2021-2022年湖北省黃石市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2021-2022年湖北省黃石市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲公司是國內(nèi)一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經(jīng)甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2011年10月，甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動2012年度預算編制工作，此時甲公司應(yīng)要求乙項目編制（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

2.按照波特的價值鏈分析方法，企業(yè)支持活動中的基礎(chǔ)設(shè)施不包括（）

A.企業(yè)高層管理人員B.財務(wù)管理C.廠房D.企劃人員

3.A國只向本國企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國，B公司面對的這種風險屬于（）。A.操作風險B.財務(wù)風險C.市場風險D.政治風險

4.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標市場選擇戰(zhàn)略是集中市場營銷戰(zhàn)略。下列選項中符合其目標市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供一款高檔服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供不同款式服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

5.下列關(guān)于風險管理的表述正確的是（）。

A.風險管理可保證企業(yè)免受損失

B.風險偏好可分為風險厭惡、風險中立或風險追求

C.風險偏好是企亞對待風險的態(tài)度

D.風險管理是企業(yè)內(nèi)每個人的責任

6.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是（）。

A.確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確

B.明確公司在本年度的利潤指標

C.明確公司可調(diào)動的所有資源

D.明確公司本年度的市場擴張計劃

7.市場滲透策略不適用于()。A.A.風險較低B.高級管理者參與度較高C.需要的投資相對較高D.需要的投資相對較低

8.獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。該體現(xiàn)的是獨立董事的()。

A.戰(zhàn)略角色B.監(jiān)督或績效角色C.風險角色D.人事管理角色

9.甲公司是一家鋼鐵企業(yè)。近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)走高，公司成本壓力較大。為擺脫此種局面，甲公司可以選擇的戰(zhàn)略類型是()。

A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

10.下列各項中，屬于外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距的是（）。

A.企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

B.企業(yè)能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間的差距

C.主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

D.產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

11.企業(yè)()應(yīng)當對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責。

A.總經(jīng)理B.董事會C.評價部門或機構(gòu)D.評價工作組

12.

第

9

題

在業(yè)績衡量方法中有一種著名的平衡計分卡的方法，是一種平衡四個不同角度的衡量方法，在實務(wù)中對于交貨時間的衡量是從（）進行衡量的。

13.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于（）。

A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.生產(chǎn)優(yōu)勢

14.關(guān)于戰(zhàn)略變革的時機選擇問題，有遠見的企業(yè)應(yīng)當選擇()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.適應(yīng)性變革D.危機性變革

15.下列選項中，關(guān)于藍海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭

B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求

C.企業(yè)遵循價值與成本互替定律

D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系

16.下列關(guān)于業(yè)績衡量指標的相關(guān)計算中，不正確的是（）。

A.資本報酬率=（息稅前利潤/當期平均已動用資本）×100%

B.股息率=每股股利/每股市價×100%

C.市盈率=每股市價/每股盈余×100%

D.負債率=總負債/股東權(quán)益×100%

17.關(guān)于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響因素，下列說法不正確的是（）。

A.投資者對財務(wù)戰(zhàn)略有投資回報率的要求

B.美元匯率上升時對于我國進口商而言成本將提高

C.面臨較高生產(chǎn)成本和較高利率的企業(yè)可能通過抬高產(chǎn)品售價將成本轉(zhuǎn)嫁給顧客

D.若利率預期看漲，企業(yè)應(yīng)籌集短期資金和采用變動利率貸款

18.下列各項中，不屬于信息系統(tǒng)外包的主要優(yōu)點的是（）。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好地了解

B.能進行最準確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標準和質(zhì)量的服務(wù)

D.公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，但在企業(yè)中仍應(yīng)長期保留信息技術(shù)部門

19.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內(nèi)外同時上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

20.產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅主要受（）的影晌。

A.供應(yīng)商議價能力和購買商議價能力B.進入障礙和退出障礙C.結(jié)構(gòu)性進入障礙和行為性進入障礙D.產(chǎn)品需求和產(chǎn)品差異

二、多選題(20題)21.如果利率水平不變，則下列說法正確的有（）。

A.債務(wù)增加值為零

B.企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值

C.企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化

D.企業(yè)市場價值最大化等于股東財富最大化

22.

