企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之二讓戰(zhàn)略落地

管理者把事情做好，領(lǐng)導者把事情做對?！謧惐灸崴埂额I(lǐng)導者》領(lǐng)導者制訂戰(zhàn)略，管理者負責實施。但在我們看來，最出色的領(lǐng)導者應該兩者兼?zhèn)?。——波爾林文德《讓?zhàn)略落地》第一頁，共53頁。人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。我認為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，戰(zhàn)略的起點是市場?！屑Z集團董事長寧高寧第二頁，共53頁。戰(zhàn)略落地的二大核心、三大增長區(qū)域第三頁，共53頁。序言：跨越戰(zhàn)略與實踐鴻溝的五大領(lǐng)導力第四頁，共53頁。戰(zhàn)略落地：“連貫性能力”第五頁，共53頁。企業(yè)的“連貫性”差異化第六頁，共53頁。傳統(tǒng)業(yè)務實踐如何造成戰(zhàn)略與實施間的鴻溝傳統(tǒng)認知意料之外的結(jié)果注重增長陷入增長陷阱：在并不具備致勝權(quán)的市場中追逐各種市場機會追求卓越職能凡是都力爭做到世界級水平，但無一掌握；將外部對標分析視為通往成功之路。開展重組以推動變革迷戀組織架構(gòu)設(shè)計和重組，希望單憑重組就能夠改變行為方式并獲得成功，但最終徒勞無獲；精益瘦身全方位消減成本，關(guān)鍵能力缺乏投入，而無關(guān)緊要的業(yè)務和職能部門卻投入過多；靈活堅韌時時應對市場變化，錯誤地認為如果能隨機應變就可以在競爭中存活，因而不斷調(diào)整經(jīng)營方向。第七頁，共53頁?？缭綉?zhàn)略與實施間的鴻溝：五大非凡的領(lǐng)導力行為傳統(tǒng)認知五大行為注重增長忠于企業(yè)形象，以自己最擅長的領(lǐng)域為出發(fā)點實現(xiàn)差異化和增長追求卓越職能將戰(zhàn)略落實到日常，打造能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖的跨職能部門能力并將其相互聯(lián)系起來；開展重組以推動變革發(fā)揮企業(yè)文化的作用，欣賞和利用企業(yè)文化的力量精益瘦身消減成本，發(fā)展壯大，摒棄無關(guān)緊要的事物，加大對重要領(lǐng)域的投資靈活堅韌塑造未來，反思能力，創(chuàng)造需求，按照自己的方式改變行業(yè)結(jié)構(gòu)第八頁，共53頁。如果：五大非凡的領(lǐng)導力行為缺失傳統(tǒng)認知失誤五大行為風險不能忠于企業(yè)形象企業(yè)將疲于實現(xiàn)各種目標，工作重心不斷調(diào)整成為常態(tài)，應對各類緊急事件，完全沒有機會建立所需的能力，公司在許多市場中參與競爭，但無一具備致勝能力。如果不能將戰(zhàn)略落實到日常工作中公司不得不依賴職能部門來達成戰(zhàn)略目標，各職能部門會按照自己的理解和觀點來開展運營，難以全面兌現(xiàn)戰(zhàn)略原則；公司會做出許多偉大承諾，但看上去永遠不會使其成為現(xiàn)實。如果企業(yè)文化不能發(fā)揮作用員工會脫離集體，缺乏熱情和奉獻精神，公司可能會成為消極進取型企業(yè)；員工只是口頭上支持新戰(zhàn)略，但背地里卻在等待下一次的人員改組，新戰(zhàn)略因此往往以失敗而告終。不當消減成本公司會變得像營養(yǎng)不良的肌體，最重要的環(huán)節(jié)缺少資源；不需要的環(huán)節(jié)營養(yǎng)過剩，關(guān)鍵能力可能會萎縮，直至模糊在企業(yè)視線中。不能塑造未來，反思自己公司將被領(lǐng)先企業(yè)顛覆，喪失成為領(lǐng)先企業(yè)其中一員的機會，轉(zhuǎn)而依附于行業(yè)中規(guī)模更大的連貫性企業(yè)。第九頁，共53頁。案例：宜家家居的企業(yè)形象剖析宜家成立于瑞典，是全球領(lǐng)先的家居用品品牌。價值主張：宜家以低價和體驗實現(xiàn)其價值。