ch04 戰(zhàn)略制定和選擇之一：企業(yè)總體戰(zhàn)略制定和選擇課件

第4章：企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和選擇第一節(jié)愿景、使命、目標(biāo)和定位第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和選擇第三節(jié)企業(yè)商業(yè)模式的選擇1第一節(jié)愿景、使命和目標(biāo)愿景描繪企業(yè)期望成為什么樣子企業(yè)最終想實現(xiàn)什么一個有效地愿景描述應(yīng)當(dāng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成使命的基礎(chǔ)使命一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客比愿景更加具體2企業(yè)愿景（vision）企業(yè)愿景（vision）,也稱企業(yè)遠(yuǎn)景，是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景，從廣義上講，就是企業(yè)最終想實現(xiàn)什么。因此，愿景宣言清晰地描述了組織的理想狀況，使組織的未來更加具體化。換言之，愿景指明了企業(yè)在未來數(shù)年想要前進(jìn)的方向。企業(yè)愿景是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達(dá)到的長期目標(biāo)；企業(yè)愿景要解決一個問題即我們要成為什么？反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去。3高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。企業(yè)愿景是戰(zhàn)略的指引。愿景是一個夢想。100年前，著名的福特汽車公司給企業(yè)確定的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”。這在當(dāng)時就是一種夢想，但是，現(xiàn)在在美國基本實現(xiàn)了這樣的一個夢想。企業(yè)愿景是一種征服世界的野心或雄心壯志，是"我想成為什么，所以我能成為什么"的最佳詮釋。4企業(yè)愿景的功能激勵性共同性時效性前瞻性5企業(yè)使命的內(nèi)容客戶市場社會責(zé)任人力資源配置自我認(rèn)識經(jīng)營理念增長與盈利技術(shù)水平產(chǎn)品或服務(wù)8企業(yè)使命表達(dá)顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)對生存、發(fā)展、盈利的關(guān)注對公共形象的關(guān)注經(jīng)營理念對員工的關(guān)注自我意識企業(yè)使命表達(dá)的主要因素9公司狹隘的宗旨/使命合適的宗旨/使命(1)化妝品公司生產(chǎn)化妝品出售希望和美麗(2)復(fù)印機(jī)公司生產(chǎn)復(fù)印機(jī)幫助改進(jìn)辦公效率(3)化肥廠出售化肥幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力(4)石油公司出售石油提供能源(5)電影廠生產(chǎn)電影經(jīng)營娛樂(6)空調(diào)廠生產(chǎn)空調(diào)為家庭和工作地點提供舒適的氣候10公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述“需求導(dǎo)向”表述瑪麗化妝品公司生產(chǎn)女士化妝品創(chuàng)造魅力和美麗美國電話電報公司生產(chǎn)電話設(shè)備提供信息溝通工具?？松境鍪凼秃吞烊粴馓峁┠茉吹纤鼓峁咎峁蕵穲鏊M織娛樂休閑比較需求導(dǎo)向與產(chǎn)品導(dǎo)向的使命表述

