管理資料好工廠這樣管

好工廠這樣管TOC\o"1-2"\h\z\u第1章如何提升生產(chǎn)效率31.把管理的重心提到生產(chǎn)之前32.快速出貨：給訂單裝上“GPS”43.日計(jì)劃：把任務(wù)壓到每個(gè)人頭上74.用歐博的“三九控制法”做好生產(chǎn)日計(jì)劃95.用歐博的“三九控制法”做好產(chǎn)前備料126.怎樣開好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)157.怎么解決尾數(shù)問題188.4個(gè)案例的啟示19第2章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃219.異常頻發(fā)，生產(chǎn)管理怎么做2110.讓計(jì)劃趕上變化2411.如何精準(zhǔn)掌控物料2712.準(zhǔn)交率的秘訣：“前推、后拉、中間清”3013.做PMC，要抓好兩張表3214.學(xué)會(huì)“橫向控制”做管理34第3章如何提升產(chǎn)品品質(zhì)3615.勞資雙贏的現(xiàn)場(chǎng)改善3616.品質(zhì)改善的核心是改變?nèi)?817.做好改善攻關(guān)的9個(gè)要點(diǎn)4018.ISO為什么沒有用4219.堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持43第4章稽核才能有效果4520.稽核：防止別人講假話4521.有效稽核=反復(fù)+老板介入+曝光4622.七個(gè)工具輕松做稽核4823.去現(xiàn)場(chǎng)，怎么查50第5章如何激勵(lì)員工5124.管理要從人的“感受”出發(fā)5125.工資改革，關(guān)鍵何在5426.員工激勵(lì)的幾個(gè)誤區(qū)5627.用“三九控制法”做好激勵(lì)5828.員工激勵(lì)要關(guān)注的4個(gè)細(xì)節(jié)6129.考核目標(biāo)，就低不就高6230.要“挖潛”，不要“挖人”64第6章管理最終靠改人6631.員工的好習(xí)慣才能帶來好模式6632.改變?nèi)艘僦v道理，多講事實(shí)6833.改變?nèi)说耐黄瓶凇?dòng)7134.懂得改造人生存的“土壤”7235.好管理者，必須是好教練7536.能力、魄力和執(zhí)行力，為何都沒用76第7章歐博工廠管理的精髓7938.培養(yǎng)三個(gè)工作習(xí)慣——細(xì)、反、知7939.模式在人不在文8040.以點(diǎn)切入、以線展開、以面收網(wǎng)8341.面對(duì)市場(chǎng)，如何快速反應(yīng)8542.動(dòng)作關(guān)鍵要到位8743.以天為單位做管理8844.頻繁動(dòng)作出效果9045.技術(shù)管理的切入點(diǎn)在哪里92第8章信念比理念重要9446.完美，可以實(shí)現(xiàn)9447.細(xì)節(jié)決定成敗9748.“執(zhí)行”比“內(nèi)行”重要9949.頻繁介入，頻繁互動(dòng)10050.關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注頻率102第1章如何提升生產(chǎn)效率1.把管理的重心提到生產(chǎn)之前解決生產(chǎn)問題，要從管理部門入手。我們生產(chǎn)計(jì)劃部門不要總認(rèn)為無法出貨、品質(zhì)有問題，就是生產(chǎn)部門、車間、工人沒做好，而對(duì)于自己這一塊的問題，如生產(chǎn)的計(jì)劃、物料的控制等，卻從來不檢討。這樣不能解決問題，我們首先要從自己的角度來思考問題、發(fā)現(xiàn)問題。我們把“生產(chǎn)管理”拆開來看是兩個(gè)詞：生產(chǎn)和管理。從“管理”的角度看，很多企業(yè)最明顯、最直接的問題就是我們企業(yè)的管理動(dòng)作非常之少。這是不容否認(rèn)的。生產(chǎn)管理上的生產(chǎn)動(dòng)作往往是不能少的，少了一個(gè)東西，產(chǎn)品就做不出來。而管理動(dòng)作少了，卻很容易被我們忽視。企業(yè)大量的生產(chǎn)問題是從哪里產(chǎn)生的？就是因?yàn)楣芾韯?dòng)作少之又少產(chǎn)生的。很多企業(yè)的“生產(chǎn)管理”幾乎只有“生產(chǎn)”，沒有“管理”：業(yè)務(wù)部接到訂單就甩給生產(chǎn)部門，至于什么時(shí)候生產(chǎn)，怎么生產(chǎn)，甚至買物料、催物料都是生產(chǎn)部門自己的事。生產(chǎn)部門不知道要做的東西倉(cāng)庫(kù)究竟有沒有物料；下一個(gè)車間不知道上個(gè)車間的東西什么時(shí)候能交到自己這塊；正在生產(chǎn)的東西究竟什么時(shí)候要出貨；究竟是哪個(gè)訂單的……這些問題，生產(chǎn)部門往往都搞不清楚，也沒有人管。很多企業(yè)要么就沒有計(jì)劃部，要么就形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的管理作用。總之，大量的企業(yè)都是有“生產(chǎn)”，無“管理”。我們歐博企業(yè)管理研究所在幫助企業(yè)提升生產(chǎn)效率的過程中，主要從增加管理動(dòng)作入手，取得了明顯的效果。我們一般會(huì)增加哪些管理動(dòng)作呢？增加的管理動(dòng)作有訂單評(píng)審、交期分解、主生產(chǎn)計(jì)劃、主計(jì)劃排查、月計(jì)劃、月排查、周計(jì)劃、周排查、日計(jì)劃、日排查、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、車間對(duì)單會(huì)、工序?qū)螘?huì)和車間看板等，這些都是管理動(dòng)作。像訂單評(píng)審、交期分解、主計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃、月排查、周排查、日排查，這些都是生產(chǎn)前管理部門要做的動(dòng)作，主要是計(jì)劃部這個(gè)管理部門要做的動(dòng)作。這些大量的管理動(dòng)作貫穿了一個(gè)指導(dǎo)思想：將管理的重心從產(chǎn)中提到產(chǎn)前。這是管理部門在自己身上用力的招。事實(shí)證明，這樣出招，的確管用。要提高生產(chǎn)效率，我們歐博沒有太多地從增加工人的生產(chǎn)動(dòng)作入手，而是增加生產(chǎn)管理的管理動(dòng)作：增加管理動(dòng)作的數(shù)量和增加管理動(dòng)作的頻率。因?yàn)楣芾韯?dòng)作沒有一定的頻率也是沒有用的。除了產(chǎn)前需做大量的管理動(dòng)作外，產(chǎn)中還需要實(shí)施許多的管理動(dòng)作，例如生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、車間對(duì)單、工序?qū)巍④囬g看板管理、異?？焖偬幚恚@些都是生產(chǎn)過程中的管理動(dòng)作，絕大部分也是計(jì)劃部這個(gè)管理部門牽頭或參與的。總之，只有在生產(chǎn)過程中增加管理動(dòng)作，生產(chǎn)才會(huì)順暢和高效。生產(chǎn)完成后，我們還要通過增加考核、PK、稽核等管理動(dòng)作來對(duì)一天的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)。大量的管理動(dòng)作的增加才會(huì)帶來生產(chǎn)的高效。說我們的企業(yè)中沒有管理是假話，說我們的管理人員一天到晚沒有干活是假話。他們很忙很累，但那是救火式的累。沒出問題什么事都沒有，一出問題就上躥下跳。我們必須把救火式的累，變成消防式的累。這樣才會(huì)累而有效，甚至有效而不累。所以，遇到生產(chǎn)管理的問題，管理部門要多從自己的角度檢討，從增加自己的管理動(dòng)作出發(fā)，服務(wù)好生產(chǎn)，而不要總是去抱怨車間。2.快速出貨：給訂單裝上“GPS”為什么很多企業(yè)做不到敏捷生產(chǎn)、快速反應(yīng)？我相信企業(yè)里面沒有人故意拖著不出貨或故意搞破壞。每個(gè)人都希望快速出貨：業(yè)務(wù)部要等著拿提成，生產(chǎn)部要等著拿獎(jiǎng)金，老板也是急著賺錢。既然人人都想快，為什么快不起來呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)大量的問題和異常造成了我們沒有辦法做到快速反應(yīng)、敏捷生產(chǎn)：一會(huì)兒是產(chǎn)品大批量返工，一會(huì)兒是供應(yīng)商的物料還沒送到，一會(huì)兒是車間里走了十幾個(gè)同村的人，一會(huì)兒又是設(shè)備壞了……面對(duì)這么多隨時(shí)可能出現(xiàn)的異常，任何思考都是無能為力的，這叫“人算不如天算”。唯一的辦法就是隨時(shí)隨地保持覺知，快速發(fā)現(xiàn)問題、立馬解決問題。覺知問題比解決問題更重要，如果缺乏覺知，問題就會(huì)累積，到了最后要解決的時(shí)候，我們往往無能為力。所以，覺知問題才是杜絕問題的關(guān)鍵。很多時(shí)候，我們看到老板怒眼圓睜、青筋爆裂，員工們卻泰然處之：業(yè)務(wù)部說訂單早就下了，計(jì)劃部說早就安排計(jì)劃了，生產(chǎn)部說天天到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)不到料，倉(cāng)庫(kù)說采購(gòu)沒回來，采購(gòu)說一天催供應(yīng)商N(yùn)次。大家都說不是自己的責(zé)任，老板又不知道他們哪句是真哪句是假，最后只能無言。所以，不去覺知問題，就肯定出現(xiàn)問題。給訂單裝上“GPS”很多企業(yè)不能做到敏捷生產(chǎn)、快速反應(yīng)，很大程度上是由于自己的遲鈍所造成的，而不是客戶的原因，遲鈍又是因?yàn)椴恢樗?。所以，我們有必要給訂單裝上“GPS”。例如訂單下達(dá)之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像衛(wèi)星定位搜索一樣，一下就能搜索到這個(gè)訂單在哪里、材料在哪里，一發(fā)現(xiàn)有問題，我們就能提前解決。歐博敏捷生產(chǎn)的“GPS”由以下三個(gè)部件構(gòu)成：第一個(gè)是日計(jì)劃。有的企業(yè)以為歐博搞日計(jì)劃是為了壓任務(wù)。我們?cè)缙谕菩腥沼?jì)劃的時(shí)候，有個(gè)歐博項(xiàng)目組長(zhǎng)就質(zhì)疑：“異常太多，即使搞了也完成不了。”我說：“把日計(jì)劃理解成一個(gè)壓任務(wù)的計(jì)劃就錯(cuò)了。日計(jì)劃首先是一個(gè)覺知手段，是一個(gè)放大鏡、望遠(yuǎn)鏡?！北M管在我的堅(jiān)決要求下，他不得不執(zhí)行，但這個(gè)組長(zhǎng)對(duì)日計(jì)劃還是心存疑慮。剛推日計(jì)劃的時(shí)候就發(fā)生了一件事：當(dāng)時(shí)，這位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的這家企業(yè)的正常產(chǎn)能是一天2000件，結(jié)果有一天只做了200件。我一聽就說：“這是好事啊?！蹦莻€(gè)組長(zhǎng)說：“2000掉到200，還是好事？”我說：“我們可以從這個(gè)問題著手，查清楚問題的所在。”于是他們順藤摸瓜嚴(yán)查下去，發(fā)現(xiàn)是某個(gè)工序卡住了。其實(shí)這個(gè)問題并不是在推行日計(jì)劃后才發(fā)現(xiàn)的，企業(yè)的人早就知道，但不知道嚴(yán)重到什么程度。從2000一下子變成200，老板和大家都意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，都意識(shí)到瓶頸損失的產(chǎn)能是整個(gè)工藝流程總的產(chǎn)能、是整個(gè)廠的產(chǎn)能。