第

37

題

20世紀80年代中期，美國可口可樂公司領(lǐng)導決定更改沿用了百年之久的配方，消息傳出后，引起了軒然大波。老顧客的抗議電報和信件雪片般地飛進亞特蘭大可口可樂總部。原因是消費者認為，目前市場上的可口可樂是傳統(tǒng)和標準的軟飲料，不應(yīng)當改變。當然，以后由于新可口可樂的口味比原來更佳，受到了大部分顧客的歡迎。以下哪些表述比較吻合上述內(nèi)容（）。

23.某公司是－家經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)教育的公司，公司準備籌集資金投資－個項目，公司目前的資本結(jié)構(gòu)是債務(wù)資金：權(quán)益資金=2：8，該公司認為目前的財務(wù)杠桿效應(yīng)不強，財務(wù)風險比較低，因此可以采取的措施有（）。

A.租賃B.向金融機構(gòu)貸款C.權(quán)益融資D.資產(chǎn)銷售融資

24.下列選項中，屬于審計委員會職責的有（）。

A.檢查公司會計政策B.與公司外部審計機構(gòu)進行交流C.廣泛搜尋合格的董事候選人D.監(jiān)督、核實公司重大投資決策

25.對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素的有（）。

A.某旅游點發(fā)生地震B(yǎng).旅游景點居民收入水平逐年提高C.國家允許國人出境旅游D.國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯

26.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

27.多年以來，1200家被列入標準普爾指數(shù)的企業(yè)都在進行著紛繁的收購，但執(zhí)行收購之后70%都以失敗告終。企業(yè)并購失敗的主要原因有（）。

A.并購后不能很好地進行企業(yè)整合

B.決策不當?shù)牟①?/p>

C.無法形成協(xié)同效應(yīng)

D.支付過高的并購費用

28.企業(yè)可聘請有資質(zhì)、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)對企業(yè)全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。報告一般應(yīng)包括（）的實施情況、存在缺陷和改進建議。

A.風險管理基本流程與風險管理策略B.企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)C.風險管理組織體系與信息系統(tǒng)D.全面風險管理總體目標

29.下列各項中，影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素包括（）。

A.投資資本回報率B.資本成本C.增長率D.經(jīng)營資本

30.企業(yè)集團多元化經(jīng)營的優(yōu)點有()。

A.能夠分散業(yè)務(wù)風險

B.企業(yè)可利用未被充分利用的資源

C.為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢

D.企業(yè)可較容易地從資本市場中獲得融資

31.一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識別成功關(guān)鍵要素的意義包括（）。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較

D.可以按照相同方式定期報告關(guān)鍵性業(yè)績指標

32.企業(yè)對擔保申請人出現(xiàn)的下列情形中，不得提供擔保的有（）

A.擔保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔保政策的

B.已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的

C.財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風險較大的

D.與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔較大賠償責任的

33.以下屬于企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時應(yīng)對環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風險

34.下列選項中，屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點的有（）

A.對上下溝通的形式進行了規(guī)范

B.能與企業(yè)的目標達成一致

C.由于任務(wù)為常規(guī)和重復性任務(wù)，因而工作效率得到提高

D.危急情況下能夠做出快速決策

35.零散產(chǎn)業(yè)的特點就是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但是，如果某一個企業(yè)能夠克服零散，那么它的戰(zhàn)略回報將會是豐厚的。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，克服零散的途徑有（）

A.盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢B.增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值C.連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營D.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟

36.下列說法中，正確的有()。

A.企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復雜程度

B.一般來說，組織地區(qū)分布越廣，管理的復雜程度也就越高

C.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度

D.同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其組織的專業(yè)化程度較低

37.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產(chǎn)管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

38.下列各項中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

39.乙公司是一家處于成熟期的公用企業(yè)。乙公司管理層正在實施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略。下列各項關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有（）。

A.乙公司屬于經(jīng)營風險較高的企業(yè)B.乙公司適合風險投資者投資C.乙公司適宜進行高負債籌資D.乙公司適宜派發(fā)大量股利

40.

