水平的庫(kù)存，降低成本。2、小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在于能減少在制品庫(kù)存，降低庫(kù)存、維持成本、節(jié)約庫(kù)存空間，易于現(xiàn)場(chǎng)管理。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時(shí)，容易查找和重新加工。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上允許有一定的彈性，可按需求進(jìn)行調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)需求的變化能做出迅速及時(shí)的反應(yīng)。同時(shí)小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時(shí)，生產(chǎn)線的切換程序簡(jiǎn)便化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應(yīng)商能小批量、頻繁及時(shí)供貨。3、與供應(yīng)商長(zhǎng)期可靠的伙伴關(guān)系JIT方法要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應(yīng)商以小批量、頻繁地進(jìn)行運(yùn)送，嚴(yán)格遵守交貨時(shí)間，同時(shí)要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗(yàn)時(shí)間，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。進(jìn)一步，要求供應(yīng)商能對(duì)訂貨的變化做出及時(shí)、迅速的反應(yīng)，具有彈性。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長(zhǎng)期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報(bào)，共同協(xié)作解決問題。4、高效率、低成本的物流運(yùn)輸方式JIT方法要求供應(yīng)商小批量、頻繁運(yùn)送。但小批量、頻繁運(yùn)送將增加運(yùn)輸成本。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(huì)(ConsolidationOpportunity)。進(jìn)貨集裝運(yùn)送(In-boundConsolidationDelivery)是指把來自多個(gè)供應(yīng)商的小批量貨物集中起來作為一個(gè)運(yùn)輸單位進(jìn)行運(yùn)送的方法，這樣不僅可保證按時(shí)交貨，還可節(jié)約運(yùn)輸成本。JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。JIT方法視庫(kù)存為企業(yè)負(fù)債，認(rèn)為庫(kù)存是浪費(fèi)。采用JIT方法要求對(duì)企業(yè)整個(gè)體系進(jìn)行改革甚至重建，這需要大量投資和花費(fèi)很多時(shí)間，也存能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢(shì)。四、JIT方法與傳統(tǒng)庫(kù)存管理方式的比較JIT方式與傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式存在較大區(qū)別，如表1.2.5所示：表1.2.5JIT與傳統(tǒng)庫(kù)存管理方式比較傳傳統(tǒng)庫(kù)存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式以最少的成本實(shí)現(xiàn)可接受的質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求，零缺陷大量庫(kù)存。原因在于考慮數(shù)量購(gòu)買折可靠的連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充方式實(shí)現(xiàn)扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，安全庫(kù)存儲(chǔ)備低庫(kù)存水平。等交納周期較長(zhǎng)，缺乏柔性以最少的成本實(shí)現(xiàn)可接受的服務(wù)水平是一種緊張和敵意的交易關(guān)系交納周期較短，顧客服務(wù)推動(dòng)，柔性好完全可靠的服務(wù)水平是一種合作伙伴的關(guān)系。相互依賴數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴數(shù)目少，長(zhǎng)期開放的關(guān)系和影響很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系成本推動(dòng)顧客服務(wù)推動(dòng)目質(zhì)量對(duì)成本庫(kù)存柔性運(yùn)輸供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商交流推動(dòng)力第五節(jié)TOC理論TOC是TheoryofConstraints的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論”。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eliyahu.M.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著TheGoalTOC短時(shí)間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。一、TOC理論的內(nèi)容1、約束無處不在TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。2、約束在不斷變化系統(tǒng)中存在著約束，但約束并不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)中的約束也在不斷變化?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會(huì)隨時(shí)間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營(yíng)銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個(gè)最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束”，有的是市場(chǎng)或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里？我們?cè)撊绾慰朔@個(gè)新的約束？約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：；第二步、尋找突破(Exploit)這些約束的辦法；第四步、具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；這個(gè)五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時(shí)必會(huì)問的這三個(gè)問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。一般人經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的累積，遇到問題時(shí)通常會(huì)通過直覺來解決問題，但往往只是針對(duì)問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此花了許多時(shí)間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構(gòu)建一個(gè)完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動(dòng)的方案。二、TOC理論的應(yīng)用TOC是在OPT(OptimizedProductionTechnology，最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù))的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理方面的哲理，把重點(diǎn)放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動(dòng)的總體請(qǐng)況，設(shè)定管理的控制點(diǎn)。