瓶頸卡的不是一個(gè)地方，前面堵，后面就停，這是必然的。面對(duì)巨大的產(chǎn)能損失，老板下定決心，于是第二個(gè)星期大家就全力以赴做瓶頸攻關(guān)，瓶頸解決以后，總產(chǎn)量迅速提升上來。所以，日計(jì)劃為什么有用？因?yàn)槿沼?jì)劃能發(fā)現(xiàn)異常，能把異常量化地反映出來。有了日計(jì)劃，我們就能通過與每天正常產(chǎn)能的比較，發(fā)現(xiàn)哪些地方慢了、堵了、問題有多嚴(yán)重。沒有日計(jì)劃，我們就不知道生產(chǎn)節(jié)奏的快慢，就誤以為一切正常。日計(jì)劃就等于每天拿放大鏡照一照，看我們的生產(chǎn)有沒有問題。發(fā)現(xiàn)問題后順藤摸瓜，特別是找到前道工序的問題，這就等于是給企業(yè)安了一個(gè)望遠(yuǎn)鏡。此外，日計(jì)劃要下達(dá)到班組、機(jī)臺(tái)和個(gè)人。也就是說，日計(jì)劃在時(shí)間單位上要以天為單位做管理，在空間單位上要以人為單位做管理。日計(jì)劃可以說是歐博的靈魂，沒有日計(jì)劃就沒有歐博。第二個(gè)是日備料。日備料和日計(jì)劃是對(duì)應(yīng)的，日計(jì)劃針對(duì)的是生管，日備料針對(duì)的是物料，即每天對(duì)物料進(jìn)行管控。歐博的日備料不僅是備物料，它包括該準(zhǔn)備的一切生產(chǎn)資料，如設(shè)備、圖紙、人員、資料等。備料是為生產(chǎn)做準(zhǔn)備的。沒有備料，生產(chǎn)過程中總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，浪費(fèi)了時(shí)間，也降低了效率。我們歐博的備料制由以下三塊構(gòu)成：大備料：訂單接到以后，在進(jìn)行訂單評(píng)審時(shí)就要開始備料，訂單評(píng)審后形成交期分解，確定各部門的時(shí)間節(jié)點(diǎn)以及主計(jì)劃，再進(jìn)行物料的全面排查。中備料：也就是周備料、周排查。每周的計(jì)劃形成后，就馬上排查所有的物料，然后根據(jù)實(shí)際狀況做出調(diào)整，調(diào)整后再安排計(jì)劃，這樣的計(jì)劃才是可執(zhí)行的計(jì)劃。小備料：中備料、中排查后，還要做小備料、小排查，包括日滾動(dòng)排查、三天滾動(dòng)排查或者五天滾動(dòng)排查。滾動(dòng)排查的天數(shù)可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定，但滾動(dòng)排查的思想非常重要。我們?nèi)绻軌蜃龅酱髠淞?、中備料（周備料）、小備料（日滾動(dòng)排查），物料就不可能有異常，我們就能在生產(chǎn)上快速反應(yīng)了。第三個(gè)是日協(xié)調(diào)。有些問題是日計(jì)劃、日備料都查不出來的，那就面對(duì)面地問，當(dāng)面對(duì)單。例如裝配車間、組裝車間每個(gè)星期跟業(yè)務(wù)部對(duì)一次單，對(duì)完后要簽字。如果不與業(yè)務(wù)部對(duì)單，很難隨時(shí)掌握客戶的情況和變化，更難追究業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。對(duì)單還包括車間跟車間對(duì)、工序跟工序?qū)Α⑽锟馗少?gòu)對(duì)和采購(gòu)跟供應(yīng)商對(duì)。訂單跟蹤最簡(jiǎn)單的動(dòng)作是對(duì)單、設(shè)置看板、控制交接單及日?qǐng)?bào)表（以車間為單位）和召開協(xié)調(diào)會(huì)。日協(xié)調(diào)動(dòng)作如果沒有這些東西相配套，往往是蒙人的，大家都在講假話，我們就無法覺知到真實(shí)狀況。日計(jì)劃、日備料、日協(xié)調(diào)都是對(duì)生產(chǎn)狀況的覺知，它們是生產(chǎn)管理組合拳的前三個(gè)單元。企業(yè)首先要將這三個(gè)動(dòng)作做起來，才能知道訂單卡在哪里，才能馬上對(duì)問題進(jìn)行處理，最終才能順利而快速地出貨?？傊X知問題比解決問題重要，這是做到快速反應(yīng)的關(guān)鍵。3.日計(jì)劃：把任務(wù)壓到每個(gè)人頭上管理首先要做到把任務(wù)落到每個(gè)人頭上我們先看兩個(gè)實(shí)例。東朋化工管理變革的項(xiàng)目實(shí)施只有兩周，油墨車間的日產(chǎn)量就提升了100%以上。10月的日平均產(chǎn)量是5008，到了11月的時(shí)候，日平均產(chǎn)量是10613，兩周時(shí)間至少翻了一倍。取得這樣的效果，我們歐博在東朋化工做了什么動(dòng)作呢？實(shí)際上核心的動(dòng)作就是日計(jì)劃，就是把任務(wù)每天都下到每個(gè)機(jī)臺(tái)。同樣，億諾的變革項(xiàng)目只實(shí)施了一個(gè)星期，換模效率就提升了一倍，換模時(shí)間從90分鐘減少到了45分鐘以下，減少了一半的時(shí)間，使整個(gè)生產(chǎn)效率大幅提升。我們所做的關(guān)鍵動(dòng)作只有一個(gè)，就是備模。原來?yè)Q模的時(shí)候沒有事先準(zhǔn)備，臨時(shí)找模，換模時(shí)間就被拉長(zhǎng)了。一個(gè)是日計(jì)劃，讓產(chǎn)量翻了一倍；一個(gè)是換模的小動(dòng)作，讓效率提高了一倍。大家從這兩個(gè)小例子里頭得到什么啟發(fā)呢？我想大家應(yīng)該看到：管理其實(shí)很簡(jiǎn)單。管理并不難做，那為什么企業(yè)里面還有很多問題解決不了呢？我認(rèn)為有兩個(gè)原因：第一個(gè)原因就是激勵(lì)不夠。問題誰(shuí)都知道，但是誰(shuí)都不去解決，為什么？當(dāng)官的依賴下面做事的人去解決，下面做事的人又沒有積極性去解決，最終大家誰(shuí)都不去解決。所以大家不要把管理看得很復(fù)雜，只是簡(jiǎn)單的事情沒人做，為什么沒人做？沒有動(dòng)力，也沒有壓力。動(dòng)力是什么？動(dòng)力是做好了有好處。壓力是什么？壓力是做不好有壞處。第二個(gè)原因是我們的工作不夠細(xì)化。不細(xì)化，就沒法給壓力，也沒法給動(dòng)力?，F(xiàn)實(shí)的狀況就是這樣：我們規(guī)定的任務(wù)完成時(shí)間不細(xì)，下達(dá)的任務(wù)不細(xì)，講什么都很籠統(tǒng)。就像很多老板所說的，只要結(jié)果，不管過程。很多管理人員也學(xué)著這樣：只負(fù)責(zé)將達(dá)到多少，獎(jiǎng)罰多少定出來，但怎么做到卻不管。中間過程沒人去管，沒人細(xì)化，實(shí)際的結(jié)果就是沒有辦法把任務(wù)、壓力真正地落實(shí)到個(gè)人頭上去。所以，管理的第一項(xiàng)工作是把任務(wù)落到每個(gè)人頭上去。我們學(xué)海爾，不要學(xué)別的，學(xué)好海爾的OEC就很好了。OEC是什么？就是把任務(wù)細(xì)分到每個(gè)人頭上，落到每一天。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具體的責(zé)任人，每個(gè)人每一天有明確的任務(wù)、有明確的責(zé)任。這就是海爾的管理基礎(chǔ)，海爾的市場(chǎng)鏈、價(jià)值鏈理論都是建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上的。所以，我們現(xiàn)在要做好簡(jiǎn)單管理，做好基礎(chǔ)管理，不要急于進(jìn)行什么價(jià)值鏈管理、市場(chǎng)鏈管理，做好OEC就能大幅度解決問題。我們歐博的日計(jì)劃就是OEC，備模也是OEC，都是每人、每事、每天，核心思想是將管理的重心放到每一天每個(gè)人身上去。要把任務(wù)的桃子放到恰當(dāng)?shù)母叨日嬲讶蝿?wù)落到每個(gè)人頭上，并且要讓人們接受，任務(wù)就不能定的太高，也不能太低，要讓他跳起來能摘到桃子。桃子不能離得太遠(yuǎn)，否則跳起來也摘不到，下次他就不跳了；但如果你把桃子放到他嘴邊，他一動(dòng)嘴就可以吃到，那也不叫管理，這樣，他照樣沒有積極性。怎么樣把這個(gè)桃子的位置擺好呢？首先你要量一量他的身高，他有多高？1.7米，那你把桃子放到2.5米的位置上比較合適。因?yàn)樗咽稚焐先ミ€夠不著，再一跳就能抓到。當(dāng)然，桃子的位置也是可以隨時(shí)調(diào)整的，這就需要我們開動(dòng)腦筋，每個(gè)人的身高是多少，每個(gè)人的彈跳力是多少。并且，你還要培養(yǎng)他的彈跳力，他的彈跳力慢慢提高以后，你還要把這個(gè)高度往上調(diào)，這就是很麻煩的工作了。所以，管理很簡(jiǎn)單，管理也很麻煩，兩句話結(jié)合起來管理就容易看懂了。有些人說麻煩和簡(jiǎn)單矛盾啊，麻煩和簡(jiǎn)單不矛盾，簡(jiǎn)單和復(fù)雜才矛盾。麻煩的意思是誰(shuí)都可以做，但要花時(shí)間、花精力，并且還要反復(fù)做，也就是要你全身心投入進(jìn)去做。因?yàn)楹?jiǎn)單，你就不要搞那么花花綠綠的名堂；而因?yàn)槁闊?，你就要有耐心，一步一步地做，要身心投入，要?xì)心、細(xì)分、細(xì)化。4.用歐博的“三九控制法”做好生產(chǎn)日計(jì)劃無論是現(xiàn)場(chǎng)改善，還是制訂計(jì)劃模式，歐博都強(qiáng)調(diào)動(dòng)作的到位和動(dòng)作的力度。怎么確保動(dòng)作的到位、動(dòng)作的力度？在動(dòng)作中貫徹歐博的“三九控制法”。我們要把“三九控制法”當(dāng)成鹽，把動(dòng)作當(dāng)成我們的菜，菜里面沒有鹽是吃不下去的。生產(chǎn)日計(jì)劃中怎樣貫穿歐博的九大控制法呢？第一個(gè)方法，限制選擇法。日計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)部門或車間做什么、做多少和什么時(shí)間做完都做了嚴(yán)格的規(guī)定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業(yè)不做日計(jì)劃，由著車間亂來，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多少，結(jié)果效率低、出貨準(zhǔn)交率低。歐博日計(jì)劃徹底改變了這種現(xiàn)狀，它通過日計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)施了嚴(yán)格約束。歐博管理的基礎(chǔ)是約束，佛家的基礎(chǔ)是持戒，軍隊(duì)的基礎(chǔ)是服從。我們工廠沒有佛家那么超脫，沒有軍隊(duì)那么嚴(yán)格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴(yán)格地講服從（也是約束），我們?cè)谥虚g，怎么可能不強(qiáng)調(diào)約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。所以車間要有日計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)備料要有日計(jì)劃，采購(gòu)也要有日計(jì)劃。歐博做過的成優(yōu)案例的采購(gòu)準(zhǔn)交率從40%提高到93%，外發(fā)準(zhǔn)交率從40%提高到100%，就是靠嚴(yán)格的采購(gòu)管制表、采購(gòu)日計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。第二個(gè)方法，橫向控制法。有些企業(yè)推行日計(jì)劃沒效果，一個(gè)基本的原因，就是沒有橫向控制。為什么？很多企業(yè)的日計(jì)劃由老總安排給廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)安排給車間，車間主任安排給班組長(zhǎng)，這叫縱向控制，這樣日計(jì)劃的效果會(huì)大打折扣。