第

27

題

對經(jīng)營風險和財務(wù)風險描述中錯誤的是（）。

三、簡答題(10題)41.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在－定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；

42.(1)如果該部門經(jīng)理的獎金以投資回報率(ROI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本投入100000元人民幣、產(chǎn)出利潤30000元人民幣的項目?為什么?簡要說明理由。

(2)如果該部門經(jīng)理的獎金以剩余收益(RI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個與上述第一問相同的資本投入和產(chǎn)出利潤的項目?并簡要說明理由。

43.甲公司是－家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達百億元人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢．全國約有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍，達l萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達30％以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有－個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達幾十億元。

該企業(yè)最近改變以前單－經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運作，控股－家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數(shù)不看好。認為“生產(chǎn)－家紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”會讓消費者認為“－邊從口人，－邊從屁股出”等議論。

但該企業(yè)老總非常有信心，因為企業(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌－樣，還是原來公司生產(chǎn)。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額就漲了50％。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點。

同時該企業(yè)也購買了－家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來，該化妝品企業(yè)－直虧損。所以該企業(yè)另外建立了－套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪－種戰(zhàn)略類型?

(3)簡述企業(yè)多元化的原因。

44.試簡要說明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險。

45.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

46.鳳凰衛(wèi)視是全球性華語衛(wèi)星電視頻道，是華語媒體中最有影響力的媒體之一，是中國大陸最先獲得落地權(quán)的境外電視媒體之一。鳳凰衛(wèi)視于2018年3月7日正式更名為“鳳凰衛(wèi)視投資(控股)有限公司”，更名后其定位已升級為“內(nèi)容運營型高科技全媒體集團”，并訂立了為期三年的戰(zhàn)略升級目標：依托鳳凰衛(wèi)視品牌力與專業(yè)精神，打造以內(nèi)容運營為核心、跨界融合發(fā)展的、國際領(lǐng)先的高科技全媒體集團。發(fā)展上將會以內(nèi)容和品牌為核心，依托多元化業(yè)務(wù)，進行跨界融合的多元化投資。具體來看，是指在繼續(xù)堅守與保持領(lǐng)先的華語媒體內(nèi)容提供商基礎(chǔ)上，以鳳凰品牌與高端媒體內(nèi)容為依托，借力前沿數(shù)字技術(shù)，跨界融合發(fā)展，對具有價值、有可持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式的項目進行了孵化與持續(xù)投入。同時，鳳凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損。鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄。根據(jù)該備忘錄，鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴表示了在節(jié)目內(nèi)容、產(chǎn)品、平臺及云計算、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面開展深化合作的意愿，并將在跨界創(chuàng)新、資本投資、中臺技術(shù)共用、達摩院科創(chuàng)轉(zhuǎn)化與傳播等領(lǐng)域增加合作的可能性，以及在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向。作為鳳凰衛(wèi)視集團旗下服務(wù)全球華人的一站式智能投資平臺，鳳凰金融集團自成立以來就將用戶定位為全球華人群體，并在持續(xù)發(fā)展中逐步完善全球化業(yè)務(wù)布局。2018年，鳳凰金融在美國紐約法拉盛地區(qū)落地成立了紐約分公司。作為多元化戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，鳳凰金融以“一站式財富管理+互聯(lián)網(wǎng)智能金融”為兩大核心引擎，在2017年1月上線國際站之后，就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案。未來，鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)。要求：(1)簡述采用多元化戰(zhàn)略的原因，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因；(2)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體途徑；(3)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的動因，并簡要分析鳳凰金融國際化經(jīng)營的動因。