該公司為全球大眾創(chuàng)造更加美好的日常居家生活——以十分親民的價格、積極的客戶參與、優(yōu)異的品質(zhì)和高度的可持續(xù)發(fā)展精神，提供實用、時尚的家居用品。能力體系：*對消費者居家生活方式的深入理解：宜家將這種能力廣泛應用于設(shè)計、生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)。*經(jīng)濟時尚的產(chǎn)品設(shè)計：宜家在設(shè)計環(huán)節(jié)結(jié)合了客戶參與、供應鏈效率和價格考量。*高效、可推廣、可持續(xù)的運營：通過整合供應鏈、生產(chǎn)和零售領(lǐng)域的業(yè)務實踐，宜家建立起自己獨特的運營能力。*以客戶為導向的零售設(shè)計：宜家指導自己如何督導融合沉浸式環(huán)境和開放式倉庫環(huán)境，提供參與、靈感和“可以過一天”的獨特購物體驗，人們可以時間充裕地選購自己每天都要共處的家居用品。產(chǎn)品服務組合宜家憑借平板家具和自選、自運、自組裝模式而聞名，銷售價格實惠的家居和其它家居用品。第十頁，共53頁。企業(yè)形象的核心要素第十一頁，共53頁。公司形象評估評價要素戰(zhàn)略：我們能否表述實施：我們能否實行價值主張我們是否清楚如何在市場中創(chuàng)造價值我們是否針對于價值主張息息相關(guān)的能力進行投資。能力體系我們是否能說出3-6項其它企業(yè)所無法比擬的能力？我們的戰(zhàn)略聲明是否反映了這一點？我們的組織架構(gòu)是否支持并能夠利用這一能力體系？我們是否確定了這些能力如何在同一體系內(nèi)共同發(fā)揮作用？我們所有業(yè)務是否都利用了這一無以倫比的能力？我們的績效管理體系是否對這一能力體系起到鞏固和強化的作用？產(chǎn)品服務匹配度我們是否明確了產(chǎn)品和服務的最佳切入點？我們銷售的產(chǎn)品和服務是否都符合我們的能力體系？我們是否認識到如何在新的舞臺上利用自己的能力體系？我們是否以匹配度作為新產(chǎn)品開發(fā)和并購的基礎(chǔ)？連貫性公司的每名員工是否都可以清晰說出我們的差異化能力？我們是否在所選擇的市場中有效、成功地開展競爭（我們是否具備致勝權(quán)）？企業(yè)領(lǐng)導層是否鞏固和強化這些差異化能力？我們的各項決策是否強化連貫性？或是有些決策使得不良慣性增加？第十二頁，共53頁。企業(yè)價值主張的選擇標準：價值核心第十三頁，共53頁。公司價值主張的選擇流程：我們將這些最為基礎(chǔ)、無須贅述的價值主張稱為“純音”，例如：聚合者；創(chuàng)新者，平價競爭者，體驗提供者。第十四頁，共53頁。公司的能力體系第十五頁，共53頁。案例1：生物制藥企業(yè)的必備能力體系第十六頁，共53頁。案例2：零售企業(yè)的必備能力體系第十七頁，共53頁。案例3：軟件企業(yè)的必備能力體系第十八頁，共53頁。產(chǎn)品服務組合第十九頁，共53頁。工具：從能力體系看產(chǎn)品和服務組合第二十頁，共53頁。企業(yè)的增長戰(zhàn)略：四種互補增長方式第二十一頁，共53頁。將戰(zhàn)略落實到日常：制訂能力體系藍圖流程第二十二頁，共53頁。案例：美國汽車內(nèi)飾集團的能力體系藍圖第二十三頁，共53頁。案例：汽車集團對解決方案銷售的能力體系設(shè)計第二十四頁，共53頁。打造與眾不同的獨特能力第二十五頁，共53頁。能力體系的推廣第二十六頁，共53頁。發(fā)揮企業(yè)文化的作用第二十七頁，共53頁。布局關(guān)鍵少數(shù)各類組織文化特質(zhì)的優(yōu)缺點關(guān)鍵文化特質(zhì)積極的影響消極的影響以工程設(shè)計為導向技術(shù)卓越缺乏商業(yè)意識以命令控制為基礎(chǔ)執(zhí)行工作有效有序各自為政，走向市場速度慢以企業(yè)傳統(tǒng)而自豪自信、專注自大、自滿以企業(yè)為家忠誠、有社區(qū)意識對財利的渴望注重個人名譽共識、合規(guī)、守紀過于厭惡風險第二十八頁，共53頁。布局關(guān)鍵少數(shù)：隱含的企業(yè)文化要素第二十九頁，共53頁。確定公司里的“關(guān)鍵少數(shù)”第三十頁，共53頁?