一個(gè)原因是縱向控制彼此涉及利益，會(huì)導(dǎo)致大家互相給面子，影響控制效果。廠長(zhǎng)和車間主任是上下級(jí)關(guān)系，是上下級(jí)關(guān)系要不要互相給面子？如果廠長(zhǎng)把車間主任弄得雞飛狗跳，個(gè)個(gè)都不肯干，老板會(huì)說這個(gè)廠長(zhǎng)可以走了。所以，廠長(zhǎng)總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長(zhǎng)從他自己村里弄來的，更得給面子了?；ハ喽冀o面子，還如何做管理？這就需要橫向控制法了：我是計(jì)劃部門的，你是生產(chǎn)部門的，我和你不是一伙的，我給你壓力正常，因?yàn)槟阌绊懖涣宋业纳w，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業(yè)的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。橫向部門有時(shí)即使鬧點(diǎn)矛盾，廠長(zhǎng)、老總出來調(diào)解，也可以避免矛盾的激化。再一個(gè)就是廠長(zhǎng)也不可能天天盯著車間里的每一件事。我們的日計(jì)劃安排下去之后，一般要兩小時(shí)檢查一次，要隨時(shí)隨地掌握每一個(gè)異常，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一個(gè)廠長(zhǎng)怎么可能每?jī)尚r(shí)去查一次？但PMC（計(jì)劃部）就有可能，因?yàn)樗袑Ｈ烁M(jìn)。第三個(gè)方法，三要素法：標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。日計(jì)劃規(guī)定了要完成什么、完成多少，這就是標(biāo)準(zhǔn)；計(jì)劃員要經(jīng)常檢查，這就是制約；完不完成要進(jìn)行考核，這就是責(zé)任。我們很多企業(yè)的日計(jì)劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎(jiǎng)，完不成沒罰，這樣的日計(jì)劃當(dāng)然沒有用。當(dāng)然，要讓日計(jì)劃可以實(shí)施獎(jiǎng)罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、瓶頸攻關(guān)等工作。第四個(gè)方法，分段控制法。其實(shí)從日計(jì)劃的“日”字，我們就可以看出日計(jì)劃是每天要進(jìn)行的，這就是分段控制?？己耸敲刻爝M(jìn)行，下任務(wù)是每天，這也是分段控制。有的企業(yè)來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因?yàn)闆]有每天去管，所以，只實(shí)施月計(jì)劃、周計(jì)劃不行，必須要實(shí)施日計(jì)劃。第五個(gè)方法，數(shù)據(jù)控制法。每個(gè)日計(jì)劃都必須有明確的數(shù)據(jù)，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數(shù)字?，F(xiàn)在很多企業(yè)就沒有數(shù)據(jù)概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關(guān)鍵”之類的詞。例如，“下個(gè)月我們要大幅度提升產(chǎn)品的品質(zhì)”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什么地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統(tǒng)又模糊。你應(yīng)該用什么詞？用數(shù)量詞、動(dòng)詞，動(dòng)詞就是要做的，數(shù)量詞就是可以衡量的。日計(jì)劃就是具體的數(shù)據(jù)，完成多少是具體數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)罰金額也是具體數(shù)據(jù)。第六個(gè)方法，稽核控制法。日計(jì)劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對(duì)日計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行反復(fù)檢查，兩三個(gè)小時(shí)就稽核一次，看看日計(jì)劃的完成情況，對(duì)日計(jì)劃的最終結(jié)果也要進(jìn)行稽核。我們企業(yè)的日計(jì)劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計(jì)劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什么效果的。第七個(gè)方法，案例分析法。員工的日計(jì)劃沒達(dá)成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。主觀原因造成的要進(jìn)行處罰，因?yàn)槟隳茏瞿敲炊啵珱]做出來，這就是你的責(zé)任；客觀原因造成的就要進(jìn)行攻關(guān)。每天針對(duì)日計(jì)劃沒有達(dá)成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時(shí)到，就以這個(gè)點(diǎn)做案例分析找原因，哪個(gè)采購(gòu)負(fù)責(zé)的？供應(yīng)商是哪家？什么原因造成的？要順藤摸瓜，把這個(gè)瓜摸到。做日計(jì)劃不僅僅是為了確保任務(wù)能夠達(dá)成，也是為了發(fā)現(xiàn)問題。日計(jì)劃完不成一定要進(jìn)行案例分析，攻關(guān)解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計(jì)劃沒有可持續(xù)性。管理既要獎(jiǎng)罰，又要超越獎(jiǎng)罰。不能超越獎(jiǎng)罰，你就沒法獎(jiǎng)罰，沒法獎(jiǎng)罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎(jiǎng)罰。第八個(gè)方法，全員主角法?，F(xiàn)在我們歐博要求日計(jì)劃落到機(jī)臺(tái)、落到個(gè)人，當(dāng)然要循序漸進(jìn)一步一步來。日計(jì)劃落到機(jī)臺(tái)要依靠車間管理人員，不是完全靠計(jì)劃部門完成的。要想辦法讓日計(jì)劃發(fā)動(dòng)所有的人。計(jì)劃部要?jiǎng)悠饋?，生產(chǎn)部要?jiǎng)悠饋?，生產(chǎn)部的管理人員要?jiǎng)悠饋?，班組要?jiǎng)悠饋?，每個(gè)員工要?jiǎng)悠饋恚Ы镏負(fù)?dān)眾人挑，這就叫全員主角法。第九個(gè)方法，持續(xù)種因法。每天堅(jiān)持日計(jì)劃，就是持續(xù)種因。實(shí)施日計(jì)劃不能三天打漁，兩天曬網(wǎng)，做兩天又不做了，日計(jì)劃不能持續(xù)，最后就不能形成習(xí)慣。很多企業(yè)剛推日計(jì)劃的時(shí)候很不習(xí)慣，每天下任務(wù)，每天檢查任務(wù)，有些人就很反感，找各種理由推辭：什么表單沒做好、忙、沒時(shí)間填表等，但最后堅(jiān)持結(jié)果照樣挺好的，沒有什么不可以。5.用歐博的“三九控制法”做好產(chǎn)前備料備料制要貫穿歐博的“三九控制法”，才能真正幫企業(yè)提升效率。第一，備料制里要有限制選擇法：倉(cāng)庫(kù)的物料不能隨便拿。歐博推行的備料制對(duì)誰(shuí)來拿、拿多少、怎么拿都有嚴(yán)格限制。倉(cāng)管員備料時(shí)也有明確的任務(wù)，首先是賬面?zhèn)淞?，其次是?shí)物備料。第二，備料制里要有橫向控制法。備料絕對(duì)不僅僅是倉(cāng)庫(kù)的動(dòng)作，首先計(jì)劃部的物控員要滾動(dòng)排查，做備料計(jì)劃，在排查和備料的基礎(chǔ)上再給倉(cāng)管員定任務(wù)。因此，物控員對(duì)倉(cāng)管員有橫向控制。車間領(lǐng)料員對(duì)倉(cāng)管員也要實(shí)施橫向控制。倉(cāng)管員給領(lǐng)料員備好了料，領(lǐng)料員還要提前看一下，少了、錯(cuò)了倉(cāng)管員要馬上調(diào)整。第三，備料制里要有三要素法。標(biāo)準(zhǔn)：備料備多少、什么時(shí)候完成都要有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)管員還能向前控制，可以在備料過程中對(duì)采購(gòu)員實(shí)施監(jiān)督和控制。制約：如果該回來的物料沒有回倉(cāng)，倉(cāng)管員可以開采購(gòu)員的罰單。這就可以拉動(dòng)采購(gòu)員的動(dòng)作，形成制約。物控員要檢查倉(cāng)管員的備料情況，不要把一個(gè)計(jì)劃丟給倉(cāng)管員后就坐等。準(zhǔn)備的過程當(dāng)中出現(xiàn)欠數(shù)怎么辦？有的倉(cāng)管員負(fù)責(zé)任，馬上寫欠多少，然后提報(bào)給你。有的可能不負(fù)責(zé)任，有欠數(shù)他也不管。所以，物控員要監(jiān)督、檢查倉(cāng)管員，領(lǐng)料員在物料上生產(chǎn)線的前一天要查看實(shí)物，看數(shù)量是否夠，這對(duì)倉(cāng)管員都是制約。當(dāng)然，最重要的是責(zé)任。責(zé)任：沒有按計(jì)劃備好料、備料出差錯(cuò)、不報(bào)欠，倉(cāng)管員、物控員都要承擔(dān)責(zé)任，接受懲罰。第四，備料制里要有分段控制法。從排查來講，對(duì)備料要有月排查、周排查、日排查，這就會(huì)有一個(gè)分段；從倉(cāng)庫(kù)備料來講，有周備料、提前3天的滾動(dòng)備料等，這都是分段進(jìn)行的，賬面?zhèn)淞?、?shí)物備料也是如此；臨近生產(chǎn)了，排查就逐漸由賬面排查走向?qū)嵨锱挪?，要把?shí)際的物料查清楚，這當(dāng)然是分段控制的。提前一個(gè)星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查，提前三天查、提前兩天查，甚至提前一天查，這么查下去，物料還有問題就不太可能了。做管理說到底就是不厭其煩、反反復(fù)復(fù)、頻繁進(jìn)行。第五，備料制里要有數(shù)據(jù)控制法。備料備多少、欠數(shù)多少都要有明確的數(shù)據(jù)，搞清楚備了多少、欠多少是關(guān)鍵，備料最重要的目的是發(fā)現(xiàn)欠數(shù)。通過發(fā)現(xiàn)欠數(shù)拉動(dòng)前工序，拉動(dòng)供應(yīng)商的生產(chǎn)。因?yàn)樘崆皞?，就可以督促供?yīng)商。假如企業(yè)的ERP用得很好、很準(zhǔn)，那電腦一按，欠數(shù)就出來了，問題是現(xiàn)在很多企業(yè)做不到這一點(diǎn)。備料制雖然有點(diǎn)土，但能解決問題。數(shù)據(jù)控制法的關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是欠數(shù)，備料就是圍繞欠數(shù)做文章的。如果備料發(fā)現(xiàn)不了欠數(shù)，或者備料發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)但不準(zhǔn)確，發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)沒有辦法解決，那這個(gè)備料制就沒用。所以，一定要加上歐博的第六個(gè)控制方法——稽核控制法。