農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案(經(jīng)典)

硬件轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)標準服務(wù)塑造形象營銷導(dǎo)入提升技能IBM軟轉(zhuǎn)提升品質(zhì)營銷服務(wù)管理第一頁，共64頁。1網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入項目背景2

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點42第二頁，共64頁。為了應(yīng)對行業(yè)快速發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，農(nóng)行提出了“3510戰(zhàn)略”，并提出了推動零售業(yè)務(wù)大發(fā)展的戰(zhàn)略思考實行客戶分層服務(wù)強化信息科技支持大型公眾持股銀行改革組織和管理架構(gòu)2008年2010年2017年中國農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)代化大型商業(yè)銀行國際一流商業(yè)銀行2012年發(fā)展零售業(yè)務(wù)宏觀思考：滿足不同層次客戶群體的金融服務(wù)需求鞏固傳統(tǒng)儲蓄市場領(lǐng)先優(yōu)勢以金鑰匙理財業(yè)務(wù)為紐帶，連接多元化、跨市場產(chǎn)品建立綜合服務(wù)型零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式發(fā)展零售業(yè)務(wù)基本原則：通盤考慮、整體謀劃、協(xié)調(diào)推進參照國際先進銀行的最佳實踐和國內(nèi)同業(yè)發(fā)展的主要舉措來源：農(nóng)行3510戰(zhàn)略與發(fā)展。戰(zhàn)略篇推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型支持零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3第三頁，共64頁。4基于以上戰(zhàn)略思考，在農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目中，結(jié)合“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型核心，執(zhí)行六大關(guān)鍵舉措提升網(wǎng)點核心競爭力清分崗位職責、落實崗位考核、深入踐行網(wǎng)點文化建立以客戶為中心的前臺銷售流程科學規(guī)劃網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局，不斷提升吸引客戶能力科學配置網(wǎng)點渠道，合理組合功能分區(qū)集中、精簡、自動化臨柜與后臺流程，降低網(wǎng)點負擔、提升業(yè)務(wù)辦理效率明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定位、職能定位、客戶定位、功能定位以客戶為中心123456第四頁，共64頁。1網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入項目背景2網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點45第五頁，共64頁。服務(wù)精神網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序前臺服務(wù)崗位與績效網(wǎng)點定位內(nèi)部設(shè)計后臺流程選址根據(jù)零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和客戶細分的要求、依據(jù)網(wǎng)點能力和成本特性，對網(wǎng)點渠道進行重新定義，包括網(wǎng)點的核心職能、網(wǎng)點類型劃分、網(wǎng)點的目標客戶群、提供的主要產(chǎn)品和服務(wù)高效的臨柜流程與工作模式，上收部分后臺作業(yè)降低網(wǎng)點作業(yè)壓力在不影響風險等關(guān)鍵控制前提下，提高授權(quán)與監(jiān)督效率；有效支持差異化服務(wù)并實現(xiàn)面向銷售的目標根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)特點、服務(wù)對象設(shè)立相關(guān)的崗位，明確崗位職責培養(yǎng)員工的營銷能力，對網(wǎng)點和員工的考核采用科學的分解方式，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略要求設(shè)立網(wǎng)點關(guān)鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位改進前臺服務(wù)流程，加強網(wǎng)點服務(wù)流程中的營銷和銷售要素；針對不同的客戶群，定義不同的流程改進側(cè)重點戰(zhàn)略布局運營應(yīng)用科學、系統(tǒng)的方法對網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增加投資、關(guān)閉和新建等綜合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以網(wǎng)點服務(wù)精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務(wù)中具體落實、執(zhí)行網(wǎng)點服務(wù)精神。