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”的非正式帶頭人要素“榜樣人物”“榮譽締造者”從何處發(fā)現(xiàn)獨特能力的關(guān)鍵崗位，尤其是那些開展帶來增值的跨部門管理者或單點干預的人員。與工作密切相關(guān)的人員，經(jīng)常能夠觀察同事并對其產(chǎn)生影響的崗位，但并不一定是正式的管理崗位。他們需要帶來什么以他人能夠?qū)W習模仿的方式，將隱性知識轉(zhuǎn)化為有形的日常行動大家齊心協(xié)力參與進來的原因，以及讓他們?nèi)橥度氲姆绞健Ｋ麄內(nèi)绾闻浜限D(zhuǎn)型工作發(fā)揮榜樣的作用，以非正式的方式指導類似崗位的同事，參與或領(lǐng)導能力的藍圖制訂、建設(shè)和推廣工作。針對全新能力體系的影響以及企業(yè)文化的反應，分享貼合實際的想法并提供反饋意見。第三十一頁，共53頁。企業(yè)需要突出哪些“關(guān)鍵少數(shù)”文化特質(zhì)如何發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)什么問：對榜樣、榮譽締造者和負責人開展訪談，了解能代表企業(yè)的文化特質(zhì)能對公司嘗試建立的獨特能力起到支撐作用的文化特質(zhì)；例如：醫(yī)療和金融企業(yè)的“感同身受”。聽：在正式或非正式的會議中，發(fā)現(xiàn)哪些人可以暢談新能力建設(shè)方面的內(nèi)容有關(guān)挑戰(zhàn)的故事，企業(yè)在能力建設(shè)過程中曾面臨的困難以及最終戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。憶：挖掘仍具有現(xiàn)實意義的歷史觀點挖掘企業(yè)的歷史傳承，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)在能力建設(shè)相關(guān)的故事。找：針對公司希望推廣的文化，發(fā)現(xiàn)有代表性的物品從這些歷史性的物品中，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)有能力建設(shè)與戰(zhàn)略實施相關(guān)聯(lián)的任何物品。第三十二頁，共53頁。公司希望推廣哪些“關(guān)鍵少數(shù)”行為方式行為要素具體問題戰(zhàn)略支撐少數(shù)行為是否與公司的價值主張或能力體系相關(guān)？能否為企業(yè)帶來有形的業(yè)績？尤其是希望憑借能力體系實現(xiàn)的成果？能否在公司一線的工作中發(fā)揮成效？信號這種行為是否十分明顯？是否能以引人注目的方式開展行動？是否能從公司的高管層發(fā)起？推廣這種行為是否可以推廣？能否可以鼓勵其他員工以這種方式開展行動？是否能夠涉及公司的人脈網(wǎng)絡或團隊建設(shè)？是否適用于公司的中層管理者？實施難易度是否能以平實的語言說明這種行為方式？一旦認識到這種行為，大家是否會自覺付諸行動？這種行為是否貼合公司的文化特質(zhì)。第三十三頁，共53頁。消減成本，發(fā)展壯大：從何處找到投入資金企業(yè)各類能力體系的投資占比管理原則能力體系類別示例投資成本占比差異化能力：有別于任何其它企業(yè)，能夠帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的3-6項獨特能力獨特的產(chǎn)品創(chuàng)新和設(shè)計能力、超高端的品牌建設(shè)、超乎尋常的目標市場的消費者洞察：集中注意力、投資以實現(xiàn)超乎尋常的技術(shù)水平、針對質(zhì)量、創(chuàng)新和生產(chǎn)效率開展設(shè)計和投資40%-60%必備能力：在行業(yè)內(nèi)開展競爭所必須具備的能力物流、戰(zhàn)略采購、后臺流程、IT集成架構(gòu)；提升效率、消減成本，保持“足夠好”的水平即可15%-25%基本能力：基本的業(yè)務能力、維持運營所必須稅務、物業(yè)及設(shè)施維護、能源管理：將成本大大下降到遠低于競爭對手的水平、提升效率、外包管理10%-20%毫無價值：不能對戰(zhàn)略起到支撐作用的過往投資過多的評估環(huán)節(jié)、過時的監(jiān)管合規(guī)要求、許多長久存在的業(yè)務實踐；應該逐個考慮、取消絕大多數(shù)；能省則省、降低服務水準0%-20%第三十四頁，共53頁。