就是檢查倉(cāng)管員是否準(zhǔn)時(shí)備料，有沒有按照物控員的要求來備料，關(guān)鍵是檢查他有沒有準(zhǔn)確提報(bào)欠數(shù)，檢查物控員有沒有將欠數(shù)報(bào)到前工序，有沒有根據(jù)欠數(shù)查前工序的生產(chǎn)情況，這非常重要。很多生產(chǎn)型企業(yè)物料管控的核心工作就應(yīng)該是報(bào)欠和追欠。我們有一個(gè)項(xiàng)目，剛開始推備料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回來，怎么辦？后來發(fā)揮稽核員的作用，追倉(cāng)庫(kù)、追采購(gòu)、追供應(yīng)商，甚至追到老板那兒去，讓老板去施加壓力，問題就解決了。第七個(gè)控制方法是案例分析法。發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)，報(bào)出來以后，可以先不進(jìn)行案例分析，因?yàn)檫@是一個(gè)正常的備料過程。但報(bào)了欠數(shù)以后，相關(guān)部門、車間及采購(gòu)也答應(yīng)了，立了軍令狀，說三天以后給追回來，到了第三天該追回的沒回來怎么辦？這時(shí)應(yīng)立刻召開案例分析會(huì)，分析為什么采購(gòu)員答應(yīng)的物料沒及時(shí)追回來？是不了解供應(yīng)商的情況，是沒有緊追，還是其他原因。要開好案例分析會(huì)，否則欠物料的人不怕你。開案例分析會(huì)不用罰他的錢，而是讓大家按他自己解釋的原因，進(jìn)行討論。當(dāng)大家抱著一種懷疑的、審視的、批評(píng)的眼光齊刷刷地看著他時(shí)，他能承受多久？沒有人愿意天天被別人這樣盯著。發(fā)現(xiàn)欠數(shù)后找原因，分析原因，這是案例分析法在備料制中的最大運(yùn)用。第八個(gè)控制方法是全員主角法。備料的過程中，我們首要強(qiáng)調(diào)的就是物控員、倉(cāng)管員、領(lǐng)料員、采購(gòu)員等一線員工的作用，說來說去就是要把員字號(hào)的員工作用發(fā)揮出來，這就是全員主角法。不要把全員主角法理解成全廠人員都來備料，這樣理解就太機(jī)械了。全員主角法的核心就是讓最下面的人都動(dòng)起來。備料過程中最下面的人是什么人？倉(cāng)管員，這是最核心的，然后是領(lǐng)料員。第九個(gè)控制方法是持續(xù)種因法，也就是說備料這個(gè)動(dòng)作要靠堅(jiān)持才能做好。曾經(jīng)有個(gè)項(xiàng)目叫莎麗衛(wèi)浴，年產(chǎn)值也是幾億元。歐博剛?cè)ネ菩袀淞现茣r(shí)，公司原老總就說不會(huì)成功的。他說他是三個(gè)月前來公司的，一來就實(shí)行備料制，無法堅(jiān)持下去，失敗了。因此，他勸我們千萬不要實(shí)行備料制。他是失敗了，但失敗在哪兒他卻不知道。他后來把失敗的原因歸結(jié)為倉(cāng)庫(kù)的賬物卡不準(zhǔn)，他認(rèn)為必須把倉(cāng)庫(kù)的賬物卡做準(zhǔn)確，才能實(shí)行備料制。我說不搞備料制倉(cāng)庫(kù)賬物卡就永遠(yuǎn)準(zhǔn)不了。因?yàn)閭}(cāng)管員搞出100%的準(zhǔn)確率也沒用??！不搞備料制，他永遠(yuǎn)不需要搞準(zhǔn)，所以要?jiǎng)?chuàng)造管理需求。讓管理從需求開始，然后我們?nèi)M足它。不要讓管理從要求出發(fā)，只有管理要求，管理是很難做好的。要懂得創(chuàng)造管理需求，其實(shí)備料制就是倉(cāng)管員把賬物卡填寫準(zhǔn)確的一種管理需求。只有實(shí)行備料制，倉(cāng)庫(kù)賬物卡的準(zhǔn)確性才顯得非常有意義。否則車間領(lǐng)料員來了就拿，拿了就走，拿多拿少無所謂，賬物卡準(zhǔn)和不準(zhǔn)又有什么意義呢？但賬物卡不準(zhǔn)，備料制的確又難實(shí)行，怎么辦？慢慢來，邊備料邊對(duì)物料嚴(yán)格地建卡建賬，同步進(jìn)行、同步完善，這叫進(jìn)化。當(dāng)然，在這個(gè)過程當(dāng)中要只安排任務(wù)，只獎(jiǎng)不罰，否則適得其反。做管理必須有互動(dòng)，任務(wù)和條件要互動(dòng)。完成任務(wù)需要條件，沒有條件完不成任務(wù)。而這個(gè)條件從哪里來？你不下達(dá)這個(gè)任務(wù)，他就永遠(yuǎn)不創(chuàng)造這個(gè)條件。這就像是先有雞還是先有蛋的問題。實(shí)際上，蛋和雞都是進(jìn)化來的，雞原來不是這樣的雞，蛋也不是這樣的蛋。人都不是現(xiàn)在這樣的人，人是類人猿進(jìn)化來的。人是互動(dòng)來的，不斷地勞動(dòng)、不斷地實(shí)踐、不斷地進(jìn)化，就變成了人。進(jìn)化是一切事物的根本。進(jìn)化意味著行動(dòng)，所以不論條件是否具備，都要?jiǎng)悠饋碓僬f，在行動(dòng)中逐漸完善。進(jìn)化還意味著持續(xù)發(fā)生，所以凡事都要注重堅(jiān)持，堅(jiān)持才有一切。6.怎樣開好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，又叫生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，一般用來調(diào)度、平衡企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，研究解決企業(yè)各部門、車間不能自行解決的重大問題，是企業(yè)每天生產(chǎn)運(yùn)作管理活動(dòng)的一個(gè)重要會(huì)議。怎樣才能讓生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)成為一個(gè)高效的會(huì)議呢？。要開好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，就必須在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中也貫徹歐博九大控制方法。第一，限制選擇法。即會(huì)議主題控制、時(shí)間控制。首先要明確召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的目的，它不是問題討論會(huì)，更不是生產(chǎn)茶話會(huì)，因而必須有時(shí)間限制。一般是30分鐘，人均發(fā)言時(shí)間、部門發(fā)言的總時(shí)間也要有規(guī)定，超過時(shí)間就罰主持人。既然開會(huì)的時(shí)間短，參會(huì)人員就必須提前把會(huì)議材料如表單、數(shù)據(jù)等準(zhǔn)備好。為什么有的企業(yè)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開不好？因?yàn)闆]有限制。開會(huì)的人不帶數(shù)據(jù)、不帶表單，現(xiàn)場(chǎng)拍腦袋胡亂發(fā)揮，光憑記憶講話，信口開河、離題萬里、沒完沒了,浪費(fèi)自己的時(shí)間，也“謀殺”別人的時(shí)間。其次要明確生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的性質(zhì)。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)不是問題解決會(huì)，很多問題也不是半個(gè)小時(shí)能解決的。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的主要內(nèi)容是總結(jié)前一天的任務(wù)，把次日的任務(wù)分派下去，有什么問題大家各自提出來。如果遇到必須解決的問題，那就要進(jìn)行攻關(guān)，要開專題問題討論會(huì)。不要把常規(guī)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)變成馬拉松式的問題討論會(huì),表面上解決問題，實(shí)際上問題還在持續(xù)。第二，橫向控制法。橫向控制即參會(huì)的各部門要形成互相制約的關(guān)系。業(yè)務(wù)部通報(bào)計(jì)劃部訂單完成情況，計(jì)劃部通報(bào)生產(chǎn)完成情況，品管部通報(bào)生產(chǎn)品質(zhì)情況。各部門形成制約關(guān)系，并相互考核。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)一般是計(jì)劃部主持，生產(chǎn)部門、采購(gòu)部、品管部、稽核部必須出席，有的業(yè)務(wù)部、技術(shù)部也會(huì)參加，這些部門之間是橫向平行關(guān)系。為了更好地體現(xiàn)橫向制約，最好先給稽核部3分鐘，讓稽核部的人匯報(bào)前一天稽核的情況，因?yàn)榛瞬亢退胁块T都是橫向制約關(guān)系。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上一定要強(qiáng)調(diào)橫向控制，發(fā)揮平行部門的相互控制作用，不要讓老板、老總或廠長(zhǎng)一個(gè)人講幾十分鐘，然后散會(huì)，這就沒有意義了。第三，三要素法。標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)一定要形成決議。開了會(huì)沒有決議，決議寫成文字不追究、不跟進(jìn)，完成完不成又不管，這樣的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)根本就是在做無用功；制約：要把任務(wù)明確地布置下去，并形成標(biāo)準(zhǔn)，將任務(wù)分配到人，將責(zé)任落實(shí)到崗；責(zé)任：必須由稽核部對(duì)完成情況進(jìn)行跟進(jìn)檢查、總結(jié)，進(jìn)行責(zé)任追究和獎(jiǎng)罰。決議、跟進(jìn)檢查和獎(jiǎng)罰共同構(gòu)成了生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的三要素。其實(shí)很多企業(yè)開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)效果不佳，就是缺乏這個(gè)三要素法，就像水燒到99℃，差1℃，就是不沸騰。第四，分段控制法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)每天開，生產(chǎn)的問題被分成一天一天解決，生產(chǎn)任務(wù)也被一天一天分派下去，這就是分段。會(huì)上每個(gè)部門的發(fā)言時(shí)間也有分段，可以是1分鐘、3分鐘，老板發(fā)言也要控制時(shí)間，不能隨意。第五，數(shù)據(jù)控制法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是生產(chǎn)型會(huì)議，參會(huì)的各部門要帶著表單、數(shù)據(jù)來，帶著表單、數(shù)據(jù)走。前一天的任務(wù)成為數(shù)據(jù)在表單中體現(xiàn)，下一天的任務(wù)也要以數(shù)據(jù)體現(xiàn)，在表單上列明，這是生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的基本要求。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)要統(tǒng)計(jì)任務(wù)的完成情況，要有完成率、合格率，這些都是數(shù)據(jù)，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)離不開數(shù)據(jù)。第六，稽核控制法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)剛開始，最好讓稽核部的稽核員把頭一天各部門生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行情況簡(jiǎn)單地通報(bào)一遍。