根據(jù)具體網(wǎng)點的業(yè)務(wù)特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設(shè)計網(wǎng)點布局，合理分配渠道資源；在網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)計中以提升客戶體驗為目標，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化服務(wù)、未來業(yè)務(wù)重點等因素12345第六頁，共64頁?？紤]客戶基礎(chǔ)和行業(yè)發(fā)展趨勢，農(nóng)行應(yīng)采取做強高端、做大中端、做簡低端的客戶策略，重點關(guān)注中高端客戶，并充分挖掘中端客戶潛力客戶類型客戶服務(wù)策略高端客戶中端客戶低端客戶做強高端客戶，體現(xiàn)農(nóng)行實力通過提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，建立長期穩(wěn)固的客戶關(guān)系，支撐農(nóng)行作為大行的品牌形象做大中端客戶，獲得規(guī)模和錢包份額的增長從產(chǎn)品/服務(wù)/渠道等方面關(guān)注中端客戶的差異性，充分挖掘中端客戶的潛力，并通過強化中端的產(chǎn)品銷售和服務(wù)提供來吸引低端客戶中的潛力客戶做簡低端客戶，提升服務(wù)效率并維持客戶基本滿意度在維持客戶服務(wù)水平的前提下盡可能的降低總體服務(wù)成本服務(wù)現(xiàn)狀高端客戶是銀行實力和競爭力的象征農(nóng)行對高端客戶非常重視，積極發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)和財富中心為客戶提供服務(wù)中端客戶為農(nóng)行貢獻了較多的價值農(nóng)行對這部份客戶的關(guān)注較少，網(wǎng)點對中端客戶的覆蓋較少，業(yè)務(wù)受理上中端客戶常常和低端客戶無明顯區(qū)分低端客戶是農(nóng)行最大的客戶基礎(chǔ)，但是客戶價值非常低，農(nóng)行的網(wǎng)點資源大部分消耗在為低端客戶提供服務(wù)服務(wù)目標客戶數(shù)量/AUM客戶滿意度客戶結(jié)構(gòu)占比錢包份額服務(wù)效率單筆交易成本7第七頁，共64頁。確定不同類型的網(wǎng)點發(fā)揮不同的功能，服務(wù)不同類型的客戶，形成完整的網(wǎng)點服務(wù)網(wǎng)絡(luò)高低低高交易量銷售規(guī)模/產(chǎn)品復(fù)雜性1234512345自助型網(wǎng)點主要位于購物中心或百貨商場內(nèi)部以提供便利性為主100%的自助服務(wù)成本中心交易型網(wǎng)點主要位于交通樞紐或城市中心以提供交易型業(yè)務(wù)為主較少的產(chǎn)品組合成本中心銷售型網(wǎng)點主要位于城市中心或商業(yè)中心致力于產(chǎn)品銷售/交叉銷售標準的產(chǎn)品組合利潤中心旗艦型網(wǎng)點主要位于城市高端地區(qū)以維護客戶關(guān)系為主要工作擴展的產(chǎn)品組合利潤中心代表了銀行的標志和外在形象綜合型網(wǎng)點主要位于城市綜合性區(qū)域或城市中心產(chǎn)品銷售和交易型工作并重全面的服務(wù)和標準的產(chǎn)品組合利潤中心8第八頁，共64頁。IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密引導(dǎo)員厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，完善網(wǎng)點崗位職責網(wǎng)點負責人大堂經(jīng)理封閉式柜員個人客戶經(jīng)理會計主管運營部開放式柜員現(xiàn)場管理銷售管理客戶管理績效管理文化管理網(wǎng)點大堂管理執(zhí)行復(fù)雜交易產(chǎn)品銷售管理少量客戶授權(quán)和風險監(jiān)控管理個人客戶營銷理財類產(chǎn)品執(zhí)行指定范圍交易識別推薦12345小企業(yè)中心個貸中心對公客戶經(jīng)理個貸經(jīng)理引導(dǎo)分流預(yù)處理客戶教育法人客戶的管戶與營銷個貸產(chǎn)品的營銷個貸產(chǎn)品的受理派駐人員網(wǎng)點正式員工勞務(wù)派遣支行9第九頁，共64頁。針對各類型網(wǎng)點落實執(zhí)行差異化的考核指標網(wǎng)點負責人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理基礎(chǔ)網(wǎng)點網(wǎng)點負責人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理普通區(qū)封閉柜員開放柜員個人高級客戶經(jīng)理貴賓區(qū)個人客戶經(jīng)理理財中心網(wǎng)點負責人會計主管封閉柜員開放柜員大堂經(jīng)理普通區(qū)柜員貴賓區(qū)個人客戶經(jīng)理精品網(wǎng)點項目一級指標二級指標基礎(chǔ)網(wǎng)點精品網(wǎng)點理財中心財富中心財務(wù)指標三農(nóng)貸款發(fā)放針對縣域網(wǎng)點增加針對縣域網(wǎng)點增加。。。