47.簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型。

48.資料：ABC管理顧問有限公司(以下簡稱ABC公司)是甲集團公司(以下簡稱甲)控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，該公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2006年悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用ABC創(chuàng)始人的話說：“甲創(chuàng)辦ABC公司的初衷，是期望公司能夠開展管理咨詢業(yè)務(wù)，借此提升甲整體形象。甲的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上。ABC公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2003年引進了著名的專家，2004年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年ABC公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，甲創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉該公司。甲的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。甲的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。甲把這種文化同樣分毫不差地再移植到ABC公司中。甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力，企劃公司員工也不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達80%。甲在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”，但在ABC公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績。

要求：(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化?

(2)甲對ABC公司實行的是集權(quán)管理沒有成功，簡述集權(quán)決策的缺點。

(3)甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力。為什么?

49.某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術(shù)和設(shè)備改造，生產(chǎn)出了具備市場競爭力的電信產(chǎn)品，由于市場前景較好，在國內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對國內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類，并分析該類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

50.判斷N公司戰(zhàn)略失效的類型，并簡要分析N公司戰(zhàn)略失效的原因。四、綜合題(3題)51.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關(guān)注手機的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術(shù)導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

52.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8800家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉の业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關(guān)系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

53.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。

2004年，昭興集團經(jīng)過相應(yīng)的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負債獨資設(shè)立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據(jù)昭興能源與昭興集團簽署的重組協(xié)議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務(wù)以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務(wù)、電力業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)。為了避免同業(yè)競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業(yè)務(wù)進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內(nèi)的現(xiàn)有及未來可能的競爭性業(yè)務(wù)的優(yōu)先交易及選擇權(quán)、優(yōu)先受讓權(quán)、優(yōu)先收購權(quán)。

由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標準。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術(shù)的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務(wù)的定價、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設(shè)定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關(guān)的各種稅費、環(huán)境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項一體化的業(yè)務(wù)活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據(jù)已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品，應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。昭興能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。為了確保動力煤的產(chǎn)品質(zhì)量，昭興能源根據(jù)相關(guān)的國家和行業(yè)標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質(zhì)量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。昭興能源長期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關(guān)系，昭興能源逐漸增加了長期供應(yīng)合同的數(shù)量，長期供應(yīng)合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調(diào)整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應(yīng)合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國內(nèi)煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業(yè)務(wù)的主要客戶均地處我國東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產(chǎn)和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運輸網(wǎng)絡(luò)。該一體化運輸網(wǎng)絡(luò)目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對其鐵路機車的位置、狀態(tài)和維護進行有效的實時監(jiān)控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)主要用于運輸其自產(chǎn)煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務(wù)，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，昭興能源曾經(jīng)在使用第三方運輸系統(tǒng)向客戶運輸煤炭過程中發(fā)生過延誤現(xiàn)象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)的運輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。昭興能源已控制并運營十余家火力發(fā)電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關(guān)停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況，昭興能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投?；馂?zāi)和其他財產(chǎn)意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務(wù)部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務(wù)部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，昭興能源制定了相應(yīng)的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造昭興，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：

第一，推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導的企業(yè)轉(zhuǎn)變。昭興能源計劃積極研究境內(nèi)外資本運作良機，選擇優(yōu)良資產(chǎn)進行并購整合，包括：開發(fā)和收購國內(nèi)新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關(guān)優(yōu)良資產(chǎn)的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發(fā)和并購，實現(xiàn)國際化經(jīng)營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。

第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強重點區(qū)域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設(shè)，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構(gòu)建昭興能源煤炭大銷售網(wǎng)絡(luò)，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰(zhàn)略。未來昭興能源將繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運營的安全管理，另一方面將通過構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務(wù)風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實現(xiàn)向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力成長為全球領(lǐng)先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術(shù)先驅(qū)者、低碳清潔能源供應(yīng)者、低碳清潔產(chǎn)品生產(chǎn)者、低碳清潔服務(wù)提供者。同時，為持續(xù)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新步伐，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