會(huì)議進(jìn)行當(dāng)中，對(duì)于違反會(huì)議制度的行為，如接聽手機(jī)、隨意走動(dòng)、講話超時(shí)等，稽核人員當(dāng)場(chǎng)開罰單。該回來的物料，當(dāng)天一查沒回來的，稽核員介入，該罰的得罰。所以，稽核控制法在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中是通過稽核員的動(dòng)作來實(shí)現(xiàn)的。第七，案例分析法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是每個(gè)部門發(fā)現(xiàn)問題、檢討問題的最直接的方式。生產(chǎn)任務(wù)沒完成，物料沒有回來，現(xiàn)場(chǎng)做檢討，現(xiàn)場(chǎng)做分析，現(xiàn)場(chǎng)說明原因，之后再追蹤。所以，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)需要各個(gè)部門對(duì)前一天的工作進(jìn)行評(píng)估。好，表?yè)P(yáng)；不好，批評(píng)。第八，全員主角法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是跨部門會(huì)議，各個(gè)部門要有問題說問題，有需求說需求，能解決馬上解決，不能解決的放到會(huì)后的專門會(huì)議討論，這是全員主角法。絕對(duì)不要把生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開成計(jì)劃部的一言堂，廠長(zhǎng)的一言堂，老板的一言堂，品質(zhì)部的一言堂，每個(gè)部門都必須發(fā)揮它的作用。第九，持續(xù)種因法。為什么歐博提出每天要開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)？就是避免問題堆積，使問題能快速覺知。如果一個(gè)星期開一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，問題起碼堆了七天，發(fā)現(xiàn)時(shí)就晚了。把生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)持之以恒地開下去，持之以恒、頻繁地發(fā)現(xiàn)問題，就是生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的持續(xù)種因法。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)絕對(duì)不能有問題就開，沒問題就不開。為什么？沒問題不代表真的沒問題，只是我們還沒有發(fā)現(xiàn)問題，問題還沒有暴露而已。所以，生產(chǎn)協(xié)會(huì)必須每天開，走過場(chǎng)也得照走。形式堅(jiān)持久了，就能夠在人們的潛意識(shí)里逐漸形成習(xí)慣。堅(jiān)持開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，久而久之，企業(yè)給人的感覺就有模有樣、有規(guī)有矩。制度不是文件，制度是一個(gè)一個(gè)的動(dòng)作。堅(jiān)持開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，就能讓人們看到生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是企業(yè)的一個(gè)制度。7.怎么解決尾數(shù)問題尾數(shù)和欠數(shù)是很多工廠普遍存在的問題。企業(yè)出貨時(shí)的尾數(shù)是指整個(gè)訂單都做完了，卻或多或少地欠些東西，導(dǎo)致無法完整出貨的情況。這個(gè)經(jīng)常被企業(yè)當(dāng)作行業(yè)難題的問題究竟如何解決呢？尾數(shù)問題是積累出來的我們首先要搞清楚尾數(shù)是怎樣形成的，尾數(shù)不是莫名其妙地在出貨時(shí)冒出來的，它的形成有一個(gè)過程：從空間上來講，是一道道工序形成的，從時(shí)間上來講，是一天天形成的。首先，從空間上來看，尾數(shù)表面上是尾部的欠數(shù)，但其實(shí)并不只是最后工序的欠數(shù)，而是所有工序的欠數(shù)累積到出貨時(shí)，才發(fā)現(xiàn)的欠數(shù)。生產(chǎn)過程中，我們往往會(huì)因?yàn)殚_料的損耗過大或品質(zhì)問題嚴(yán)重，造成大量報(bào)廢或返工不及時(shí)等問題，都可能在第一道工序時(shí)，就產(chǎn)生欠數(shù)。那么在產(chǎn)品向后工序流動(dòng)的加工過程中，每道工序都有可能因?yàn)槠焚|(zhì)問題導(dǎo)致的超標(biāo)報(bào)廢、返工不及時(shí)、超標(biāo)損耗等產(chǎn)生欠數(shù)，這些一道道工序產(chǎn)生的欠數(shù)累積到出貨時(shí)，就會(huì)形成難以解決的“清尾難題”。其次，從時(shí)間上看，尾數(shù)是日積月累產(chǎn)生的，是因?yàn)閯偝霈F(xiàn)欠數(shù)、出現(xiàn)品質(zhì)問題、損耗問題時(shí)，企業(yè)人聽之任之造成的。我們企業(yè)人往往當(dāng)天不解決問題，第二天問題又累積了，最后累積到出貨時(shí)，誰(shuí)都掩蓋不了了，就變成了一個(gè)大問題。這就是所謂“清尾難題”的根源。面對(duì)尾數(shù)問題，很多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為幾乎沒有辦法解決，所以，他們往往聽之任之。而所謂的沒有辦法，其實(shí)質(zhì)是沒有一次性的解決辦法，因?yàn)槲矓?shù)問題是若干點(diǎn)、若干環(huán)節(jié)、若干天累積產(chǎn)生的，當(dāng)然沒有辦法通過一個(gè)動(dòng)作、一天、一次來解決。解決尾數(shù)問題要靠一個(gè)個(gè)工序地抓、一天天地抓?，F(xiàn)在企業(yè)人做事的習(xí)慣就是希望做一件事解決十個(gè)問題，這是管理者的通病。我們要轉(zhuǎn)變思維方式，讓思維方式回到原點(diǎn)，要有做十件事解決一個(gè)問題的思維和習(xí)慣。我們把一個(gè)尾數(shù)問題的產(chǎn)生看成是由十個(gè)問題導(dǎo)致的，我們就要用十件事情來解決一個(gè)尾數(shù)問題。歐博用這樣的思維解決了很多企業(yè)的難題。有些人覺得歐博很厲害，其實(shí)不是這樣的，我們就是比別人勤快一點(diǎn)而已。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要你形成“做十件事解決一個(gè)問題”的習(xí)慣就好辦。所以，解決尾數(shù)問題要一道道工序地抓、一天天地抓，發(fā)現(xiàn)欠數(shù)馬上補(bǔ)數(shù)、馬上返工、馬上維修。管理就是把很小的單元抓住之后，進(jìn)行無數(shù)次的循環(huán)，所有的管理效果都產(chǎn)生在無數(shù)次的循環(huán)當(dāng)中。很小的單元是什么？就是每人、每事、每天。無數(shù)次的循環(huán)是多少次？就是你的企業(yè)存在多少年就循環(huán)多少次。大家一定要知道，一定的量變產(chǎn)生質(zhì)變。假如人能活到100歲，按每天睡一覺、每天吃三頓飯、每頓吃三碗計(jì)算，我們就要睡36500次覺、吃十萬多頓、三十多萬碗飯，呼吸若干億次，這樣才可能長(zhǎng)命百歲。但光看這些數(shù)據(jù)，我們就被嚇住了，就認(rèn)為會(huì)很難，實(shí)際上不難。我們認(rèn)為難的事情，只要習(xí)慣了就好辦，我們天天做，反復(fù)做，就能不知不覺地解決問題。管理就是如此。8.4個(gè)案例的啟示以下四個(gè)歐博項(xiàng)目案例說的是如何確定提前量、如何頻繁排查做好生產(chǎn)管理的案例?！景咐弧浚好谰訋燀?xiàng)目通過多重排查，訂準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃美居師案例為了把一個(gè)日計(jì)劃做準(zhǔn)，月計(jì)劃、周計(jì)劃都做了多重排查，月計(jì)劃用8天時(shí)間反復(fù)排查物料情況，周計(jì)劃用三到四天時(shí)間排查，最后是日計(jì)劃持續(xù)排查。為了杜絕異常，首先我們只能增加提前量，否則生產(chǎn)過程出現(xiàn)各種異常，會(huì)降低工作效率。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如我們生產(chǎn)1000件產(chǎn)品，我們是先加工完1000件產(chǎn)品后再交到下工序的流動(dòng)速度快，還是加工100件就先交100件的流動(dòng)速度快？肯定是加工100個(gè)先交到下工序的速度快，這樣下工序就可以先加工這100個(gè)。那么接下來當(dāng)本工序加工剩余900件產(chǎn)品時(shí)，下工序就可以同時(shí)加工那100件先交的產(chǎn)品了，這叫并行作業(yè)。提前排查利用了工業(yè)工程里的并行作業(yè)的原理，工人加工現(xiàn)在的產(chǎn)品，我們就提前排查后面要生產(chǎn)的產(chǎn)品的物料狀況，這樣管理人員的工作和工人的工作恰好可以平行作業(yè)，這種平行作業(yè)可以縮短生產(chǎn)周期。其次排查的頻率要高。例如，提前一個(gè)月排查，但不能只排查一次，因?yàn)榕挪橥炅擞謺?huì)有異常出現(xiàn)，所以還得進(jìn)行周排查，直至日滾動(dòng)排查?！景咐浚宏?yáng)光制鎖項(xiàng)目通過多重報(bào)欠，提高了采購(gòu)準(zhǔn)交率這里的多重是五重，從物控員、采購(gòu)文員、采購(gòu)員、倉(cāng)庫(kù)、車間主管五個(gè)方面報(bào)欠。報(bào)欠就是排查欠料。抓物料首先要從抓欠料開始，欠哪個(gè)工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不僅是指外購(gòu)，還包括自制件。報(bào)欠除了排查采購(gòu)的物料，還要排查前工序的欠料。前工序是按時(shí)間表進(jìn)行的，如果我們能不斷地查出前工序的欠料，就一定能夠拉動(dòng)前工序的生產(chǎn)，這是歐博前推后拉的生產(chǎn)管理方法。報(bào)欠出來以后，要是物料還回不來，這時(shí)我們的橫向控制就要發(fā)揮作用了，就要一個(gè)部門一個(gè)部門地往前緊追?！景咐浚喝蹣O光照明項(xiàng)目如何延伸管理三雄極光照明公司的規(guī)模比較大，年產(chǎn)值有十幾億元。三雄公司外協(xié)中心占的比例也較大，他們?cè)谑袌?chǎng)、品牌方面做得很好，所以，內(nèi)部的產(chǎn)能往往滿足不了市場(chǎng)需求，就需要進(jìn)行OEM（別的廠家代工生產(chǎn)）。OEM很難管，我們下訂單之后，供應(yīng)商什么時(shí)候能交貨，根本不知道。但我們歐博在做這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，采取了管理延伸的方法，把三雄的管理延伸到了供應(yīng)商那里，較好地解決了這個(gè)難題。我們把供應(yīng)商當(dāng)成自己的車間來管理，給他們下月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，然后讓他們把排產(chǎn)計(jì)劃給我們審查，最后我們派人到供應(yīng)商那駐廠跟進(jìn)檢查。這種把供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和本企業(yè)物料的采購(gòu)計(jì)劃完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。