重點零售產(chǎn)品占比。。。。。。10第十頁，共64頁。加強網(wǎng)點績效目標管理，引導(dǎo)計價管理回歸績效本質(zhì)績效目標管理平衡長期目標與短期目標綜合考評組織及員工財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習發(fā)展等多方面指標，是對企業(yè)利益和員工利益的共同實現(xiàn)以崗位角色為出發(fā)點，以組織整體目標實現(xiàn)為目的績效管理結(jié)果是對員工在崗期間的綜合評價，可以作為員工晉升、轉(zhuǎn)崗、培養(yǎng)等多方面輸入計價管理能夠促進短期企業(yè)目標的實現(xiàn)是鼓勵和引導(dǎo)員工實現(xiàn)財務(wù)指標的重要手段，但很難達成企業(yè)利益與員工利益的一致性，如單純利用計價來替代績效，需要花費大量成本進行高頻率計價調(diào)整弱化崗位角色，不設(shè)定崗位目標，以“個人直接利益”引導(dǎo)目標實現(xiàn)計價結(jié)果僅用于當期薪酬發(fā)放，不適合用于人員管理的其他方面計價管理是推動績效管理目標實現(xiàn)的手段之一，但不能將績效管理和計價等同，更不能用計價管理代替績效管理網(wǎng)點績效應(yīng)回歸“管理”的本質(zhì)，強化“績效目標管理”，優(yōu)化“計價管理”，以實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標網(wǎng)點崗位績效管理的“重心”網(wǎng)點崗位績效管理的“輔助實現(xiàn)手段”計價管理的最終目的是達成績效目標11第十一頁，共64頁。轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為“以客戶為中心”的銷售，提升客戶體

驗，加強客戶忠誠度以客戶為中心的銷售從客戶需求出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)關(guān)注AUM的增長而非單一產(chǎn)品銷售結(jié)果客戶目標產(chǎn)品資產(chǎn)配置從客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶需求驅(qū)動從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動12第十二頁，共64頁。把握那些能夠產(chǎn)生最大效果的體驗點，并在流程設(shè)計中重點考量客戶識別需求識別市場營銷產(chǎn)品推介業(yè)務(wù)辦理后續(xù)跟蹤Query滿意程度做得不好做得好柜員補充客戶聯(lián)系信息發(fā)現(xiàn)自身需求獲取所需信息選擇服務(wù)交易長期財務(wù)伙伴客戶價值鏈客戶經(jīng)理預(yù)約客戶了解客戶需求調(diào)研營銷計劃及主題邀請客戶參加營銷活動營銷活動后安排發(fā)送客戶后續(xù)資料網(wǎng)點內(nèi)各崗位間的銷售推介貴賓客戶預(yù)約服務(wù)臨柜前交易服務(wù)客戶挽留聯(lián)系客戶了解情況實施客戶挽留方案客戶降級免費期申請定期跟蹤理財規(guī)劃敦促貴賓客戶資產(chǎn)到賬客戶投訴后續(xù)跟蹤提供理財規(guī)劃服務(wù)理財規(guī)劃關(guān)系維護客戶經(jīng)理定期聯(lián)系客戶建議客戶升級，向上推薦13第十三頁，共64頁。突出以“管戶”為基礎(chǔ)的網(wǎng)點營銷流程設(shè)計14第十四頁，共64頁。在臨柜受理業(yè)務(wù)之前對部分交易增加預(yù)處理環(huán)節(jié)，銜接柜面流程，提升業(yè)務(wù)效率，同時帶來較好客戶體驗身份證及資料復(fù)印電子銀行簽約投資理財產(chǎn)品購買大額無卡無折存款理財卡功能簽約個人支票兌付第三方存管簽約等識別引導(dǎo)分流現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的高低柜分流推薦優(yōu)質(zhì)客戶給相應(yīng)客戶經(jīng)理掛失業(yè)務(wù)優(yōu)先處理營業(yè)現(xiàn)場的維護回答客戶咨詢回答理財產(chǎn)品相關(guān)客戶咨詢理財卡功能推薦客戶等候時間推薦閱讀風險評估問卷輔導(dǎo)客戶使用電子銀行和下載證書個人結(jié)算賬戶開戶貴賓卡客戶申請西聯(lián)發(fā)匯和收匯國債認購黃金買入賣出等輔助查詢各類信息掛失業(yè)務(wù)，開立存款證明時的帳戶信息黃金買入賣出時金價銷戶時賬戶關(guān)聯(lián)理財信息基金認購和贖回時基金代碼等信息業(yè)務(wù)辦理手續(xù)費查詢本人辦理業(yè)務(wù)的身份核對殘幣兌換預(yù)檢公檢法查詢扣劃業(yè)務(wù)分流銷戶解約客戶的挽留工作業(yè)務(wù)預(yù)審指導(dǎo)客戶填單貴賓客戶代填單大堂經(jīng)理及引導(dǎo)員交易預(yù)處理15第十五頁，共64頁。1網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入項目背景2