能力建設(shè)的投資原則第三十五頁，共53頁。塑造未來：發(fā)展的路徑第三十六頁，共53頁。掌控行業(yè)發(fā)展趨勢：超級競爭者研討會關(guān)鍵要素主要內(nèi)容自我評估目前我們的連貫性有多高？自己有哪些核心優(yōu)勢？競爭對手在做什么？超級競爭者及其能力行業(yè)將如何圍繞可能的超級競爭者模式發(fā)展？哪些模式可能會大行其道？未來存在哪些價值創(chuàng)造機會？這些機遇有多大吸引力？潛在的超級競爭者需要具備哪些能力才能保持興旺？需要放棄或出售哪些業(yè)務以適應行業(yè)改變的環(huán)境，以強化未來的競爭力？比較和差距分析哪種超級競爭者行為模式最適合我們自己？自己在能力體系存在哪些短板？這些短板是否可以補齊？需要投入哪些資源？部分競爭者有可能采用怎樣的報復措施？會有怎樣的結(jié)果？頂層路線圖未來行業(yè)會如何發(fā)展？我們應該如何順應這種變化？哪些能力需要強化？這些能力是否需要體系化？誰是真正的競爭對手？我們可以采取哪些措施以實現(xiàn)發(fā)展的目標？第三十七頁，共53頁。大膽無畏，堅定前行第三十八頁，共53頁。美國企業(yè)高管在戰(zhàn)略制訂和實施方面所取得的成效1%2%8%12%23%4%35%14%1%在實施戰(zhàn)略的過程中確保企業(yè)不偏離正軌非常有效有效非常不好非常不好有效非常有效解答有關(guān)企業(yè)走向長遠成功所涉及的戰(zhàn)略和企業(yè)形象方面的基本問題戰(zhàn)略實施第三十九頁，共53頁。領(lǐng)導者的問題和行為方式（1）五大行為領(lǐng)導者的問題領(lǐng)導者的行為忠于企業(yè)形象我們是否清晰地認識到戰(zhàn)略的根？我們是誰？我們希望成為什么樣的企業(yè)？我們?nèi)绾卧谑袌鲋袆?chuàng)造價值？我們是否對真正需要的能力進行投資？我們在銷售的大部分產(chǎn)品或服務是否符合我們的價值主張和能力體系？我們是否在目標市場中具備致勝權(quán)？保持健康的增長，不再追求毫無致勝權(quán)的市場機遇;以身作則地忠于選擇的企業(yè)形象;做出有條不紊的戰(zhàn)略和實施選擇;將獨特能力的建設(shè)和落地工作做到實處；把握每次機會清楚地創(chuàng)達企業(yè)形象，并表達出相信所選擇的道路通向成功將戰(zhàn)略落實到日常各項能力如何協(xié)助我們創(chuàng)造并獲取價值？各項能力如何互相強化？以那些指標來衡量我們的成功？我們有那些迫在眉睫的短板需要補足？我們今后應該如何提高我們的能力體系？關(guān)注于企業(yè)尤其擅長的領(lǐng)域而非現(xiàn)有資源（品牌和資產(chǎn)）；從能力而非職能的角度進行思考和探討，鼓勵大家打破職能的界限；貼近一線工作，從細節(jié)層面了解能力體系，同時不斷參考既定的長遠藍圖；信任最終的裁決者，對危機戰(zhàn)略的實施權(quán)衡工作進行裁定；第四十頁，共53頁。領(lǐng)導者的問題和行為方式（2）五大行為領(lǐng)導者的問題領(lǐng)導者的行為發(fā)揮企業(yè)文化的作用哪些關(guān)鍵少數(shù)非正式帶頭人能夠最有效地協(xié)助我們投身于企業(yè)形象？企業(yè)文化中哪些關(guān)鍵少數(shù)情感共鳴點與企業(yè)形象最為密切相關(guān)？我們應該在企業(yè)中推廣哪些關(guān)鍵少數(shù)行為？不斷主動介紹和采用關(guān)鍵少數(shù)行為；提倡能對企業(yè)戰(zhàn)略起到強化作用的企業(yè)文化特質(zhì)；提倡情感投入；在各職能部門和事業(yè)部之間培養(yǎng)相互守望的精神；通過學習和培訓，提倡集體掌握并加快個人的隱形知識能力的發(fā)展；消減成本發(fā)展壯大預算中有多少用于投入獨特的能力？當前哪些舉措和項目服務于既定的戰(zhàn)略？哪些不是？我們的預算編制和持續(xù)改善流程與既定戰(zhàn)略間的匹配度如何？明確哪些成本領(lǐng)域?qū)τ谀芰w系而言至關(guān)重要，并進行明顯的