11企業(yè)使命的制定步驟1、廣泛的資料分析2、確定使命的基本框架3、使命的內(nèi)容具體化4、檢查與評估5、使命的重審12企業(yè)愿景與企業(yè)使命管理的區(qū)別企業(yè)愿景本質(zhì)上是一種抽象的目標(biāo)，內(nèi)容上是一種憧憬，他是可以變化的，不同時期企業(yè)的愿景可以不同。企業(yè)使命本質(zhì)上是一種帶有價值觀的企業(yè)責(zé)任描述，內(nèi)容上是一種達(dá)到目標(biāo)的形式，形容了企業(yè)實現(xiàn)其價值的手段。中國移動的企業(yè)使命與愿景創(chuàng)無線通信世界成為卓越品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者13企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)通過戰(zhàn)略期內(nèi)的戰(zhàn)略行動而想達(dá)到的結(jié)果。它是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和企業(yè)使命延伸展開確定的。它所能表現(xiàn)的是企業(yè)的具體期望，它所指明的是企業(yè)的努力方向。它在時限上一般是3至5年以上。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了戰(zhàn)略思想和企業(yè)使命，也是制定、選擇戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略實施、控制的依據(jù)。14企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)在建立長期戰(zhàn)略目標(biāo)時可以考慮如下具體目標(biāo)的組合：1.贏利能力2.生產(chǎn)效率3.市場競爭地位4.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)5.財務(wù)狀況6.企業(yè)成長7.研究開發(fā)和技術(shù)領(lǐng)先程度8.人力資源9.職工福利10.社會責(zé)任15幾個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)◆◆麥當(dāng)勞公司——每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度?！簟?M公司——公司30%的年銷售額必須來自那些低于4年的產(chǎn)品?！簟鬉nheuser-Busch使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機(jī)會，競爭性的工資補(bǔ)償。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)地位。獲得兩位數(shù)的年度每股收益率，提高與收益增長相一致的紅利發(fā)配，在機(jī)會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴(kuò)張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流匯報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。◆◆McCormick&Co.獲得20%的資產(chǎn)回報率；每年獲得10%的凈銷售增長率；保持每年每股收益平均增長率為15%保持全部的資產(chǎn)負(fù)債率低于40%；凈收入的25%到35%用于支付紅利16戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標(biāo)層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會責(zé)任層次：公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽(yù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標(biāo)歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需要和福利社會責(zé)任17企業(yè)目標(biāo)體系分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收益性成長性穩(wěn)定性資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉(zhuǎn)率銷售額成長率、市場占有率、利潤增長率自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點能力目標(biāo)綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場營銷人事組織財務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力、集團(tuán)組織能力、企業(yè)文化、品牌商標(biāo)新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專利數(shù)量生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率推銷能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)水平職工安定率、職務(wù)安排合理性、直接間接人員比資金籌集能力、資金運用效率社會貢獻(xiàn)目標(biāo)顧客股東職工社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、提高服務(wù)水平分紅率、股票價格、股票收益性工資水平、職工福利、能力開發(fā)、士氣公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機(jī)會、企業(yè)形象18企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容贏利能力社會責(zé)任人力資源組織研究與開發(fā)生產(chǎn).資金產(chǎn)品生產(chǎn)率市場戰(zhàn)略目標(biāo)19目標(biāo)層級業(yè)務(wù)層級目標(biāo)總體層級目標(biāo)業(yè)務(wù)層級目標(biāo)業(yè)務(wù)層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)職能層級目標(biāo)20企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個人目標(biāo)最高層管理者主要責(zé)任者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理各個職工次級單位經(jīng)理21企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法：

盈虧平衡分析法根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。金額固定成本X0銷售量盈利區(qū)總成本銷售收入虧損區(qū)22第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和選擇一、SWOT矩陣法（一）外部因素評價矩陣1、環(huán)境因素評價矩陣以臺農(nóng)羊奶為例：通過PEST分析，目前整個乳制品市場包括羊奶市場的市場環(huán)境情況得到基本明確。為了進(jìn)一步對PEST模型中所涉及到的各因素進(jìn)行量化分析。以下設(shè)計了臺農(nóng)羊奶市場環(huán)境因素評價矩陣。為了更客觀地對矩陣中各要素的權(quán)重進(jìn)行設(shè)定，本矩陣綜合了8位學(xué)界及業(yè)界的有關(guān)專家的意見，由各專家分別為各要素進(jìn)行賦值，而后求取平均值。并采用同樣的方法對各個細(xì)目進(jìn)行評分（分?jǐn)?shù)按1-4分成4等），最后得出各因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。23新進(jìn)入者進(jìn)入障礙替代品的威脅供應(yīng)商討價還價能力影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素購買者討價還價能力2、五力模型分析的主要因素（M.E.Porter1985）規(guī)模經(jīng)濟(jì)品牌資本要求合適的產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換成本進(jìn)入的分銷渠道合適的學(xué)習(xí)曲線必須的供應(yīng)低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策預(yù)期的報復(fù)措施轉(zhuǎn)換成本輸入的差異供應(yīng)商集中度替代供應(yīng)現(xiàn)狀數(shù)量對供應(yīng)商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對總成本影響行業(yè)增長競爭者多且均衡固定成本/庫存成本產(chǎn)能產(chǎn)品差異化品牌信譽(yù)轉(zhuǎn)換成本信息復(fù)雜程度與公司戰(zhàn)略相關(guān)度退出障礙購買者集中購買者數(shù)量轉(zhuǎn)換成本購買者信息購買者利潤有否替代品度過危機(jī)價格敏感性對總成本影響品牌信譽(yù)后向一體化能力對質(zhì)量/性能影響決策者的激勵替代品的相對價格轉(zhuǎn)換成本購買者對替代品的傾向性24安迪·格魯夫的六力分析模型替代品競爭的威脅供應(yīng)商議價能力顧客議價能力同行競爭者的競爭協(xié)業(yè)者的合作潛在進(jìn)入者的威脅臺農(nóng)羊奶25五力模型應(yīng)用例子——半導(dǎo)體元件行業(yè)分析潛在進(jìn)入者