為實施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經(jīng)測算目前公司加權(quán)平均資本成本為8%，昭興能源將結(jié)合自身發(fā)展狀況、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、資本市場和金融市場的發(fā)展狀況等因素，決定后續(xù)再融資的具體時間和方式，適時優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為股東創(chuàng)造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術(shù)有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經(jīng)理為創(chuàng)辦人蔡女士，負責公司的產(chǎn)品研發(fā)。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發(fā)展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權(quán)，且希望蔡女士在股權(quán)轉(zhuǎn)讓后仍繼續(xù)擔任新興公司的總經(jīng)理管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營。

昭興能源為了合理確定上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業(yè)價值評估方法均涉及對未來相關(guān)數(shù)據(jù)的估計，昭興能源希望在確定企業(yè)價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務(wù)中廣泛使用的現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個月，累計實現(xiàn)銷售收入500萬元，累計實現(xiàn)利潤10萬元。昭興能源研究發(fā)現(xiàn)，近兩三年內(nèi)，在國內(nèi)外證券市場上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現(xiàn)時尚未建立完善的內(nèi)部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內(nèi)部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務(wù)所（以下簡稱上海陽明）提供內(nèi)部控制機制設(shè)計和咨詢服務(wù)。

要求：

（1）根據(jù)資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經(jīng)營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)昭興能源職能部門的設(shè)置，判斷昭興能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

（3）簡述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據(jù)昭興能源的發(fā)展計劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數(shù)，預算編制者必須根據(jù)自己的經(jīng)驗和判斷，加上對周圍環(huán)境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應(yīng)編制零基預算。

2.C選項A、B、D不符合題意，基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，企業(yè)的高層管理人員、財務(wù)、企劃都能在這些方面發(fā)揮重要作用，因此高層管理人員也被視為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分；

選項C符合題意，廠房不屬于支持活動中的基礎(chǔ)設(shè)施，廠房可歸類為基本活動中的生產(chǎn)經(jīng)營；

綜上，本題應(yīng)選C。

3.B【答案】D

【解析】某些國家僅向本國的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國，屬于政治風險中限制向當?shù)劂y行借款。

4.D【答案】D

【解析】選項A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項B、C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略；選項D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

5.D風險降低，亦稱作風險緩解。不同的實際情況適用不同的風險降低方法。常用的一種形式是風險分散，即通過分散的形式來降低風險，比如在多種股票而非單一股票上投資。

6.A戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。

7.C解析：市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風險較低、．高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。

8.CC【解析】獨立董事的職責可以分為四種不同的角色，即(1)戰(zhàn)略角色。戰(zhàn)略角色是指獨立董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功作出貢獻，從而保護股東的利益。(2)監(jiān)督或績效角色。獨立董事應(yīng)當使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔責任。(3)風險角色。風險角色是指獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。(4)人事管理角色。人事管理角色是指獨立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責任進行監(jiān)督。

9.A后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。甲公司為了緩解成本壓力過大問題，獲得鐵礦石企業(yè)的所有權(quán)或加強控制權(quán)，應(yīng)該選擇后向一體化戰(zhàn)略。

10.D【答案】D

【解析】內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位差距；企業(yè)層面的差距分析以企業(yè)為單位進行分析。選項A、C屬于內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；選項B屬于企業(yè)層面的差距以及內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

11.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準后對外披露或報送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)應(yīng)當對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責。

12.B交貨時間是在平衡計分卡中從企業(yè)內(nèi)部流程角度衡量的一項指標。

13.B【答案】B

【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：(1)規(guī)模經(jīng)濟；(2)學習及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；(3)對供應(yīng)商較強的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；(4)采取前向一體化或橫向一體化；(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。

14.A解析：一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機性變革。有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

15.B選項A不符合題意，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭屬于紅海戰(zhàn)略，藍海是開發(fā)新的市場空間；

選項B符合題意，藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求，而紅海戰(zhàn)略是爭奪現(xiàn)有需求；