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點4第十六頁，共64頁。依據(jù)IBM咨詢方案輔導(dǎo)培訓方法論“C.T.C.A”,對網(wǎng)點進行全方位優(yōu)化方案輔導(dǎo)與培訓C.T.C.A.全方位輔導(dǎo)C.Customizing方案定制T.Training全方位培訓C.Check檢查固化A.Assessment改進評估針對需要進行輔導(dǎo)的網(wǎng)點進行現(xiàn)狀摸底；形成輔導(dǎo)模板，根據(jù)網(wǎng)點類型與現(xiàn)狀對輔導(dǎo)方案進行定制與細化，明確輔導(dǎo)細則；針對方案特點，決定網(wǎng)點輔導(dǎo)方案層級。全面培訓，針對輔導(dǎo)內(nèi)容中各崗位使用的部分進行集中培訓；定制培訓，針對不同崗位、不同級別進行定制化培訓。方案固化，針對不同崗位、不同流程采取跟蹤輔導(dǎo)，針對整體運營采取運作指導(dǎo)等方式進行方案固化；輔導(dǎo)檢查，采取輔導(dǎo)者與第三方結(jié)合檢查的模式。輔導(dǎo)前數(shù)據(jù)收集；輔導(dǎo)后數(shù)據(jù)收集與比對；輔導(dǎo)效果評估，確定輔導(dǎo)后重點改進方向。第十七頁，共64頁。將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為培訓課件，并為選定網(wǎng)點實施針對性的現(xiàn)場輔導(dǎo)，有利于落地并固化設(shè)計方案，以快速體現(xiàn)轉(zhuǎn)型效果

設(shè)計方案1.實施路線2.方案定制3.現(xiàn)狀局限輔導(dǎo)方案設(shè)計方案按照整體規(guī)劃進行設(shè)計，但具體的實施過程需要分步驟分階段進行實施。根據(jù)實施路線，定制現(xiàn)階段詳細的實施方案。充分分析現(xiàn)狀局限，適當調(diào)整實施方案，制定可以充分體現(xiàn)設(shè)計方案要點的實施方案?？陕涞氐膶嵤┓桨概c培訓計劃；設(shè)計方案的分步實施路線圖。完整的設(shè)計方案可實施的輔導(dǎo)方案第十八頁，共64頁。依據(jù)“”方法論，確定網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作實施步驟項目啟動網(wǎng)點導(dǎo)入方案定制網(wǎng)點全員培訓1.1項目啟動會組織上級行和網(wǎng)點相關(guān)人員召開項目啟動會，使得分支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部室及人員了解整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目及本次軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作的目的、內(nèi)容、方法、計劃等，并獲得相關(guān)支持協(xié)調(diào)安排下一步工作。1.2確定試點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入項目接口人網(wǎng)點現(xiàn)場輔導(dǎo)試點網(wǎng)點總結(jié)2.1訪談及現(xiàn)狀調(diào)研2.1.1對試點網(wǎng)點上級分、支行進行訪談，了解分、支行網(wǎng)點管理、業(yè)務(wù)、客戶情況等2.1.2訪談試點網(wǎng)點負責人，并進行基線調(diào)研，詳細了解網(wǎng)點情況2.2方案細化2.2.1確定試點網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入范圍2.2.2網(wǎng)點定位設(shè)定2.2.3網(wǎng)點崗位設(shè)置2.2.4網(wǎng)點績效方案2.2.5前臺流程2.2.6后臺流程3.1確定培訓對象建議網(wǎng)點全體員工均參加3.2準備培訓資料網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型各模塊培訓材料3.3組織網(wǎng)點員工集中培訓3.3.1網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體項目介紹3.3.2網(wǎng)點定位方案3.3.3網(wǎng)點崗位優(yōu)化方案、3.3.4網(wǎng)點績效管理方案3.3.5網(wǎng)點前臺流程優(yōu)化方案3.3.6網(wǎng)點后臺流程優(yōu)化方案4.1關(guān)鍵崗位重點輔導(dǎo)4.1.1與網(wǎng)點負責人溝通崗位績效方案4.1.2與網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、低柜柜員溝通前臺流程4.1.3與網(wǎng)點負責人、低柜柜員溝通后臺流程4.2現(xiàn)場觀察糾偏4.3場景模擬演練5.1先期試點導(dǎo)入情況總結(jié)5.2后期轉(zhuǎn)型效果評估12345第十九頁，共64頁。1網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入項目背景2

網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方案3網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入方法目錄網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入實施階段要點420第二十頁，共64頁。1