對(duì)此，三雄極光照明的老板很高興，他花一個(gè)項(xiàng)目的錢相當(dāng)于做了5～6個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗墓?yīng)商也跟著得到了提高，這樣他企業(yè)的生產(chǎn)管理就順暢多了。【案例四】：宏澤電器項(xiàng)目通過多重排查提高產(chǎn)品質(zhì)量我們不要把質(zhì)量問題動(dòng)不動(dòng)當(dāng)成技術(shù)問題或設(shè)備問題，很多質(zhì)量問題，是可以運(yùn)用多重排查的方法來解決的。原本宏澤電器的品質(zhì)問題搞得大家焦頭爛額，老板也非常頭痛，企業(yè)的管理人員也都表示沒有辦法解決。后來我們歐博策劃部經(jīng)理親自去宏澤電器設(shè)計(jì)了上線前后的品質(zhì)五重排查機(jī)制，重點(diǎn)是同類產(chǎn)品在以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題的排查，以及上線前的多重試裝等。通過這種層層把關(guān)，品質(zhì)合格率立馬提升，異常工時(shí)大幅下降。其實(shí)達(dá)到這樣的效果很簡(jiǎn)單：提前，就能找到對(duì)策。所以，我們解決問題就靠增加提前量，反復(fù)進(jìn)行多重排查。第2章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃9.異常頻發(fā)，生產(chǎn)管理怎么做不管做什么事，我們都會(huì)跟已知和未知打交道。做生產(chǎn)計(jì)劃，已知的事是客戶的交期要求、工廠的人員數(shù)量、設(shè)備的臺(tái)數(shù)、工藝路線、產(chǎn)品的材料構(gòu)成、倉(cāng)庫(kù)物料的數(shù)量和物料清單。當(dāng)然有的企業(yè)連物料清單也是未知。但根據(jù)這些已知我們能不能做好計(jì)劃呢？其實(shí)是不能的。為什么？因?yàn)檫€有很多未知，如采購(gòu)周期、設(shè)備狀況、品質(zhì)狀況、人員心態(tài)等：物料采購(gòu)回來的準(zhǔn)確時(shí)間往往未知，供應(yīng)商答應(yīng)的時(shí)間不一定就是準(zhǔn)確的時(shí)間；設(shè)備也有很多未知數(shù)，有可能產(chǎn)品開工后，設(shè)備就突然停了；企業(yè)的品質(zhì)狀況也有很多未知數(shù)，更不用說人員的心態(tài)了。做好生產(chǎn)計(jì)劃的兩個(gè)基本動(dòng)作企業(yè)做什么事都同時(shí)面對(duì)已知和未知，那怎么辦？很簡(jiǎn)單，把未知變已知。歐博做企業(yè)變革的時(shí)候，在生產(chǎn)計(jì)劃這一塊，有兩個(gè)基本動(dòng)作是必須要做的。第一個(gè)動(dòng)作就是必須把物料清單做準(zhǔn)確。不然你的產(chǎn)品由什么材料構(gòu)成你都搞不清，生產(chǎn)就沒法安排，物料也沒法購(gòu)買。這是一個(gè)基礎(chǔ)工作。第二個(gè)動(dòng)作就是必須把賬物卡做準(zhǔn)，搞明白倉(cāng)庫(kù)物料的真實(shí)情況。但并不是所有的未知都能變成已知，有很多未知沒有辦法變成已知，為什么？因?yàn)樗鼪]有掌控在你手里。供應(yīng)商物料的交貨時(shí)間和品質(zhì)會(huì)有很大的波動(dòng)，而這個(gè)波動(dòng)本身就不掌握在我們手里；很多企業(yè)的設(shè)備，本身就不是一手設(shè)備，二手三手都有，設(shè)備經(jīng)常要維修也是很難避免的；最嚴(yán)重的是企業(yè)的人員，他們有各種各樣的想法，可能干著突然就不干了，誰(shuí)能夠完全控制這些未知呢？對(duì)于無法預(yù)知的未知：頻繁應(yīng)對(duì)、快速調(diào)整“頻繁應(yīng)對(duì)，快速調(diào)整”是我們面對(duì)瞬息萬變的企業(yè)現(xiàn)狀所制訂的一個(gè)基本對(duì)策或者說是基本原則。我也把這個(gè)原則稱之為非穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)管理運(yùn)作計(jì)劃模式。為什么這么說呢？因?yàn)槲覀儸F(xiàn)有的、大學(xué)里講的計(jì)劃模式都是針對(duì)穩(wěn)定態(tài)的企業(yè)來講的。穩(wěn)定態(tài)企業(yè)的采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期和生產(chǎn)的各個(gè)要素都是相對(duì)穩(wěn)定的，都是可以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的。穩(wěn)定態(tài)企業(yè)的生產(chǎn)管理與已知條件打交道，而非穩(wěn)定態(tài)的企業(yè)的生產(chǎn)管理更多的是與未知條件打交道。你不知道到底有多少物料能夠準(zhǔn)時(shí)回來，不知道設(shè)備到底會(huì)出什么問題，甚至客戶的訂單交期說不定又變了。那么已知條件不具備，很多東西是未知，我們?cè)趺崔k？要懂得以變應(yīng)變，運(yùn)作的過程中不斷把未知轉(zhuǎn)化成已知，一等已知條件具備我們就做決策，然后在執(zhí)行的過程中不斷調(diào)整。這種打法實(shí)際上就是一種頻繁互動(dòng)的打法。就像籃球運(yùn)動(dòng)員上場(chǎng)以后，肯定不是按照?qǐng)鱿聦W(xué)的固定套路打球，而是隨時(shí)隨地根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)掌握的情況變換戰(zhàn)術(shù)打球。從一上場(chǎng)到比賽的最后一秒，運(yùn)動(dòng)員都高度關(guān)注對(duì)方球員的情況，時(shí)時(shí)刻刻緊繃著自己的神經(jīng)，然后頻繁地調(diào)整自己的速度、方向，找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)奈恢眠M(jìn)攻。對(duì)于非穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)管理，我們需要運(yùn)動(dòng)員的這種緊張度?？纯次覀兊钠髽I(yè)，在管理人員上班的八小時(shí)里，我們有沒有非常緊張地應(yīng)對(duì)各種變化？做生產(chǎn)管理的緊張嗎？大多數(shù)時(shí)候不緊張。因?yàn)椴痪o張，所以有什么異常根本不知道。即使知道了也不去管，即使管了，也不管結(jié)果。計(jì)劃部的人剛上班，電腦一打開，就噼哩啪啦敲一堆數(shù)據(jù)出來，然后生產(chǎn)計(jì)劃表、物料需求表就出來了。把表交到采購(gòu)部，采購(gòu)部噼哩啪啦敲一通，采購(gòu)單就發(fā)給供應(yīng)商了，對(duì)供應(yīng)商說：“麻煩你按照我的要求把它送過來?！比缓缶屯晔铝恕Ｉa(chǎn)部呢？生產(chǎn)主管電腦都不敲了，拿一張白紙或便條紙過來，寫幾個(gè)字，這個(gè)組做這個(gè)，那個(gè)組做那個(gè)，然后完事了。這樣的管理有頻繁應(yīng)對(duì)嗎？管理落后就要靠苦干加蠻干我講頻繁應(yīng)對(duì)、快速響應(yīng)，有些人說這不是科學(xué)的管理，科學(xué)的管理就是在電腦前面一敲，各自就做好事情了。這個(gè)我承認(rèn)，問題是你做得到嗎？海爾可以做到4分鐘之內(nèi)將訂單全部分解到位。訂單輸入電腦，經(jīng)整個(gè)ERP系統(tǒng)4分鐘運(yùn)算，這張訂單給哪家廠生產(chǎn)、這家廠相應(yīng)要購(gòu)買什么物料、車間做什么準(zhǔn)備……4分鐘之內(nèi)這些需求全部分解到相應(yīng)的工作單位，倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)部就會(huì)接到各自的生產(chǎn)任務(wù)，這就叫人單合一。4分鐘的時(shí)間，各部門各就各位，這是海爾。海爾經(jīng)過幾十年的發(fā)展才做到現(xiàn)在的程度，做到了科學(xué)管理。你認(rèn)為你能做到嗎？否。當(dāng)科學(xué)的管理做不到的時(shí)候，笨的辦法你又不用，剩下的是什么？剩下的就是偷懶、就是低效。不要拿科學(xué)說事，管理不是科學(xué)，不是藝術(shù)，也不是技術(shù)，對(duì)我而言，管理是功夫。做管理要扎扎實(shí)實(shí)練好基本功。那些扎扎實(shí)實(shí)的基本功中，有一項(xiàng)對(duì)我們非常有用，這就是快速反應(yīng)。車間有異常你能快速反應(yīng)嗎？物料有異常，你能快速反應(yīng)嗎？有嗎？沒有！歐博計(jì)劃運(yùn)作模式體現(xiàn)這個(gè)特點(diǎn)的是八個(gè)字：滾動(dòng)排查，前推后拉。接單以后通過對(duì)主計(jì)劃排查、月計(jì)劃排查、周計(jì)劃排查、日計(jì)劃排查，把未知的東西變成已知，然后根據(jù)出貨情況不斷調(diào)整，根據(jù)后面的情況不斷調(diào)整前面，這就是后拉。實(shí)施滾動(dòng)排查、前推后拉其實(shí)就是希望我們的生產(chǎn)管理時(shí)時(shí)處在一種動(dòng)態(tài)的管理之中。計(jì)劃制訂后，你就開始頻繁跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)異常馬上調(diào)整，這種動(dòng)態(tài)的緊張才會(huì)產(chǎn)生實(shí)效。有的企業(yè)也有排查，也有報(bào)欠，也有后拉，但沒有用，為什么？因?yàn)榇蠹腋静痪o張。所以要真正把生產(chǎn)管理做好，一定要保持一種動(dòng)態(tài)的緊張。這種緊張表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：第一，隨時(shí)隨地了解計(jì)劃的執(zhí)行情況。這個(gè)“隨時(shí)隨地”至少是以天為單位的。第二，出現(xiàn)異常一定要非常緊張地去處理，而且要給別人造成緊張?，F(xiàn)在我們的企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比是落后很多的，他們的效率是我們的十倍。制造同一件產(chǎn)品，人家一百個(gè)人干活，我們要一千個(gè)人干活，這點(diǎn)我們根本不用懷疑。既然我們的管理這么落后，那我們靠什么提升管理？靠笨功夫，靠苦干加蠻干。如果效率本身就比別人低，管理水平本身就比別人差，還偷懶、松松垮垮地做，你的企業(yè)還能活？10.讓計(jì)劃趕上變化生產(chǎn)計(jì)劃為何難實(shí)施？因?yàn)橛?jì)劃沒有變化快！為什么戰(zhàn)略管理在中小企業(yè)沒什么大作用？因?yàn)楣S變化太快，企業(yè)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)太小，必須跟著市場(chǎng)走，所以中小企業(yè)的制勝之道不是布局、戰(zhàn)略，而是快速應(yīng)變！大學(xué)里講的計(jì)劃模式完全靠計(jì)算，這在中小企業(yè)行不通，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的異常因素太多，中小企業(yè)的計(jì)劃模式應(yīng)該是應(yīng)變模式。這也是ERP在中小企業(yè)實(shí)施成功率非常低的原因——ERP針對(duì)的是穩(wěn)定狀態(tài)的生產(chǎn)，穩(wěn)定的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、穩(wěn)定的生產(chǎn)周期、穩(wěn)定的采購(gòu)周期……而不穩(wěn)定性正是中小企業(yè)的特色所在！