績效管理的發(fā)展與應(yīng)用 - 基本理論

績效管理的發(fā)展與應(yīng)用-基本理論至今為止，學(xué)術(shù)界仍無法給“績效〞下個明確的定義，學(xué)者們圍繞結(jié)果和過程哪個作為核心來衡量績效進行討論，因此目前還不存在能夠得到各界公認(rèn)的概念。其中比擬典型的是Bemardia等人的定義，他們認(rèn)為“績效是在特定的時間范圍，在特定的工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄〞。他們認(rèn)為績效管理，以結(jié)果為核心較為適宜。在人力資源管理中，績效的定義是經(jīng)過評價的工作行為、方式及結(jié)果。

績效是有層次的，關(guān)于績效層次的劃分不同的學(xué)者有不同的見解。本文將采用拉姆勒與布拉奇的劃分辦法，將績效劃分為組織、流程和員工個人三個層次。

組織層次的績效

如果將組織看成一個宏觀的“系統(tǒng)〞，績效的這一層次強調(diào)了組織與市場的關(guān)系，以及涵蓋了主要職能的根本骨架。在這個層次上，影響績效的因素主要有戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、測評規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)及資源配置等。

流程層次的績效

組織通過無數(shù)職能相互交叉的工作流程來生產(chǎn)并提供效勞，如生產(chǎn)、銷售、交易等流程。組織優(yōu)秀與否取決于流程，因此有必要對流程層次的績效進行管理，并且在管理的同時，要確保流程是按客戶的要求設(shè)置的，流程的目標(biāo)和測評指標(biāo)也是按客戶和組織的需求驅(qū)動的。

個人層次的績效

組織是由流程產(chǎn)出的，而流程又是通過個人完成的。影響個人績效的因素包括招聘與晉升、工作職責(zé)與規(guī)范、反應(yīng)、薪酬以及培訓(xùn)等。

以上任何一個層次的績效管理出現(xiàn)問題，都會影響整個機體的運作。

既然有績效就要談到績效的管理。在我國三皇五帝時期績效考核就已出現(xiàn)并十分盛行，而績效考核正是績效管理的前身。上世紀(jì)80年代以來，學(xué)術(shù)界對績效管理的內(nèi)涵進行更新，綜述起來可以概括為：績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理上的一項活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效結(jié)果用于企業(yè)管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改良并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種管理活動。

績效管理的特點是：

績效管理首先是管理。其完整流程包括績效的方案、實施考核和反應(yīng)，并產(chǎn)生循環(huán)。

績效管理要強調(diào)溝通?？冃Ч芾砟繕?biāo)的制定，要在管理者和員工共同理解的根底上制定。

績效管理不僅要重視結(jié)果，更要關(guān)注到達目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)改良的過程，通過循環(huán)使組織績效不斷提高。

績效考核與績效管理是兩個不同的概念，是不同層面的問題。績效考核趨向于結(jié)果，衡量個人為組織做出的奉獻，而績效管理是將組織和個人的目標(biāo)進行整合，從而實現(xiàn)績效提高的一個過程。

聯(lián)系

績效考核是績效管理的一個重要組成局部，為績效管理的改善提供資料，幫忙組織不斷提高績效管理效果，幫忙管理者提升管理水平，幫忙員工增加績效能力。

區(qū)別

①績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是系統(tǒng)中的一個局部。

②績效管理是個過程，注重過程的管理，而績效考核只是其中一個階段的工作。

③績效管理具有前瞻性，能幫忙組織從長遠去規(guī)劃組織和員工的未來開展，而績效考核只是回憶過去。

④績效管理具備方案、控制和監(jiān)督的伎倆和辦法，而績效考核主要考核伎倆。

⑤績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只關(guān)注成績的大小。

績效管理的作用可以總結(jié)為下列三個方面。

績效管理能夠提高組織的競爭力

通過績效管理，可以使組織實現(xiàn)績效的持續(xù)開展，形成一個以績效為導(dǎo)向的組織文化；通過績效管理，可以鼓勵員工，開發(fā)員工的潛能；并且績效管理還可以使組織和他的子系統(tǒng)以一種更優(yōu)化的方式組織在一起，實現(xiàn)資源的最有效利用，從而提高組織的競爭力。

績效管理可以促進質(zhì)量管理

績效管理可以全面的提高組織的質(zhì)量?？冃Ч芾砜梢越o管理者提供一個質(zhì)量管理的工具，像績效考核作為績效管理中的一個環(huán)節(jié)，可以幫忙員工進行自我設(shè)計、自我發(fā)現(xiàn)和自我開發(fā)。

績效管理能夠有效的防止沖突

績效管理不是討論績效上下的問題，而是討論員工工作的成就和進步。領(lǐng)導(dǎo)不是通過績效管理去評判員工，而是通過績效管理去發(fā)現(xiàn)員工問題，幫忙他們?nèi)ジ牧?、提高自己的能力，領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)以相互交流的方式去對待績效管理。當(dāng)員工意識到績效管理是一種鼓勵而不是責(zé)備的時候，員工將以更加積極的心態(tài)去工作，能有效的防止沖突。

績效管理能促進員工自我鼓勵

績效的結(jié)果運用可以促進員工的自我鼓勵，對于高績效的員工，他們將增強自信心，而相對低績效的員工，他們會尋求自身的不

足，鼓勵自己改善自身績效。大多數(shù)組織都會為績效優(yōu)秀的員工安頓進修學(xué)習(xí)的時機，這樣員工會為此努力提高自己的冀望值，鼓勵自己取得理想績效。現(xiàn)有的績效管理辦法主要有目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)兩種。目標(biāo)管理法。早在1954年，管理大師德魯克在?管理實踐》中率先提出目標(biāo)管理的概念。目標(biāo)管理是一種程序或過程，他由組織的高低級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命，制定組織一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，由此確定高低級的分目標(biāo)和責(zé)任，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的規(guī)范。目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理中最重要的階段。一般目標(biāo)管理以下列四步進行：①建立每位員工所應(yīng)到達的目標(biāo)；②確定被考評者到達目標(biāo)的時間框架；③將實際到達的目標(biāo)與預(yù)定的目標(biāo)相比擬；④制定新的目標(biāo)及為到達新目標(biāo)可能采取的戰(zhàn)略。

在不局限于個人或部分的利益的前提下，目標(biāo)管理法是一種更為有效的績效管理辦法。

目標(biāo)管理法在高校績效管理中已有體現(xiàn)。許多高校在制定績效管理模型時就是以目標(biāo)管理為根本框架，以學(xué)校總目標(biāo)為規(guī)范，將學(xué)?？偰繕?biāo)層層分解，工作的進行以目標(biāo)為導(dǎo)向，工作的結(jié)果以完成目標(biāo)的程度來評價，以此對教師實施績效管理。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是指在進行績效評價時，提煉出一套能衡量、評價、反映組織實際業(yè)務(wù)運作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)，通過對組織關(guān)鍵流程的工作產(chǎn)出、工作投入以及具體工作參數(shù)的取樣、計算和分析，獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，起到監(jiān)控、協(xié)調(diào)監(jiān)督的目的。

利用KPI體系管理需要關(guān)注六個方面：①目的；②對象，要關(guān)注那些對組織起關(guān)鍵作用的控制點，排除干擾管理者判斷的成分；③方式要恰當(dāng)