行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭

替代品

供應(yīng)商

購買者

步驟1：識別行業(yè)吸引力因素企業(yè)間競爭銷售特性產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經(jīng)營進(jìn)入障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場退出障礙退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會的限制供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本購買者議價能力買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價格優(yōu)惠26波特五力模型應(yīng)用例步驟2：吸引力評分行業(yè)吸引力因素權(quán)值吸引力評分進(jìn)入障礙退出障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利規(guī)模經(jīng)濟(jì)分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略聯(lián)系政府和社會限制小大長短低高無有小大窄寬是否低高有無高低12345現(xiàn)在未來27波特五力模型應(yīng)用例行業(yè)吸引力因素權(quán)值吸引力評分12345企業(yè)間競爭購買者供應(yīng)商替代品銷售特征產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合伏經(jīng)營買方后向一體可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買力分散程度批量采購，價格優(yōu)惠供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅專利新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本周期長期低高有無低高難易大 小低 高大 小小 大少 多集中 分散存在 不存在不多 多快 慢低 高28波特五力模型應(yīng)用步驟3：行業(yè)吸引力的綜合評價進(jìn)入障礙退出障礙企業(yè)間競爭購買者供應(yīng)商替代品當(dāng)前未來低中高低中高××××××××××××××綜合評價29波特五力模型應(yīng)用機(jī)會威脅經(jīng)濟(jì)發(fā)展，電子產(chǎn)品要求大幅度增加政府政策上支持電子元件類發(fā)展技術(shù)落后者已退出競爭打擊走私取得成效進(jìn)口電子元件增加，競爭加劇一些企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)電子元件內(nèi)地發(fā)展迅速，新建不少半導(dǎo)體電子元器件廠微型化需求，不斷加速大規(guī)模集成電路開發(fā)與生產(chǎn)步驟4：列出機(jī)會、威脅303、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）分析競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。CPM中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題，為企業(yè)的各項關(guān)鍵因素，評分則表示優(yōu)勢與弱點，4=強(qiáng)，3=次強(qiáng)，2=弱，1=次弱。所有因素的權(quán)重總和等于1，按照各因素的重要程度不同分別打出不同的權(quán)重。比如市場份額是最關(guān)鍵的因素，所以其權(quán)重0.2為最高。314、外部因素評價矩陣（EFE）外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。32(1)列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素-因素總數(shù)在10-20個之間-因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅-首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅-盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字(2)賦予每個因素以權(quán)重

-數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性-機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重-確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識-所有因素的權(quán)重總和必須等于1(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分-分值范圍1-4-4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差-評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的-步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)無論EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出反應(yīng)。EFE矩陣應(yīng)包含10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。33關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1、移動增值服務(wù)市場增長迅速0.1030.302、年輕人不斷增加的消費能力0.0540.203、人們花在交通、參加會議等上的時間增加0.1020.204、3G網(wǎng)絡(luò)將提供更多市場空間0.0510.055、內(nèi)容提供商大量涌入0.0520.106、納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持0.1040.40威脅1、移動運營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.2030.602、內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.0520.103、社會輿論對資費陷阱和不良信息的反感0.1520.304、技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低0.1010.105、海外上市導(dǎo)致的管理成本上升0.0530.15總計1.002.3534（二）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣），是一種對內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。

35

IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立：(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2)給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。(3)為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。

36瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩陣

37蒙牛走出特侖蘇危機(jī)內(nèi)部因素評價矩陣

38（三）內(nèi)部-外部矩陣（IE）IE矩陣（Internal-ExternalMatrix,內(nèi)部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力-經(jīng)營實力矩陣（GE矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）。在GE矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的IE矩陣即用內(nèi)部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引力。3940內(nèi)部－外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持收獲或剝離EFE總加權(quán)評分41在IE矩陣的橫坐標(biāo)中，IFE加權(quán)評分?jǐn)?shù)為1.0～1.99代表企業(yè)內(nèi)部的劣勢地位,2.0～2.99代表企業(yè)內(nèi)部的中等地位,而3.0～4.0代表企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢地位。相應(yīng)地，在縱坐標(biāo)上，EFE加權(quán)分為1.0～1.99代表企業(yè)面臨著較嚴(yán)重的外部威脅,而2.0～2.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.0～3.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。第一，IE矩陣對角線第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩陣對角線左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩陣對角線右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴(kuò)展戰(zhàn)略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。(3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。

42

IE矩陣舉例：一個有4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分IFE評分1234總計＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.543IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略44（四）SWOT矩陣454647二、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。4849步驟⑴選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IA）的一組變量。⑵對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從－1（最好）到－6（最差）的評分值。⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。⑷將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。⑸將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。⑹自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守50SPACE矩陣－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FSISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營＋3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)51SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率52三、大戰(zhàn)略矩陣這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強(qiáng)弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。