有哪家中小企業(yè)可以把自己的采購(gòu)周期輸入ERP系統(tǒng)，據(jù)此算出物料的正常回來時(shí)間？恐怕沒有。所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變得沒辦法準(zhǔn)確采集、使用，因?yàn)槟愕臄?shù)據(jù)根本不靠譜！中小企業(yè)這種非穩(wěn)定狀態(tài)的計(jì)劃模式我們?cè)撛趺醋?？——?dú)W博提出：“滾動(dòng)排查，前推后拉”。滾動(dòng)排查分以下幾步走：第一步：訂單評(píng)審（第一次排查）。接到訂單后各部門一起對(duì)訂單預(yù)先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對(duì)策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責(zé)任到人，定期解決。這個(gè)動(dòng)作有的企業(yè)沒有做，是因?yàn)樗静幌肟坑?jì)劃部去管生產(chǎn)，只想靠生產(chǎn)部來自己管生產(chǎn)。但是，生產(chǎn)部管生產(chǎn)有很大的局限性，因?yàn)樯a(chǎn)過程離不開物料，而物料問題則是生產(chǎn)部沒辦法自己控制的，設(shè)備和技術(shù)也是如此。所以企業(yè)必須要有統(tǒng)籌生產(chǎn)運(yùn)作的部門——計(jì)劃部。生產(chǎn)部出現(xiàn)的異常往往都不是生產(chǎn)部自己能單獨(dú)解決的。例如，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)來料問題，生產(chǎn)部能跑到供應(yīng)商那兒去嗎？不可能，生產(chǎn)部只能去找采購(gòu)部，但這樣并不能解決問題。所以出現(xiàn)異常生產(chǎn)部一定要有提報(bào)，并且一定要有協(xié)調(diào)解決的部門，這個(gè)協(xié)調(diào)解決的部門就是計(jì)劃部。第二步：交期分解，月計(jì)劃、月排查。根據(jù)交期分解形成各部門的月計(jì)劃。有的產(chǎn)品周期短，形成不了月計(jì)劃，只有一個(gè)周計(jì)劃，或者只有主計(jì)劃就可以了，這要根據(jù)生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短來定。月計(jì)劃形成后一定要做月排查。做月排查時(shí)，若發(fā)現(xiàn)下個(gè)月要做的某個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)單還沒下，就要立馬督促采購(gòu)下單；若發(fā)現(xiàn)上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。月排查可以提前一個(gè)月發(fā)現(xiàn)異常，再針對(duì)前工序、采購(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這是一種后面拉動(dòng)前面的工作，叫后拉。如果異常存在很久都沒有被發(fā)現(xiàn)，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會(huì)大為不同。第三步：周計(jì)劃、周排查。把月計(jì)劃分解成周計(jì)劃，明確一周內(nèi)各工序、各部門要做什么。接著進(jìn)行周排查，看看上工序和采購(gòu)的情況，包括技術(shù)資料、物料、設(shè)備等的排查，如設(shè)備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有沒有問題、品質(zhì)會(huì)不會(huì)有問題。通過周排查又發(fā)現(xiàn)一部分異常，將其提前解決，計(jì)劃也可做必要的調(diào)整。所以，管理除了“頻繁”兩個(gè)字，“提前”這兩個(gè)字也非常重要。提前預(yù)防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點(diǎn)。第四步：日計(jì)劃、日排查。歐博也把它稱為冷凍日計(jì)劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。要注意，月計(jì)劃和周計(jì)劃可以調(diào)整，而日計(jì)劃不可調(diào)整。做管理不能什么都變，那樣就不用制訂計(jì)劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不了的。要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。日計(jì)劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當(dāng)天的日計(jì)劃，而是把接下來第二天的日計(jì)劃冷凍。為什么它是可以規(guī)定死的呢？因?yàn)橥ㄟ^前面那么多的排查，問題異常都排除掉了。如果下午5：00下班時(shí)，你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴(yán)重的管理失職。為了使日計(jì)劃更有效，一般企業(yè)都采用滾動(dòng)三天的方式，因此這個(gè)日計(jì)劃統(tǒng)稱為“冷凍滾動(dòng)日計(jì)劃”。滾動(dòng)是什么意思？例如，今天19號(hào)，19號(hào)確定死20號(hào)的生產(chǎn)任務(wù)（100%），19號(hào)確定21號(hào)生產(chǎn)任務(wù)的80%，19號(hào)確定22號(hào)生產(chǎn)任務(wù)的60%。是60%還是70%，企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際狀況來調(diào)整，因?yàn)榍闆r是時(shí)時(shí)變化的。表2-1冷凍滾動(dòng)日計(jì)劃19號(hào)生產(chǎn)任務(wù)20號(hào)生產(chǎn)任務(wù)21號(hào)生產(chǎn)任務(wù)22號(hào)生產(chǎn)任務(wù)23號(hào)生產(chǎn)任務(wù)24號(hào)生產(chǎn)任務(wù)19號(hào)冷凍100%確定80%確定60%20號(hào)冷凍100%確定80%確定60%21號(hào)冷凍100%確定80%確定60%22號(hào)冷凍100%確定80%如表2-1所示，到了20號(hào)，就將21號(hào)的生產(chǎn)任務(wù)從80%確定到100%，將22號(hào)的任務(wù)從60%確定到80%，再把23號(hào)的生產(chǎn)計(jì)劃納入進(jìn)來，確定到60%。因?yàn)檫@份計(jì)劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動(dòng)日計(jì)劃。日計(jì)劃的形式并不重要，最重要的是怎么確定100%、80%、60%？提前排查。19號(hào)排查20號(hào)、21號(hào)、22號(hào)的任務(wù)，20號(hào)排查21號(hào)、22號(hào)、23號(hào)的任務(wù)，21號(hào)就排查22號(hào)、23號(hào)和24號(hào)的任務(wù)。從表中可以看到，22號(hào)的生產(chǎn)任務(wù)在開工以前就已經(jīng)被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)被排查五次，還有多少異常不被排查掉？這就叫做“頻繁應(yīng)對(duì)，快速響應(yīng)”，靠著一次次提前排查發(fā)現(xiàn)問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個(gè)精確的、能夠有效實(shí)施的生產(chǎn)任務(wù)?！皾L動(dòng)排查，前推后拉”是歐博的計(jì)劃模式，其核心不在“計(jì)劃”，而在“排查”，它強(qiáng)調(diào)以天為單位的管理。11.如何精準(zhǔn)掌控物料物料排查是我們歐博的一個(gè)常規(guī)動(dòng)作，也是我們PMC運(yùn)作的一個(gè)常規(guī)動(dòng)作。物料排查的目的就是為了掌控準(zhǔn)確的物料狀況，做好生產(chǎn)計(jì)劃，并解決生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的各種異常，如欠料。欠料是很多工廠都會(huì)碰到的問題。在生產(chǎn)的時(shí)候缺這缺那，就是因?yàn)樵谏a(chǎn)之前沒有認(rèn)真排查，沒有認(rèn)真準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)欠料以后，要么忙著去追料，要么忙著調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。針對(duì)這種情況，我們歐博生產(chǎn)管理組合拳的六個(gè)動(dòng)作（日計(jì)劃、日協(xié)調(diào)、日備料、日稽核、日考核和日攻關(guān)）里的日備料，就是為產(chǎn)前做準(zhǔn)備的一個(gè)重要?jiǎng)幼鳎@個(gè)備料包括備物料，備資料，備模具，備設(shè)備和備人員。產(chǎn)前準(zhǔn)備重在對(duì)物料進(jìn)行排查。在做浙江森森項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)原有的排查模式跟歐博的做法是不一樣的，他們采用半月排查制，即這一周排查下一周和下下周的，兩次排查的時(shí)間間隔至少要2周時(shí)間。他們雖然也在滾動(dòng)排查，但是這樣的排查在解決欠料問題上并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的突破，因?yàn)闆]有抓住要害，不能解決問題。歐博是怎么做的？我們有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森項(xiàng)目上，我們提前一個(gè)半月進(jìn)行排查，例如，每月的10號(hào)對(duì)下個(gè)月26號(hào)到下下月25號(hào)要做的訂單的物料進(jìn)行排查。這重排查的提前量非常大。我們?cè)谡憬@個(gè)項(xiàng)目的具體做法如下：（1）業(yè)務(wù)部提前46天，把46天以后要做的告訴計(jì)劃部，即每個(gè)月10號(hào)將下個(gè)月26號(hào)至下下月25號(hào)之間的任務(wù)交給計(jì)劃部。（2）總裝計(jì)劃員在每個(gè)月的12號(hào)做出46天以后的那個(gè)月總裝車間的月計(jì)劃，并把總裝的月計(jì)劃提交給物控員，這提前了44天交給物控員。（3）物控員接到總裝計(jì)劃以后，根據(jù)月總裝計(jì)劃制訂月物料需求計(jì)劃欠料表，并在一個(gè)工作日之后，即每月的13號(hào)之前將月物料需求欠料表交到前車間和采購(gòu)計(jì)劃員處，等待欠料交期的回復(fù)，也就是提前了43天把43天以后的那個(gè)月總裝需要的物料提交給前車間計(jì)劃員。（4）前車間在一個(gè)工作日之后，即每個(gè)月的14號(hào)開始制訂生產(chǎn)計(jì)劃，比總裝提前了42天。（5）采購(gòu)計(jì)劃員也必須在1個(gè)工作日內(nèi)，即每月的15號(hào)編制出采購(gòu)月計(jì)劃，這一動(dòng)作比總裝提前了41天。這里只是一個(gè)個(gè)案，具體到每家企業(yè)時(shí)，由于生產(chǎn)周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。這里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，將近46天，跨度近3個(gè)月。