高端定位　謹(jǐn)慎擴(kuò)張　和諧團(tuán)隊 - 旅游電子商務(wù)

高端定位謹(jǐn)慎擴(kuò)張和諧團(tuán)隊-旅游電子商務(wù)研究一個具有87年歷史的雜志出版公司的成功經(jīng)驗殊為不易，而研究一個在全世界23個國家和地區(qū)出版130種雜志、雜志年發(fā)行量總計約3400萬冊、全球員工超過8100人的雜志出版巨頭如何在數(shù)字媒體蓬勃開展、雜志零售量下降的背景下仍然能夠在10年內(nèi)(1998～2008)憑借平面雜志陸續(xù)進(jìn)入13個新市《⒛昃純《種以上，看起來就更是一個“不可能完成的任務(wù)〞，很容易流于管中窺豹或一葉障目。不過，正如一切復(fù)雜的事物均有其共通的本質(zhì)一樣，康泰納仕出版公司能夠躋身于世界雜志出版五強之列，從其歷史開展進(jìn)程與當(dāng)前運營做法來看，還是有一些根本訣竅可循的，簡單說來就是：一個堅持不懈的出版理念、一種謹(jǐn)慎長遠(yuǎn)的開展戰(zhàn)略以及一種家庭式的企業(yè)環(huán)境。

打造高端雜志，堅持品牌形象

康泰納仕出版公司由康泰納仕美國分公司與康泰納仕國際集團(tuán)兩局部組成，該公司旗下?lián)碛蠽ogue、Glamour、GQ、VanityFair、CondeNastTraveller等多個國際出名的雜志品牌，除被譽為“時尚圣經(jīng)〞的Vogue已經(jīng)在國內(nèi)與人民畫報社發(fā)展了版權(quán)合作外，其他品牌對于國內(nèi)的時尚達(dá)人或高端消費者來說也絕非陌生。這些雜志的編輯與經(jīng)營定位雖各有不同，但都有一個共同點，即目標(biāo)讀者為高端消費者或奢侈品消費者，目標(biāo)廣告客戶為奢侈品牌制造商，雜志圖文制作精良，因而被媒體統(tǒng)稱作“閃光雜志〞。

從1922年康泰蒙特斯納仕創(chuàng)辦康泰納仕出版公司以來，出版高端雜志或“最好的雜志〞就一直是該公司的辦刊宗旨。今天，“發(fā)明最正確編輯產(chǎn)品并被公認(rèn)為最正確〞仍然被列為該公司企業(yè)目標(biāo)的第一項。

康泰蒙特斯納仕開創(chuàng)的許多雜志出版與經(jīng)營理念一直沿用至今，其中最馳名的就是提出了“定位〞刊物的概念，即針對具有共同興趣的一個特殊人群而出版的刊物。此類刊物放棄了吸引大量讀者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)而通過有針對性的營銷與有選擇性的編輯去吸引一些經(jīng)過選擇的并最終證明是具有相當(dāng)說服力或社會地位的讀者。

出于康泰蒙特斯納仕本人的法國貴族血統(tǒng)及其母傳授的上流社會的根本技能包括必需的藝術(shù)鑒賞力、捕捉上流社會風(fēng)潮的敏銳度以及與上流社會打交道的能力等，從買下Vogue開始，康泰納仕在定位雜志理論的根底上，就走了一條牢牢占據(jù)高端讀者市場的路子，對旗下的雜志按照高端讀者與奢侈品廣告客戶的需求進(jìn)行精心編輯與制作，從文章到照片到排版印刷再到廣告，所有的細(xì)節(jié)都得到了充沛的關(guān)注。無論是在時裝潮流上還是在藝術(shù)格調(diào)上，Vogue的潮流先鋒地位都從那個時候就被樹立起來并從未被真正動搖過。

當(dāng)然，效勞于高端市場的雜志相對于一般消費類雜志來說，也要承當(dāng)數(shù)額更為龐大的支出。同時，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對于奢侈品廣告支出的影響也遠(yuǎn)大于對其他品牌的影響。因此，要堅持雜志的高端定位并非易事。雖然康泰蒙特斯納仕的遠(yuǎn)見卓識并沒有能夠使他成功地帶著企業(yè)走出上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但幸運的是，康泰納仕出版公司于1959年被轉(zhuǎn)手賣給了先進(jìn)出版公司，并在紐豪斯家族成員siNewhouse(1979年開始擔(dān)任康泰納仕出版公司董事長)的手上得以蓬勃開展。siNewhouse本人也是一個對藝術(shù)、時尚、名人、社會話題等十分感興趣的人，康泰蒙特斯納仕提到的兩個關(guān)鍵要素“遠(yuǎn)見〞和“堅決〞在他身上表現(xiàn)得淋漓盡致。1983年，他將在康泰蒙特斯納仕臨終之前兩年被合并入Vogue并就此消失不見的VanityFair重新創(chuàng)刊，這本刊物一直掙扎到20世紀(jì)90年代中期都處于賠錢狀態(tài)，而現(xiàn)在它已成為集團(tuán)最賺錢的雜志之一，僅意大利版VanityFair2008年的收入就到達(dá)1億美元；1985年，siNewhouse又做主買下了NewYorker，這本雜志隨后連續(xù)18年都未能實現(xiàn)盈利，然而卻是美國外鄉(xiāng)最好的最有影響的雜志之一，2008年收入同比增長9.2％。