約束是多方面的，有市場(chǎng)、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場(chǎng)、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；MRP／CRP也TOC把主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點(diǎn)”，控制在制品庫(kù)存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍(保持一定間隔，按同一步伐行進(jìn))。也就是在保持均衡的在制品庫(kù)存，保持均衡的物料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點(diǎn)一緩沖儲(chǔ)備一繩”方法(drum－bufferOPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。它們是：2、非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；3、讓一項(xiàng)資源充分開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項(xiàng)資源帶來效益不是同一個(gè)涵義；4、瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無法補(bǔ)救的；5、想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)6、產(chǎn)量和庫(kù)存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7、傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；；9、只有同時(shí)考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計(jì)劃進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。附錄1：TOC理論的相關(guān)資料國(guó)外理論界和企業(yè)界對(duì)TOC的研討十分活躍。一些著名的TOC英文網(wǎng)站有：本概念，以及相關(guān)文章，書籍。國(guó)內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心(簡(jiǎn)稱AMT)：http://www.AMT。第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進(jìn)管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將從運(yùn)用背一、運(yùn)用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃)發(fā)展。MRPII根植于美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)、有效地運(yùn)行。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時(shí)主流的生產(chǎn)模式是以美國(guó)福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。它的核心是力求消除一切浪費(fèi)，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。而TOC從OPT(最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù))的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)表1.2.6MRPII、JIT和TOC的比較(一)MRPIMRPII考慮采用MRPII的企化不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)型少而組合件型多的企業(yè)，隨著是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市產(chǎn)生初期的社會(huì)需求基本企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進(jìn)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提出了挑MRPII系統(tǒng)是在整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生初期正處于社會(huì)資金間全供通個(gè)比較完善、規(guī)范協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循范的市場(chǎng)運(yùn)作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生與需求都不足的情況，整個(gè)社會(huì)基本上采用分級(jí)協(xié)而未采用完全自由的市場(chǎng)式進(jìn)行社會(huì)分工，T決部門林立、源于西方的個(gè)人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建的集體觀念，境新成為持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。理立公平競(jìng)爭(zhēng)的制度為目理標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高工展開自由競(jìng)爭(zhēng)因此MRPII傾向于集權(quán)式管。重視社會(huì)以及團(tuán)體對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)。同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作相當(dāng)頻初期面臨多品種、小批量入，多變性要求企業(yè)向柔入性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每小、提前期等各項(xiàng)指標(biāo)這種動(dòng)態(tài)的變。弱弱MRPII的應(yīng)用面得以迅速寬，對(duì)專業(yè)化依賴性減。乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)業(yè)化的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程們所重視。MRPI想的提出比其計(jì)MRPII所要求的高速計(jì)算要先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。隨著現(xiàn)代信息PII大拓寬。為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也二二、運(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)際管理運(yùn)用的表1.2.7MRPII、JIT和TOC的比較(二)合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”MRPII追求盡善盡美，消滅一切生產(chǎn)直接面對(duì)客戶，追求短三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作、決策方式以及持續(xù)改進(jìn)管理等企業(yè)運(yùn)作管理的方方面面。表1.2.8把重點(diǎn)放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進(jìn)行了三者的比較。表1.2.8MRPII、JIT和TOC的比較(三)MRPIMRPII有RPII法，集中展開對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單元以及供生產(chǎn)。應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。MRPII開計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體平衡作太多考慮，企業(yè)以密比較項(xiàng)目TOC式?jīng)_，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使約束一般設(shè)有各級(jí)庫(kù)存，強(qiáng)調(diào)對(duì)庫(kù)存管理生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫(kù)存執(zhí)行的依據(jù)庫(kù)存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：才供應(yīng)物料，所以庫(kù)存基本采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)將采購(gòu)與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購(gòu)決策，鏈的延伸部分。