第二重排查：10天的賬面排查?？傃b計(jì)劃員每個(gè)月的2號(hào)下達(dá)本月16~25號(hào)十天的旬計(jì)劃，提前半個(gè)月下達(dá)旬計(jì)劃。然后物控員根據(jù)旬計(jì)劃，在3個(gè)半小時(shí)內(nèi)（若計(jì)劃5點(diǎn)鐘下達(dá)，物控員在8：30之前必須排查完畢）完成半個(gè)月以后那一旬（10天）所要做的產(chǎn)品物料排查。第二重排查結(jié)果出來以后，立馬制作欠料表，交給前車間和采購(gòu)，前車間和采購(gòu)必須在兩天之內(nèi)，即4號(hào)前答復(fù)。然后，物控員把前車間和采購(gòu)員的答復(fù)在3個(gè)半小時(shí)之內(nèi)整理成欠料跟進(jìn)表進(jìn)行跟進(jìn)。第三重排查：實(shí)物備料?？傃b計(jì)劃員每月5號(hào)下達(dá)當(dāng)月16~25號(hào)的備料計(jì)劃，提前10天，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)經(jīng)過反復(fù)排查了，如前面答復(fù)不可能做到，那么這時(shí)就可以調(diào)整計(jì)劃了；如果前面答復(fù)能做到，這時(shí)就要緊追緊跟。為什么16~25號(hào)的備料計(jì)劃一定要在5號(hào)下達(dá)？因?yàn)?號(hào)結(jié)果出來以后，給前面的車間和采購(gòu)兩天答復(fù)時(shí)間，5號(hào)就知道查出來的欠料哪些可以準(zhǔn)時(shí)到，哪些不能準(zhǔn)時(shí)到，哪些準(zhǔn)時(shí)做得出來，哪些準(zhǔn)時(shí)做不出。所以，根據(jù)前車間和采購(gòu)的答復(fù)來確定16~25號(hào)這10天計(jì)劃。5號(hào)把計(jì)劃下達(dá)以后，6號(hào)就開始具體的實(shí)物備料了，我們剛開始是備10天的料，這樣的工作量很大，車間領(lǐng)走物料以后擺得到處都是。我們馬上作調(diào)整，改成備5天的料，所以6號(hào)就備16~20號(hào)的物料。到了實(shí)物備料環(huán)節(jié)是不是就結(jié)束了？不可能結(jié)束，因?yàn)槲锪喜豢赡芤淮蝹潺R。如果料一次備齊就麻煩了，16~20號(hào)要做的東西，6號(hào)全做出來了，東西放到哪里去？再說工廠有這么大的產(chǎn)能嗎？日本式管理是不允許有這么大的庫(kù)存量的。那么這時(shí)候的備料動(dòng)作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些東西回來了，哪些還沒回來，哪些在前面做，哪些在回來的路上，甚至東西回到哪里、在哪道工序做，這些都要搞清楚。備料和排查的目的不只是知道今天有沒有料，還要知道明天怎么樣，后天怎么樣，一直到進(jìn)入總裝，整個(gè)過程都要嚴(yán)格監(jiān)控，這才是備料的實(shí)質(zhì)。備完料以后，若發(fā)現(xiàn)欠料，這是正?，F(xiàn)象，這時(shí)候欠料不可怕，不清楚情況才可怕。提前一個(gè)星期知道還欠哪些，未來一個(gè)星期要對(duì)所欠的物料頻繁對(duì)單，計(jì)劃員和物控員都要確認(rèn)什么時(shí)候做出來，在哪里做。第四重排查：總裝車間12號(hào)開始領(lǐng)16~20號(hào)生產(chǎn)要用的物料。這里提前4天領(lǐng)料，又可以再發(fā)現(xiàn)欠料，倉(cāng)庫(kù)在發(fā)料時(shí)查一次，車間領(lǐng)料時(shí)查一次，又可以發(fā)現(xiàn)還欠哪些料。這樣就已經(jīng)進(jìn)行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，倉(cāng)庫(kù)提前5天備料一次，車間提前4天領(lǐng)料又是一次，這樣發(fā)現(xiàn)欠料的機(jī)會(huì)就有4次了，所以叫四重排查。發(fā)現(xiàn)欠料以后還有4天時(shí)間，就催前面車間、催采購(gòu)、催物控員，要求他們每天15:00前必須對(duì)當(dāng)天總裝車間提報(bào)的提前4天領(lǐng)料、欠料的信息進(jìn)行回復(fù)和確認(rèn)，車間也要回復(fù)和確認(rèn)。這之后是不是就可以高枕無憂了？我們千萬不要以為12號(hào)之前做了這么多排查，接下來的4天就沒事了。萬一到了16號(hào)物料沒到怎么辦？所以接下來還是排查，但不是全面查了，只查欠料。12~16號(hào)之間每天都有料回來，我們要一個(gè)個(gè)對(duì)著欠料表登記，沒有回來的就繼續(xù)追，每天追。第五重排查：倒追排查。提前3天對(duì)著周出貨計(jì)劃表，對(duì)著要出貨的東西再進(jìn)行一次物料排查。這次排查是根據(jù)出貨倒過來再查一次，是為了更有保證。要做好排查，一定要遵循以下原則：第一，提前量要大。第二，要大循環(huán)地做，實(shí)際上整個(gè)五重排查就是大循環(huán)地做。第三，要小循環(huán)地做，就是每天循環(huán)地做。實(shí)物備料后就是每天算賬，這是在做小循環(huán)，真正解決欠料就靠它。不管是計(jì)劃模式還是物控模式，說到底，核心就是小循環(huán)。管理就是要做小循環(huán)，小到以天為單位。當(dāng)然，管理的循環(huán)并不是各自獨(dú)立的，而是大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，小循環(huán)彼此相扣，大循環(huán)彼此相扣，一環(huán)扣一環(huán)，中間沒有漏洞，一循環(huán)起來就像汽車輪子開起來一樣，循環(huán)越快，汽車就開得越快。管理一循環(huán)起來，生產(chǎn)就順暢了，效率自然而然就提升了。12.準(zhǔn)交率的秘訣：“前推、后拉、中間清”迪歐項(xiàng)目的老板對(duì)歐博項(xiàng)目老師最大的評(píng)價(jià)就是富有研究精神，有一股子鉆勁。歐博項(xiàng)目組進(jìn)入迪歐公司的幾個(gè)月，幾乎每天都有新的管理動(dòng)作推出。因?yàn)橛羞@些創(chuàng)新，效果就很明顯：月產(chǎn)值從1200多萬元提升到了1600多萬元，提升了400多萬元，提升了約33.3%。我們看一看他們?cè)谟?jì)劃模式上的創(chuàng)新：企業(yè)最早的計(jì)劃模式：是業(yè)務(wù)拿到訂單以后交給車間自己排產(chǎn)，然后各個(gè)班組根據(jù)自己的情況來做。由于缺乏統(tǒng)籌，有的工序做得快，有的做得慢，有的部件先流到后工序去了，有的部件卻還在前車間沒流下來，這樣到包裝車間的時(shí)候無法包裝，半成品堆在各個(gè)車間，貨卻入不了成品倉(cāng)。雖然工序效率不低，但整體效率低，準(zhǔn)交率低，出貨量少。車間生產(chǎn)核心在于配套性流動(dòng)，如果沒有配套，到了后面也沒用。不論是配套還是流動(dòng)，都需要有人統(tǒng)籌，否則開完料以后，必然亂。歐博項(xiàng)目組老師就從生產(chǎn)的計(jì)劃入手，解決配套和流動(dòng)問題。每天下午17:00點(diǎn)鐘由計(jì)劃部的計(jì)劃員給出第二天木工車間的生產(chǎn)計(jì)劃，木工車間主管接到這個(gè)計(jì)劃以后安排開料工序的生產(chǎn)。開料工序之后的鑼機(jī)、排鉆、冷壓這些工序的生產(chǎn)計(jì)劃則等開料計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)間后，再做安排。先控制開料工序。第二天早上8:00開料班長(zhǎng)將車間主管安排的任務(wù)分到每個(gè)機(jī)臺(tái)、每個(gè)工人頭上，開始生產(chǎn)。上午10:00左右，開料班長(zhǎng)將自己這道工序的生產(chǎn)情況反饋給木工車間主管，主管根據(jù)開料班長(zhǎng)反饋上來的信息，開始安排鑼機(jī)、冷壓這些開料后工序的生產(chǎn)任務(wù)。后工序的生產(chǎn)任務(wù)必須根據(jù)開料班組的生產(chǎn)狀況來確定，否則沒用。當(dāng)然，如果車間主管不去安排鑼機(jī)、排鉆、冷壓等開料后工序的生產(chǎn)計(jì)劃，而由著這些后工序自己隨意到開料工序或別的工序拿料生產(chǎn)，則生產(chǎn)過程一定混亂，產(chǎn)品就不可能配套流動(dòng)。我們?cè)O(shè)計(jì)的這種計(jì)劃方式做到了既要管控又要可行的效果。這樣排產(chǎn)的效果十分顯著，20天之內(nèi)，木工車間的產(chǎn)能提升了20%以上。前面我們講的是木工車間內(nèi)部的控制方式，下面我們?cè)俳榻B一下生產(chǎn)系統(tǒng)總的控制方式，請(qǐng)看圖2-1：圖2-1分段控頭控尾思路圖2-1的核心是前推后拉、中間清的思想，或者叫兩頭卡、中間清的思想。什么是兩頭卡、中間清呢？就是每個(gè)車間的第一道工序和最后一道工序嚴(yán)格控制，再拉動(dòng)中間工序。以木工車間為例。開料工序由日計(jì)劃來控制開料這個(gè)頭；木工車間最后設(shè)個(gè)試裝工序，試裝工序?qū)τ谒麄€(gè)的木工車間生產(chǎn)是一個(gè)配套性的控制。試裝這個(gè)工序相當(dāng)于木工車間的出貨，能夠裝起來，說明可以配套交給下個(gè)車間了。我們?cè)谠囇b工序有一個(gè)試裝計(jì)劃，實(shí)際上就相當(dāng)于整個(gè)木工的出貨計(jì)劃。它來源于計(jì)劃部門做訂單評(píng)審時(shí)的交期分解，即各車間的完工時(shí)間節(jié)點(diǎn)，與最終出貨是相對(duì)應(yīng)的。木工車間可以通過試裝工序形成一個(gè)清單計(jì)劃，推動(dòng)木工的各個(gè)工序。木工車間的“前推后拉、中間清”木工主管通過10：00的計(jì)劃來安排各工序的工作，這個(gè)叫前推；根據(jù)試裝計(jì)劃，在試裝之前事先排查所欠缺的工件，然后讓前面的工序加快生產(chǎn)所缺的東西，這個(gè)叫后拉；中間工序?qū)χ囇b工序生產(chǎn)，后面要什么，就重點(diǎn)補(bǔ)什么，這就叫中間清。這等于在一個(gè)小小的木工車間實(shí)行了一個(gè)前推后拉、中間清的動(dòng)作，確保了木工車間每一個(gè)工序都對(duì)著試裝的配套走，這樣走到白坯車間的時(shí)候就都是配套的了。白坯車間的“前推后拉、中間清”然后到了白坯車間，光身工序是白坯的第一道工序，又采取了一個(gè)日計(jì)劃的方式，這又是一個(gè)前推；擦色工序是它的最后工序，這里又做了一個(gè)后拉，根據(jù)擦色工序日計(jì)劃來排查前工序，形成拉動(dòng)；白坯這個(gè)車間前推是在光身工序，后拉在擦色工序，中間工序接到后拉工序指令以后就按照這個(gè)去做，這個(gè)叫中間清。每個(gè)車間都這樣走，都有前推后拉、中間清的動(dòng)作，整個(gè)生產(chǎn)就管控起來了，配套性流動(dòng)大大增強(qiáng)，效果非常顯著。13.做PMC，要抓好兩張表整個(gè)PMC（計(jì)劃物控）的核心是什么？PMC有一大堆的流程、一大堆的表單，東西太多，我們就很難把握住PMC的核心。我們以前做ISO流程的時(shí)候（ISO的流程其實(shí)主要是PMC的內(nèi)容），要把任何一個(gè)流程文件做好、做精、做細(xì)，都要有五六頁(yè)A4紙，二三十個(gè)流程文件的東西就更多了，這樣就很難把握核心。PMC的核心是破無明，也就是說，你要看清楚所有的東西。其實(shí)PMC就是兩個(gè)鏈條：一個(gè)是計(jì)劃的鏈條，另一個(gè)是物料的鏈條。這兩個(gè)鏈條是一直在動(dòng)、相輔相成的，物料到哪里、訂單到哪里、哪個(gè)物料是哪張訂單的，都要搞準(zhǔn)確。車間在做什么、哪道工序在做什么、做的是哪張訂單的、哪張訂單的零部件在哪個(gè)車間、哪道工序、哪個(gè)工人手里，都要弄明白。做