謹(jǐn)慎拓展業(yè)務(wù)，堅持著眼未來

盡管近10年中，康泰納仕國際集團(tuán)幾乎平均每一年都要開辟一個新的市場，但實際上進(jìn)入新市場的決策是十分謹(jǐn)慎的，進(jìn)入之前的調(diào)研過程往往要花費兩三年的時間。調(diào)研結(jié)束時，負(fù)責(zé)的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊要向總部提交厚厚的一摞報告，經(jīng)集團(tuán)董事長兼總裁JonathanNewhouse先生拍板之前方可創(chuàng)刊。用來翻開市場的刊物主要是第一品牌Vogue，其次是GQ(?紳士季刊》)和Glamour?？堤┘{仕對于進(jìn)入新市場的謹(jǐn)慎與投入程度可以從集團(tuán)與中國進(jìn)行版權(quán)合作的過程得到充沛的證明：從2008年中國參加WTO開始，康泰納仕國際集團(tuán)馬上將中國市場作為一個重點目標(biāo)，由負(fù)責(zé)國際集團(tuán)亞太區(qū)業(yè)務(wù)的副總裁JamesWoolhouse(簡武浩)親自牽頭發(fā)展調(diào)研。合作調(diào)研及籌備進(jìn)行了4年之久，直到2008年9月才正式與中國大陸版權(quán)合作出版了?服飾與美容Vogue》。而簡武浩本人

原駐倫敦，因集團(tuán)對亞太市場尤其是中國市場高度重視，競于2008年將自己的家搬到了香港，親臨“前線〞坐陣。除國際化拓展之外，康泰納仕出版公司在資產(chǎn)收購與數(shù)字媒體投入方面的舉措也是慎之又慎。資產(chǎn)收購方面，康泰納仕出版公司多數(shù)的收購行為都由其美國分公司發(fā)展，收購的資產(chǎn)根本上都是與其雜志主體理念一致，占據(jù)了某個與時尚、生活或藝術(shù)相關(guān)的利基市場的雜志或雜志出版公司，如1993年收購的BonAppetit(?好胃口》)和ArchitecturalDigest(?建筑文摘》)雜志、1994年收購的Wired(?有線》)雜志以及2008年收購的ModernBride(?現(xiàn)代新娘》)等雜志都已成為美國分公司旗下的重點品牌。對于康泰納仕國際集團(tuán)來說，收購行為極為罕見，集團(tuán)傾向于通過謹(jǐn)慎的市場調(diào)研創(chuàng)辦自有品牌并使其充沛開展。

在數(shù)字化業(yè)務(wù)投入方面，康泰納仕出版公司的投入一直很有限，被稱為是所有發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的雜志出版商中動作最慢的一家。公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)起始于1995年在美國開辦的美食網(wǎng)站Epicurious，corn和英國版Vogue雜志網(wǎng)站W(wǎng)WW.vogue.co.uk。從那時起，目標(biāo)站點(destinationwebsite，即作為讀者瀏覽或觀賞目標(biāo)的網(wǎng)站)和與雜志同名的電子商務(wù)網(wǎng)站(即雜志的網(wǎng)絡(luò)訂閱門戶)就一直是康泰納仕公司數(shù)字化業(yè)務(wù)僅有的兩個方向。公司對于如火如荼的雜志數(shù)字化進(jìn)程保持十分淡漠的態(tài)度。出于對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的慎重考慮，2008年，康泰納仕國際集團(tuán)從微軟請來了前微軟MSN戰(zhàn)略與國際內(nèi)容部總監(jiān)StefanoMaruzzi擔(dān)任旗下CondeNetInternational網(wǎng)絡(luò)公司的

總裁兼康泰納仕國際集團(tuán)副總裁并對旗下各分公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。StefanoMaruzzi本人2000年進(jìn)入微軟之前曾負(fù)責(zé)意大利蒙達(dá)多利出版集團(tuán)的圖書業(yè)務(wù)，可以說是幫忙康泰納仕將傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)與數(shù)字出版業(yè)務(wù)整合拓展的上佳人選。