535455第三節(jié)企業(yè)商業(yè)模式的選擇商業(yè)模式的概念

用最直白的話告訴大家：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？

商業(yè)模式的定義：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

56整體解決整合高效率持續(xù)贏利客戶價值最大化核心競爭力系統(tǒng)商業(yè)模式定義內(nèi)涵:“系統(tǒng)”，既指企業(yè)內(nèi)的小系統(tǒng)，也指企業(yè)所屬整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的大系統(tǒng)；“系統(tǒng)”是最佳整體的意思，即個體的最佳組合。“持續(xù)贏利”是企業(yè)為“客戶實現(xiàn)價值最大化”的客觀結(jié)果，“實現(xiàn)客戶價值最大化”是企業(yè)的主觀追求“整合”是協(xié)調(diào)、組織和融合,使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合,形成一個整體?！案咝省笔菍⑾到y(tǒng)內(nèi)外的各要素，通過整合方式，使之高效率地運行運作。其目的就是使系統(tǒng)形成核心競爭力。57小系統(tǒng)（企業(yè)）內(nèi)外各要素整合行成合力（高效率）核心競爭力產(chǎn)品服務(wù)客戶價值最大化持續(xù)贏利大系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)價值鏈）商業(yè)模式定義客戶價值最大化\整合\高效率\系統(tǒng)\持續(xù)贏利\核心競爭力\整體解決這七個關(guān)鍵詞也就購成了成功商業(yè)模式的七個要素，缺一不可。58商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。價值主張（ValueProposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認(rèn)公司對消費者的實用意義。(sheneshi收集)消費者目標(biāo)群體（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Marketegmentation）。分銷渠道（DistributionChannels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略?？蛻絷P(guān)系（CustomerRelationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。通常所說的客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement）即與此相關(guān)。價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（BusinessAlliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型（RevenueModel）：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。59商業(yè)模式組成圖融資模式經(jīng)營模式擴(kuò)張模式生產(chǎn)模式贏利模式管理模式營銷模式60盈利模式：做什么，服務(wù)誰管理模式：如何提高運作效率融資模式：如何獲得資本營銷模式：如何賣擴(kuò)張模式：怎么做大做強(qiáng)生產(chǎn)模式：怎么做核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心運營能力產(chǎn)品(服務(wù))品牌標(biāo)準(zhǔn)思想客戶價值最大化產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營商業(yè)模式價值實現(xiàn)路徑:核心競爭力股東價值最大化顧客價值最大化員工價值最大化伙伴價值最大化社會價值最大化一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。如營銷模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、管理模式的任何一次改變和融資模式的任何一次突破，以及所創(chuàng)造價值的再發(fā)現(xiàn)或是客戶需求、潛在需求的再滿足或是成功地創(chuàng)造了一個需求或是解決了一個新的問題、突破了某個瓶頸甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆等等，都能直接地改變他的商業(yè)模式，從而引領(lǐng)企業(yè)走向成功，這在實踐中是屢見不鮮的。進(jìn)入:金融資本產(chǎn)業(yè)資本商業(yè)資本上市資產(chǎn)證券化方式能力載體結(jié)果通路61提供給需求者用什么方式怎么做資本做什么為誰做用什么做獲取利潤獲得資本商業(yè)模式（businessmodel）的標(biāo)準(zhǔn)流程:利差\服務(wù)費渠道和手段生產(chǎn)方式材料\采購\物流市場定位需求\產(chǎn)品\服務(wù)融資模式目標(biāo)消費群整體解決方案營銷模式贏利模式商業(yè)模式的定義62客戶價值實現(xiàn)因素誰是我的客戶客戶的偏好如何變化誰應(yīng)該是我的客戶怎樣才能為客戶增加價值如何讓客戶首先選擇我客戶實現(xiàn)價值商業(yè)模式的定義63盈利模式：做什么，服務(wù)誰管理模式：如何提高運作效率融資模式：如何獲得資本營銷模式：如何賣擴(kuò)張模式：怎么做大做強(qiáng)生產(chǎn)模式：怎么做核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心運營能力產(chǎn)品(服務(wù))品牌標(biāo)準(zhǔn)思想客戶價值最大化產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營核心競爭力股東價值最大化顧客價值最大化員工價值最大化伙伴價值最大化社會價值最大化進(jìn)入:金融資本產(chǎn)業(yè)資本商業(yè)資本上市資產(chǎn)證券化手段能力載體結(jié)果通路如營銷模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、管理模式的任何一次改變和融資