了解現(xiàn)狀確定方向2對照重點有效推進3堅持方向不斷糾偏第二十一頁，共64頁。第一部分了解現(xiàn)狀確定方向（調(diào)研、觀察、訪談、問題匯總）第二十二頁，共64頁。通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)不快捷服務(wù)不夠?qū)I(yè)網(wǎng)點前臺服務(wù)診斷展開的主要方面ü第二十三頁，共64頁。24通過基線調(diào)查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)不快捷服務(wù)不夠?qū)I(yè)網(wǎng)點前臺服務(wù)診斷展開的主要方面ü第二十四頁，共64頁。25客戶調(diào)研顯示農(nóng)行網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理效率已經(jīng)開始挑戰(zhàn)客戶忍耐極限客戶對網(wǎng)點排隊容忍度統(tǒng)計客戶對農(nóng)行網(wǎng)點滿意度統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型客戶調(diào)研，IBM整理分析各類型客戶排隊時間現(xiàn)狀統(tǒng)計第二十五頁，共64頁。低柜渠道由于種種原因，目前未能較好地普及和推廣，也未能起到相應(yīng)的業(yè)務(wù)分流作用 網(wǎng)點最耗資源的前臺十大業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型客戶調(diào)研，基線調(diào)查，IBM整理分析筆數(shù)×單筆時間(分鐘)定位不明確，監(jiān)管有限制低柜的職能定位不明確，服務(wù)對象和服務(wù)范圍不清晰，影響低柜功能的發(fā)揮監(jiān)管機構(gòu)約束低柜小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在較大程度上限制了低柜的推廣

配置不合理，人員不到位較多網(wǎng)點低柜人員配備不到位某些網(wǎng)點貴賓區(qū)高端客戶太少，低柜業(yè)務(wù)量過少，高柜仍然排隊流程不銜接，授權(quán)不暢通高柜、低柜之間的業(yè)務(wù)授權(quán)的流程處理不順暢高柜、低柜以及其他功能區(qū)域的流程銜接目前尚無清晰的流程缺乏清晰的管理辦法對于高、低柜的操作管理制度不夠清晰，包括風險內(nèi)控管理辦法

低柜渠道未能普及推廣的四項原因第二十六頁，共64頁。不面對客戶的網(wǎng)點后臺業(yè)務(wù)正在擠占本已吃緊的網(wǎng)點人力資源資料來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目，基線調(diào)查，客戶訪談材料授權(quán)需要授權(quán)的業(yè)務(wù)多授權(quán)方式是刷卡、輸密碼，比較繁瑣?，F(xiàn)金整點現(xiàn)金清分、新舊券分類、扎把、打捆全部依賴手工操作，勞動強度大網(wǎng)銀落地系統(tǒng)外大小額支付來賬，通過人工方式在各網(wǎng)點入賬核銷聯(lián)行往來賬核銷票據(jù)提入、提出實物票據(jù)提出、提入，時間浪費在往返票交所或上級支行的路上自助設(shè)備清機與維護在行式ATM加鈔每次需要20分鐘左右離行式ATM由就近網(wǎng)點維護，時間消耗在路途上會計檔案裝訂歸檔當日業(yè)務(wù)量大時，會計資料分類裝訂，歸檔比較耗時傳票審核當日或次日翻閱重點業(yè)務(wù)傳票反洗錢可疑交易補正重復(fù)錄入客戶和交易信息大客戶經(jīng)常每日上百筆交易，需要重復(fù)補正信息賬實核對一日三碰庫，賬實核對，賬賬核對系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外往來賬，不能自動入賬，還有大量手工錄入、復(fù)核操作十大最耗時后臺業(yè)務(wù)診斷十大最耗時后臺業(yè)務(wù)統(tǒng)計第二十七頁，共64頁。個人開戶并簽約其他產(chǎn)品時，重復(fù)的處理環(huán)節(jié)較多，如多次聯(lián)網(wǎng)核查身份，復(fù)印客戶證件，要求客戶多次簽名和輸入密碼低柜不能為客戶提供一站式服務(wù)，現(xiàn)金支票業(yè)務(wù)，交給高柜處理，存在客戶二次排隊現(xiàn)象缺乏以客戶為中心的流程繁瑣的流程導(dǎo)致重復(fù)工作缺乏一站式流程1主要問題問題示例綜合來看，我們發(fā)現(xiàn)臨柜后臺流程存在的問題主要來源于三個方面的深層次原因圍繞部門的豎井式設(shè)計，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程先天不足制度與IT的限制，影響了流程的有效實現(xiàn)有的網(wǎng)點甚至達到70%，在后臺10大耗時工作事項中排名第1。會計主管授權(quán)的同時，需要用手遮掩，柜員需要扭頭回避。