選項C不符合題意，企業(yè)遵循價值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而藍海戰(zhàn)略能夠打破價值與成本互替定律，同時實現(xiàn)低成本和高價值；

選項D不符合題意，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略能夠同時追求差異化和低成本。

綜上，本題應(yīng)選B。

16.DD【解析】負債率一有息負債／股東權(quán)益×100%，所以選項D不正確。

17.D選項D，應(yīng)該是籌集長期資金和采用固定利率貸款。

18.D信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點：①外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好的了解；②能進行最準確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制；③專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標準和質(zhì)量的服務(wù)；④公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。

19.A《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行。

20.C【答案】C

【解析】產(chǎn)業(yè)潛在進入者進入威脅主要受結(jié)構(gòu)性進入障礙和行為性進入障礙(如預期產(chǎn)業(yè)中先進入者的報復)，進入障礙越大，潛在進入者就越難以進入該產(chǎn)業(yè)。

21.ABC【答案】ABC

【解析】如果利率水平不變，則債務(wù)價值不變，即債務(wù)增加值為零。此時，企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值、企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化均成立。

22.ABC本題意在說明品牌忠誠度。產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數(shù)消費者愿意購買品牌產(chǎn)品，因為品牌能夠提供給消費者對于產(chǎn)品的信心。

23.AB【解析】本題考慮財務(wù)戰(zhàn)略的融資方式。該公司認為目前的財務(wù)杠桿效應(yīng)不強，財務(wù)風險比較低，說明債務(wù)資金比較少，因此籌集資金時可以用債務(wù)資金來滿足，即采用債權(quán)融資，選項A、B都屬于債權(quán)融資。

24.AB審計委員會的主要職責是：①檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；②與公司外部審計機構(gòu)進行交流；③對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核；④對公司的內(nèi)部控制進行考核；⑤檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險：⑥檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。

25.CD【解析】本題考核PEST分析。宏觀環(huán)境要素包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)。選項A屬于自然環(huán)境的因素，因此選項A不對。選項B指的是旅游景點的居民收入水平逐年提高，這種變化與旅游企業(yè)關(guān)系不大．因此不屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素。

26.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進入者的威脅，導致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

27.ABD在企業(yè)并購的實踐中，許多企業(yè)并沒有達到預期的目標，甚至遭到了失敗。一些學者對此做了大量的分析研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購失敗的主要原因有以下幾個方面：（1）并購后不能很好地進行企業(yè)整合；（2）決策不當?shù)牟①?；?）支付過高的并購費用。（參見教材68頁）

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】風險管理評估和建議專項報告一般應(yīng)包括以下幾方面的實施情況、存在缺陷和改進建議：(1)風險管理基本流程與風險管理策略；(2)企業(yè)重大風險、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風險管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)；(3)風險管理組織體系與信息系統(tǒng)；(4)全面風險管理總體目標。

29.ABC影響企業(yè)市場增加值的因素有以下三個:第一，投資資本回報率。第二，資本成本。第三，增長率。

30.ABD解析：企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：(1)分散風險；(2)獲得高利潤機會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；(6)運用盈余資金；(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；(9)運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。企業(yè)集團多元化經(jīng)營不能體現(xiàn)為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢。其為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點，選項C錯誤。所以，選項A、B、D正確。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】識別成功關(guān)鍵要素的意義：

(1)識別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項。

(2)傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

32.ABCD選項A、B、C、D，企業(yè)對擔保申請人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔保：

（1）擔保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔保政策的；

（2）已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的；

（3）財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風險較大的；

（4）與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔較大賠償責任的；

（5）與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額繳納擔保費用的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點，信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當外包服務(wù)不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風險。