在謹(jǐn)慎的根底之上，康泰納仕在公司規(guī)模擴(kuò)張方面所特有的長遠(yuǎn)眼光主要體現(xiàn)在三個方面。第一，保持編輯與廣告的關(guān)系毫不相關(guān)。所有康泰納仕旗下雜志的內(nèi)容都被鮮明地劃分為兩個局部：主體編輯內(nèi)容和廣告促銷內(nèi)容。兩局部內(nèi)容由兩個不同的部門負(fù)責(zé)。編輯團(tuán)隊只負(fù)責(zé)雜志的主體編輯內(nèi)容，不以取悅廣告客戶為目的，內(nèi)容中波及到的對產(chǎn)品的好惡純屬編輯個人感觀，而“軟廣告〞是被絕對禁止的。廣告團(tuán)隊那么負(fù)責(zé)盡可能為廣告客戶提供完美的效勞，包括接受廣告客戶委托制作編輯與廣告內(nèi)容混合在一起的促銷頁。所有的廣告內(nèi)容或者由廣告客戶直接提供，或者會標(biāo)明“促銷頁〞，讀者可以輕易地了解哪些是廣告內(nèi)容、哪些是編輯內(nèi)容。另外，封面不放廣告也是所有康泰納仕旗下雜志的統(tǒng)一原那么。企業(yè)內(nèi)部的員工都很明白，即便為堅持上述原那么而丟掉客戶也在所不惜。另外，在丟掉客戶的期間，雜志獨立的編輯內(nèi)容也仍會刊登與該客戶有關(guān)的內(nèi)容和照片，這一點也是廣告客戶難以完全舍棄雜志的一個因素。第二，絕不走低價路線，即雜志的廣告價格只可以在有限的范圍內(nèi)根據(jù)提供效勞程度的差別如是否需要赴國外拍攝廣告圖片等略有調(diào)整，不會為爭取客戶而提供折扣?？傮w看來，康泰納仕能夠保持這種長遠(yuǎn)的眼光，與其企業(yè)性質(zhì)及歷史形成的產(chǎn)品定位息息相關(guān)。作為私營企業(yè)，康泰納仕從來不向外界透露任何關(guān)于其經(jīng)營收入的數(shù)字或信息，也就不會為此承受媒體評論的壓力，而同時公司決策層也無需為了確保給股東發(fā)明效益而追逐當(dāng)前利益。由于康泰納仕旗下雜志的高端形象已深入人心，且雜志的廣告客戶根底也頗為堅固，公司保持現(xiàn)有的高端雜志出版商形象自有其商業(yè)生存上的合理性。第三，允許雜志有足夠的投入期、虧損期，允許任何人犯錯誤。這一點在前面提到的關(guān)于國際化業(yè)務(wù)拓展的調(diào)研以及VanityFair、NewYorker一直未被舍棄的事例中已得到充沛的表明。

扁平化管理，家庭式氣氛

康泰納仕出版公司的管理主要采取扁平化的結(jié)構(gòu)，對于康泰納仕國際集團(tuán)來說，所有分公司的董事總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)均直接向總裁或副總裁匯報，而分公司之內(nèi)的所有雜志的出版人和主編也是直接向董事總經(jīng)理匯報。在雜志的出版流程中，制作、發(fā)行、營銷、宣傳均為集中管理，只有編輯和廣告部門是獨立運營。這種結(jié)構(gòu)既保障了各地分公司及其旗下雜志能夠按照自己的編輯理念和經(jīng)營理念去自由發(fā)揮，形成自己的特色，又保障了所有的出版經(jīng)營活動被掌握在嚴(yán)格的預(yù)算控制之中，確保了企業(yè)的良性運作。

按照康泰納仕國際集團(tuán)戰(zhàn)略與規(guī)劃部的說法，集團(tuán)管理的兩大特色是“非集中化〞和“地區(qū)業(yè)務(wù)自治〞。這種管理模式有利于當(dāng)?shù)鼐庉媹F(tuán)隊針對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)產(chǎn)品，但同時各地董事總經(jīng)理的人選也變得至關(guān)重要。不過，一旦董事總經(jīng)理的人選確定，集團(tuán)就會百分之百地信任董事總經(jīng)理的決策，不會對具體的雜志出版業(yè)務(wù)直接干預(yù)。

從康泰納仕英國分公司的組織結(jié)構(gòu)來看，其成功之處在于每個部門都與其他多個部門乃至公司以外的多個企業(yè)緊密銜接，每個人的職責(zé)也都不是拘泥于一個點，而是具有相當(dāng)?shù)难诱剐?，需要與不同類型的其他崗位密切合作。示例，制作部里負(fù)責(zé)GQ雜志印刷的人與雜志編輯部中負(fù)責(zé)文字的人以及負(fù)責(zé)圖片的人都要保持密切的溝通，同時更是對印刷廠的工作流程了如指掌；再如，雜志美編會拿著封面設(shè)計小樣去征求廣告部的意見，當(dāng)然，與攝影師廣交朋友更是他們重要的日常工作之一。

另外，激勵員工尋求職業(yè)開展時機(jī)、對離開公司的人永遠(yuǎn)敞開大門，這兩點也使康泰納仕成了一個深受員工喜愛的雇主，離開公司的人往往只是因為想嘗試一下不同的工作環(huán)境。但有許多年輕人在這家公司里得到了歷練，離開了，又再回來，從此以后就再不離開……在這批人中，有英國版Vogue的現(xiàn)任主編AlexandraShulman與雜志的執(zhí)行主編FrancesBentley，她們兩位與出