柜員反映心理上感到不受尊重，客戶從玻璃窗外看到這種情景，也感到不理解存在著對同一筆業(yè)務(wù)多次審核的情況，例如事中授權(quán)、預(yù)警、日終主管翻傳票授權(quán)審核環(huán)節(jié)多授權(quán)占用主管過多時間主管復(fù)核環(huán)節(jié)多2目前后臺業(yè)務(wù)多達27項，后臺處理經(jīng)常加班，占據(jù)時間最多的前6項的后臺業(yè)務(wù)依序是：1）票據(jù)提出提入，2）反洗錢交易數(shù)據(jù)補正，3）大小額支付來賬核銷，4）自助設(shè)備的清機及維護，5）會計檔案保管，6）現(xiàn)金整點，共占據(jù)了后臺柜員近一半（46％）的時間后臺流程占用了大量資源大量后臺流程帶來了壓力，影響了效率和內(nèi)控質(zhì)量3由于外部聯(lián)網(wǎng)核查身份系統(tǒng)的不穩(wěn)定性和速度慢的制約，核查身份比較耗時銷戶時，系統(tǒng)無法檢查該賬戶的相關(guān)簽約信息，導(dǎo)致簽約信息仍然保留轉(zhuǎn)賬手續(xù)費沒有和主交易實現(xiàn)集成，系統(tǒng)不能自動計算手續(xù)費和聯(lián)動控制反洗錢可疑交易補正時，系統(tǒng)不能自動提取全部的客戶和交易信息，柜員手工錄入工作量大西聯(lián)匯款普遍反映很慢，其中客戶單據(jù)錯填是很重要的原因，缺少有效的大堂經(jīng)理輔助流程流程之間缺乏協(xié)作和信息共享重復(fù)冗余的步驟信息反復(fù)錄入前后臺流程缺乏有效銜接412缺乏全過程流程管理，導(dǎo)致流程無法持續(xù)改進3第二十八頁，共64頁。從三個主要差距展開，檢視網(wǎng)點存在的主要問題與競爭對手的主要差距網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃渠道定位與配置網(wǎng)點臨柜及后臺業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點崗位定位網(wǎng)點考核與文化網(wǎng)點不便利辦理業(yè)務(wù)不快捷服務(wù)不夠?qū)I(yè)網(wǎng)點前臺服務(wù)診斷展開的主要方面第二十九頁，共64頁。大堂經(jīng)理用于分流的時間明顯不足，影響客戶體驗和分流服務(wù)的專業(yè)性資料來源：農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目，基線調(diào)查材料，客戶訪談材料作業(yè)人員73％營銷人員27％客戶經(jīng)理各類工作時間分布大堂經(jīng)理各類工作時間分布網(wǎng)點銷售人員占比網(wǎng)點各類人員占比第三十頁，共64頁。以產(chǎn)品為驅(qū)動進行的銷售，并沒有從客戶的需求角度出發(fā)，導(dǎo)致前臺銷售的專業(yè)性不足客戶為中心的銷售VS.產(chǎn)品為中心的銷售客戶目標產(chǎn)品資產(chǎn)配置以客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶需求驅(qū)動以產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動“考核的產(chǎn)品銷售沒有緊隨市場變化，常常是某產(chǎn)品處于市場熱點時期不考核，但過了熱點時期之后才考核，但我們也必須盡量完成銷售任務(wù)。” ——某網(wǎng)點負責人在產(chǎn)品銷售指標的驅(qū)動下，員工可能會忽略客戶的真實需求而一味推銷不適合客戶的產(chǎn)品。存在客戶購買產(chǎn)品后不滿意，甚至退掉產(chǎn)品的現(xiàn)象。主要發(fā)現(xiàn)資料來源：農(nóng)業(yè)銀行客戶問卷調(diào)查，客戶訪談，IBM整理分析第三十一頁，共64頁。人員結(jié)構(gòu)網(wǎng)點主要以作業(yè)人員為主，營銷人員相對較少，降低了網(wǎng)點銷售能力大堂經(jīng)理配備不足，造成了識別引導(dǎo)、客戶分流、推薦銷售、現(xiàn)場管理的時間不足部分精品網(wǎng)點和理財中心沒有配備個人客戶經(jīng)理，客戶關(guān)系管理與產(chǎn)品營銷力量不足從人員配備上看精品網(wǎng)點的開放式柜員不夠，影響了為客戶提供高質(zhì)量交易服務(wù)和產(chǎn)品銷售崗位職責網(wǎng)點負責人常跑對公外勤，網(wǎng)點現(xiàn)場管理、客戶管理、績效溝通與輔導(dǎo)不足網(wǎng)點大堂經(jīng)理兼任個人客戶經(jīng)理，主要做營銷，影響了引導(dǎo)分流和現(xiàn)場管理。個人客戶經(jīng)理分散精力承擔個貸業(yè)務(wù)受理操作，缺乏足夠時間營銷理財類產(chǎn)品理財顧問承擔了個人客戶經(jīng)理的工作，并沒有真正做到為客戶經(jīng)理提供后臺支持封閉式柜員直接參與產(chǎn)品營銷，對于全員營銷的錯誤理解導(dǎo)致崗位間協(xié)同配合不力，銷售的專業(yè)性不足員工技能部分網(wǎng)點委派不勝任的人擔當大堂經(jīng)理，導(dǎo)致大堂經(jīng)理不熟悉業(yè)務(wù)，溝通能力不行，服務(wù)意識不夠，現(xiàn)場管理技能不足部分網(wǎng)點的個人客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品、理財知識了解不深，影響了對客戶的營銷32現(xiàn)狀網(wǎng)點人員崗位定位與職責有待清晰，人員結(jié)構(gòu)和員工技能也需要改進1第三十二頁，共64頁。