34.ABD選項A、B、D符合題意，集權(quán)型決策的優(yōu)點包括：

（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

（2）對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；

（3）能與企業(yè)的目標達成一致；

（4）危急情況下能夠做出快速決策；

（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)。

選項C屬于職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。

綜上，本題應(yīng)選ABD。

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：

（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（2）有利于培養(yǎng)職能專家；

（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復性任務(wù)，因而工作效率得到提高；

（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。

35.ACD選項A符合題意，如果產(chǎn)業(yè)零散的原因是由于產(chǎn)業(yè)處于開發(fā)期或成長期，那么隨著產(chǎn)業(yè)的演變可能會發(fā)生集中。導致集中的因素可能是多方面的，盡早意識到產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，可以使企業(yè)較早地利用這些結(jié)果而處于主動的地位；

選項B不符合題意，屬于零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不屬于根據(jù)造成零散的原因，企業(yè)克服零散的途徑；

選項C符合題意，對于由顧客消費地點或消費口味不同而造成的生產(chǎn)規(guī)模的不經(jīng)濟性，克服零散最好的辦法就是連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營；

選項D符合題意，如果技術(shù)變化能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)的集中就可能發(fā)生。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

36.ABC組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度(或勞動分工)是指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度.

37.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。

38.ABCD本題考核組織的戰(zhàn)略類型。組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

39.CDCD【解析】公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供水、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)或由公眾使用的業(yè)務(wù)或行業(yè)。處于成熟期的公用企業(yè)，本身經(jīng)營風險較低，選項A錯誤。風險投資者會在起步期進行投資，選項B錯誤。

40.AD低經(jīng)營風險與高財務(wù)風險是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。因此A選項錯誤；高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險的搭配因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)，因此D選項錯誤。

41.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

42.

43.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化．是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾。而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)．它們都與于巾和紙巾不相關(guān)．所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的戰(zhàn)略選擇，采用多元化戰(zhàn)略有下列3大原因。

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。這－點可通過差距分析來予以證明。當前產(chǎn)業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導致回報率低，或同－領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機會很少，或產(chǎn)業(yè)缺少靈活性。

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

44.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括：①形成進人障礙；②增強討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競爭地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要包括：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力用較低的成本進行學習；③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?1)GLSuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale，significantlyreducesthecostofprodlaction，whichprovidesasolidbasisforGLS’spricededlaction．GLSadoptslow—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Formofbarrierofentry②lncreasebargalnlngpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherlsks0fCOStleadershipstrategyinclude：①ClaangesintechnologymayremovealltheCOStcuttingexper’ieI]cesobtainedoverthepastperiod(suchasincreasescaleandtechologicalinnovation，etc.)②1"henewentrantsorindustryf01lowscanlearnthisatrelativelylowcostthroughcopyingorinvestnlentinhigh—techfacilities．③MarketdemandshiftsfromCOStfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

45.【答案】

(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負責人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

46.(1)多元化戰(zhàn)略的原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標。②企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因主要基于①③?！傍P凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損”。(2)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。“鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄”“在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向”說明鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟。(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的動因包括四個：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。鳳凰金融國際化經(jīng)營的動機主要是尋求市場和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案”體現(xiàn)的是接近目標市場，滿足消費者需要，動機是尋求市場。②“鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)”體現(xiàn)的是尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

47.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

48.(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，兩個產(chǎn)業(yè)彼此之間沒有什么關(guān)聯(lián)性，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

(2)集權(quán)決策的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶；產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。對于甲的主業(yè)汽車零部件業(yè)來講，完全可以通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計、采用最新的技術(shù)來降低成本或改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產(chǎn)力的提高、充分利用學習曲線效應(yīng)、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格等方式實現(xiàn)成本領(lǐng)先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產(chǎn)品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產(chǎn)品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強的傾向性，對價格并不敏感，因此在ABC公司不適合采用低成本策略。

49.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

50.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，按照時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效；

早期失效是指在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，從而導致的失效；

偶然失效是指因為一些意想不到的因素導致的戰(zhàn)略失?。?/p>

晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距，會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。

51.【答案】

(1)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的

產(chǎn)品。

采用該戰(zhàn)略的原因：

①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。

(2)企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導向型、角色導向型、任務(wù)導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導向型。

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