由于企業(yè)多并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交已建立密切的合作關(guān)系，供易。此類采購(gòu)與供應(yīng)部門的工作主要應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求圍繞如何保證供應(yīng)同時(shí)降低費(fèi)用。組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊1、簡(jiǎn)述計(jì)劃發(fā)展的過程。2、簡(jiǎn)述訂貨點(diǎn)計(jì)劃方法。4、簡(jiǎn)述JIT的思想。TOC第七節(jié)供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介一、什么是供應(yīng)鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場(chǎng)的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購(gòu)進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)(原材料－在制品－半成品－成品－商品)向需方移動(dòng)。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長(zhǎng)鏈，稱為供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈上除了物料的流動(dòng)外還有信息的流動(dòng)。信息有兩種類型，其中需求信息(如預(yù)測(cè)、銷售合同、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、加工單、采購(gòu)訂單等)同物料流動(dòng)方向相反，從需方向供方流動(dòng)；由需求信息引發(fā)的供給信息(如收貨入庫(kù)單、完工報(bào)告，可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等)，同物料一起沿著供應(yīng)鏈從供方向需方流動(dòng)。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng)價(jià)值或附加值的增值過程，因此供應(yīng)鏈也有增值鏈的含義。供應(yīng)鏈的原理圖見圖1.2.11：圖1.2.11供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(也稱“垂直分工”)管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。如：福特汽車公司曾擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静摹＿@種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國(guó)有企業(yè)采用。隨著科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都由自己干，勢(shì)必要面臨每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)證明，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。報(bào)有這種理想只會(huì)使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶市場(chǎng)的不景氣，必然使各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失。例如：福特公司如果汽車銷售不景氣將會(huì)連帶影響牧場(chǎng)的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競(jìng)爭(zhēng)。90年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費(fèi)需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的要求越來越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。因?yàn)樵诋?dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，企業(yè)自然會(huì)將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為合作各方帶來收益。這是新的時(shí)代、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采取在美國(guó)設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。“橫向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式和管理在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級(jí)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不只是單個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。最近十幾年許多企業(yè)的實(shí)踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。三、供應(yīng)鏈管理的基本理念供應(yīng)鏈管理的三個(gè)主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。1、流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。從目前的運(yùn)作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個(gè)部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運(yùn)作效果關(guān)注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運(yùn)作周期長(zhǎng)等問題。單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個(gè)流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個(gè)概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)流程的真正集成。系與信息共享伙伴關(guān)系五個(gè)要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系形成的原因通常是為了降低庫(kù)存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績(jī)的改善和提高。戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任，即實(shí)現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和對(duì)協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強(qiáng)伙伴間的理解與溝通，對(duì)于伙伴暫時(shí)出現(xiàn)的問題，需要進(jìn)行忍耐，并給予積極幫助。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時(shí)制定和調(diào)整策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。通過共享上下游合作伙伴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。3、以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)是要以客戶為中心，從而獲得利潤(rùn)。目前客戶的需要正向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進(jìn)，才能更及時(shí)地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服務(wù)客戶。