網(wǎng)點精神尚未滲透進入基層員工的潛在信念，文明標準服務(wù)導(dǎo)入后的回潮正在對改進中的專業(yè)性服務(wù)產(chǎn)生新的威脅行為表現(xiàn)物質(zhì)承載精神理念潛在信念尚未形成滲透力水面下水面上網(wǎng)點服務(wù)精神未能深入人心，得到員工由衷的認可和追隨，成為員工潛在信念員工行為缺乏指引，導(dǎo)入期員工行為有較大改善和提升，但缺少持續(xù)性，出現(xiàn)回潮現(xiàn)象網(wǎng)點文化具有一定的物質(zhì)承載，例如網(wǎng)點服務(wù)精神宣傳手冊、服務(wù)流程等農(nóng)行已經(jīng)具有成型的網(wǎng)點服務(wù)精神（網(wǎng)點文化），并在全行網(wǎng)點執(zhí)行推廣，但推廣后出現(xiàn)回潮現(xiàn)象，網(wǎng)點服務(wù)精神還沒有深入人心，形成員工的思維模式，并落實在行動上。網(wǎng)點文化核心價值觀（網(wǎng)點服務(wù)精神）已初步形成文化冰山模型第三十三頁，共64頁。第二部分緊貼實際有效推進（授課、示范、觀察、現(xiàn)場糾偏）第三十四頁，共64頁。服務(wù)精神網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的模塊內(nèi)容及順序35IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密前臺服務(wù)崗位與績效網(wǎng)點定位內(nèi)部設(shè)計后臺流程選址根據(jù)零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和客戶細分的要求、依據(jù)網(wǎng)點能力和成本特性，對網(wǎng)點渠道進行重新定義，包括網(wǎng)點的核心職能、網(wǎng)點類型劃分、網(wǎng)點的目標客戶群、提供的主要產(chǎn)品和服務(wù)高效的臨柜流程與工作模式，上收部分后臺作業(yè)降低網(wǎng)點作業(yè)壓力在不影響風險等關(guān)鍵控制前提下，提高授權(quán)與監(jiān)督效率；有效支持差異化服務(wù)并實現(xiàn)面向銷售的目標根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)特點、服務(wù)對象設(shè)立相關(guān)的崗位，明確崗位職責培養(yǎng)員工的營銷能力，對網(wǎng)點和員工的考核采用科學的分解方式，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略要求設(shè)立網(wǎng)點關(guān)鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位改進前臺服務(wù)流程，加強網(wǎng)點服務(wù)流程中的營銷和銷售要素；針對不同的客戶群，定義不同的流程改進側(cè)重點戰(zhàn)略布局運營應(yīng)用科學、系統(tǒng)的方法對網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增加投資、關(guān)閉和新建等綜合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以網(wǎng)點服務(wù)精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務(wù)中具體落實、執(zhí)行網(wǎng)點服務(wù)精神。根據(jù)具體網(wǎng)點的業(yè)務(wù)特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設(shè)計網(wǎng)點布局，合理分配渠道資源；在網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)計中以提升客戶體驗為目標，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化服務(wù)、未來業(yè)務(wù)重點等因素12345第三十五頁，共64頁。明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定位、職能定位、客戶定位、功能定位，是設(shè)計和實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各項措施的重要前提財富型網(wǎng)點精品網(wǎng)點基礎(chǔ)網(wǎng)點業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能業(yè)務(wù)范圍客戶分層核心功能第三十六頁，共64頁。網(wǎng)點定位：根據(jù)網(wǎng)點的零售/對公業(yè)務(wù)比重，貴賓客戶數(shù)量，銷售功能定位等，充分摸底網(wǎng)點的實際情況，確定網(wǎng)點類型，是明確導(dǎo)入策略、細化導(dǎo)入方案的前提，定位帶來的影響零售業(yè)務(wù)定位客戶定位銷售功能定位功能分區(qū)：設(shè)置貴賓區(qū)，為目標客戶和高端客戶提供差異化服務(wù)。崗位設(shè)置：設(shè)置客戶經(jīng)理，為目標客戶提供基于管戶的主動服務(wù)。在營銷方面，網(wǎng)點承擔零售業(yè)務(wù)營銷及零售客戶關(guān)系管理；設(shè)置專職的對公客戶經(jīng)理對中小企業(yè)客戶進行專業(yè)化的維護營銷。在交易支持方面，網(wǎng)點可以提供零售客戶及對公客戶的交易服務(wù)。將10-100萬的金卡客戶作為本網(wǎng)點目標客戶，對白金卡、鉆石卡客戶提供差異化的就近服務(wù)，提供基于管戶的主動服務(wù)；對10萬以下的潛力客戶進行挖掘，對低端客戶進行便捷及分流服務(wù)。