第三章BOM基礎(chǔ)知識(shí)BOM即物料清單(BillOfMaterial)，是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構(gòu)成關(guān)系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導(dǎo)生產(chǎn)、計(jì)劃、商務(wù)、采購(gòu)、成本核算及技術(shù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心主導(dǎo)文件。BOM的正確與否，直接影響到商務(wù)、計(jì)劃、采購(gòu)、成本的準(zhǔn)確與可信度以及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)BOM物流方式。本章主要介紹結(jié)構(gòu)樹、項(xiàng)目分類、項(xiàng)目模板、BOM清單、ECO、計(jì)劃屬性等基礎(chǔ)知識(shí)，分六第一節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹是描述某一產(chǎn)品的物料組成以及各部分文件組成的層次結(jié)構(gòu)的樹形圖。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的層次結(jié)構(gòu)必須反映產(chǎn)品的功能劃分與組成；必須考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)和商務(wù)需求。在產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)方案完成后，要通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的功能劃分，將產(chǎn)品實(shí)物化。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的完成是產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)完成的標(biāo)志之一。二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的用途三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的擬制原則四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖一般產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹可用如下示意圖表示：產(chǎn)品名稱六、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的維護(hù)文件A文件B文件C文件A文件B件C······圖1.3.1BOM結(jié)構(gòu)樹五、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的擬制為方便共享和管理維護(hù)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)中心在NOTES平臺(tái)上開發(fā)了<產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹與數(shù)據(jù)計(jì)劃>電子流，具體操作見電子流中操作指導(dǎo)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹要通過評(píng)審后才能在此基礎(chǔ)上申請(qǐng)項(xiàng)目編碼，擬制BOM清單。參與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹評(píng)審的部門：PDT開發(fā)項(xiàng)目組、產(chǎn)品數(shù)據(jù)小組、報(bào)價(jià)、成套、工藝、試制、計(jì)劃等。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的重要作用，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹歸檔后的更改是受控的。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的更改需相關(guān)環(huán)節(jié)審核，由數(shù)據(jù)批準(zhǔn)人批準(zhǔn)后才能更改。第二節(jié)項(xiàng)目的分類一、項(xiàng)目的概念項(xiàng)目是構(gòu)成BOM清單的基本元素，包括所有和生產(chǎn)制造有關(guān)的元器件、外協(xié)件、半成品、成品、軟件、資料、備件等。MRPII系統(tǒng)中每個(gè)項(xiàng)目有唯一的項(xiàng)目編碼(item)，以項(xiàng)目編碼進(jìn)行區(qū)分和索引。項(xiàng)目分采購(gòu)件和自制件兩大類，采購(gòu)件由供應(yīng)商提供，如一般的電容、電阻、芯片等元器件，自制件是公司自行設(shè)計(jì)的元器件、外協(xié)件、半成品、成品、備件等。需要特別注意的是，有些物料雖然是從外協(xié)廠采購(gòu)來(如印制板)，但這是外協(xié)廠按照公司所出圖紙要求制作的，所以應(yīng)屬于自制件，采購(gòu)件和自制件在審核流程上不同，相關(guān)信息也有區(qū)別。二、項(xiàng)目編碼的結(jié)構(gòu)項(xiàng)目編碼用8位數(shù)字或字母表示，前兩位表示大類，三和四位表示小類，后四位表示順序號(hào)。三、項(xiàng)目的分類及編碼原則如：08050006(瓷介電容器-50V-33pF±5%-NPO-4-5.0)的生產(chǎn)廠家和廠家型號(hào)有：生產(chǎn)廠家廠家型號(hào)四、項(xiàng)目描述規(guī)則每個(gè)項(xiàng)目編碼對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目描述，按照不同的項(xiàng)目分類有不同的描述規(guī)則。項(xiàng)目描述規(guī)則用于規(guī)定項(xiàng)目需要說明的特征、名稱、參數(shù)等要素及其排列順序，項(xiàng)目描述一般以小類名稱開頭，各種要素分段描述，各要素之間用“－”或“／”號(hào)分隔。例如：小類名稱－機(jī)型－型號(hào)－相關(guān)說明－〖必要說明〗小類名稱：項(xiàng)目所屬小類的名稱或該小類再細(xì)分后的名稱，如小類的名稱為組件/附件，項(xiàng)目描述中的小類名稱可為組件或是附件。產(chǎn)品名稱：項(xiàng)目所屬產(chǎn)品或模塊的名稱，必須包括由研發(fā)體系《命名流程》產(chǎn)生的對(duì)外型號(hào)(如果有的話)和中文名稱。型號(hào)：自制產(chǎn)品的型號(hào)定義。簡(jiǎn)明型號(hào)：指采購(gòu)項(xiàng)目廠家型號(hào)的基本部分。相關(guān)說明：項(xiàng)目的中文描述，包含項(xiàng)目的主要信息(項(xiàng)目的功能、特性和關(guān)鍵參數(shù))，盡量使用對(duì)外描述?！啊肌健保涸陧?xiàng)目描述規(guī)則中，符號(hào)‘〖〗’中的字段為可選部分，只在必要時(shí)候加以描述。備注：項(xiàng)目描述規(guī)則詳見：《MRPII-BOM項(xiàng)目編碼分類與描述規(guī)則操作指導(dǎo)書》。五、自制件型號(hào)定義1、整機(jī)型號(hào)定義規(guī)則：圖1.3.2自制件型號(hào)定義(一)標(biāo)識(shí)位：1位，用于說明自制件為何整件：B：總裝機(jī)柜D：用戶終端E：配電盒/風(fēng)機(jī)盒G：告警箱H：話務(wù)臺(tái)K：母板插框M：功能模塊R：天饋系統(tǒng)W：分線盒Z：裝配組件T：終端(注：指起維護(hù)管理作用的終端)區(qū)分位：1位，用于區(qū)分同一產(chǎn)品的同種整件，例如：CB1M1BAM表示B型后AM(海外版)，不支持鏈路CB1M2BAM表示同種B型后AM，支持4條X.25鏈路CB1M3BAM表示同種B型后AM，支持8條X.25鏈路用英文縮寫字母表示。2、單板型號(hào)定義規(guī)則：圖1.3.3自制件型號(hào)定義(二)單板名：?jiǎn)伟骞δ苊枋龅挠⑽目s寫，在研發(fā)體系《命名流程》基礎(chǔ)上產(chǎn)生，最大長(zhǎng)度為4區(qū)別后綴：用于區(qū)別印制板、制成板和成品板。印制板無區(qū)別后綴，成品板的后綴用“0”，“1”，“2”...表示，只有一種時(shí)用“0”表示，有兩種以上時(shí)用“1”，“2”等表示，成品板過多時(shí)，可用兩位后綴，從“01”開始。制成板一般無區(qū)別后綴，同一PCB但無對(duì)應(yīng)成品板的制成板種類過多無法區(qū)分時(shí)，可有至多2位區(qū)3、軟件型號(hào)定義規(guī)則：圖1.3.4自制件型號(hào)定義(三)具體說明：對(duì)軟件的功能、特征等的具體描述，根據(jù)不同的軟件而定，單板軟件的具體說明采用單板名，長(zhǎng)度為3到4位，一般用英文縮寫字母表示；軟件升級(jí)