作為零售業(yè)務(wù)，尤其是標準化個人產(chǎn)品的營銷前沿陣地，將提供以客戶為中心的產(chǎn)品銷售服務(wù)作為核心定位，將為個人及對公客戶提供交易服務(wù)作為輔助定位。37IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密案例第三十七頁，共64頁。結(jié)合農(nóng)行網(wǎng)點崗位現(xiàn)狀分析和IBM智慧銀行解決方法，確定網(wǎng)點崗位優(yōu)化設(shè)計思路區(qū)別各類網(wǎng)點的崗位設(shè)置，以支持網(wǎng)點的差異化定位調(diào)整崗位定位，凝聚專業(yè)職責，強化網(wǎng)點營銷和服務(wù)厘清網(wǎng)點崗位關(guān)系，清分網(wǎng)點崗位職責IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密38第三十八頁，共64頁。IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密39IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密崗位定位的目標：凝聚專業(yè)職責，突出網(wǎng)點的協(xié)同營銷崗位定位崗位定位網(wǎng)點負責人管理崗網(wǎng)點負責人是網(wǎng)點的管理者，全面負責網(wǎng)點各項經(jīng)營管理內(nèi)容，包括現(xiàn)場管理、銷售管理、客戶管理、網(wǎng)點服務(wù)管理、網(wǎng)點人員績效管理、網(wǎng)點服務(wù)精神管理等。運營主管管理崗運營主管是網(wǎng)點內(nèi)部運營的管理者，綜合負責網(wǎng)點內(nèi)部運營與后勤保障各項內(nèi)容，包括后臺協(xié)調(diào)、操作風險管理、內(nèi)控合規(guī)管理、柜員管理等。大堂經(jīng)理管理崗大堂經(jīng)理是網(wǎng)點現(xiàn)場和服務(wù)的管理者，負責網(wǎng)點現(xiàn)場管理與服務(wù)管理。通過網(wǎng)點現(xiàn)場管理調(diào)配網(wǎng)點服務(wù)資源，進行客戶價值識別和業(yè)務(wù)引導(dǎo)分流，進行崗位間的銷售推薦等。個人客戶經(jīng)理營銷崗個人客戶經(jīng)理是網(wǎng)點進行目標客戶的客戶關(guān)系管理與銷售的專職崗位，負責對目標客戶的挖掘和長期關(guān)系維護，并對其進行產(chǎn)品銷售。理財顧問營銷崗理財顧問是從事市場研究和產(chǎn)品研究，為個人客戶經(jīng)理提供后臺理財專業(yè)支持的崗位，協(xié)助所支持的客戶經(jīng)理為目標客戶提供理財服務(wù)。開放式柜臺柜員操作崗開放式柜臺柜員是以為客戶提供個人復(fù)雜業(yè)務(wù)及對公非現(xiàn)金交易為主要職責的崗位，同時兼顧產(chǎn)品銷售和銷售推薦職責、承擔部分成長型客戶的管理、維護和挖掘的職責。封閉式柜臺柜員操作崗封閉式柜臺柜員是網(wǎng)點提供業(yè)務(wù)交易服務(wù)的專職崗位，同時在業(yè)務(wù)辦理過程中兼顧進行銷售推薦?？蛻翡N售機會大堂經(jīng)理初次識別個人客戶經(jīng)理完成銷售柜員二次識別網(wǎng)點崗位間協(xié)同銷售模式第三十九頁，共64頁。IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密40IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密40以網(wǎng)點崗位優(yōu)化設(shè)計方案為基礎(chǔ)，“一點一策”實施網(wǎng)點導(dǎo)入方案導(dǎo)入前提明晰網(wǎng)點內(nèi)、外部情況，包括周邊市場環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部布局及渠道配置等確定網(wǎng)點定位及渠道配置方案了解網(wǎng)點現(xiàn)有崗位配備及排班情況了解網(wǎng)點各崗位人員職責及工作時間分布情況經(jīng)驗說明剝離網(wǎng)點人員后勤保障等行政事務(wù)性工作清晰界定各崗位職責界限和銜接對于工作量不飽和的人員，靈活調(diào)整其工作職責，可進行崗位兼并或拆分對重點崗位人員進行單獨輔導(dǎo)，使其明確工作內(nèi)容和方法，如網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等導(dǎo)入重點根據(jù)網(wǎng)點定位、渠道配置方案、網(wǎng)點排班情況、貴賓客戶數(shù)量等確定網(wǎng)點崗位配置方案根據(jù)渠道配置方案及排班安排計算需配備柜員數(shù)量根據(jù)貴賓客戶管理需求配備客戶經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場管理需要配備大堂經(jīng)理、大堂副理清分崗位職責：網(wǎng)點負責人全面管理網(wǎng)點，剝離其行政事務(wù)性工作柜員的主要職責為業(yè)務(wù)辦理客戶經(jīng)理的職責主要為管戶和理財產(chǎn)品銷售大堂經(jīng)理進行現(xiàn)場管理，主要負責客戶識別和銷售推薦第四十頁，共64頁。網(wǎng)點崗位設(shè)置：根據(jù)網(wǎng)點的9種崗位，確定每個崗位轉(zhuǎn)型中需要增減的人員數(shù)量崗位貴賓區(qū)普通區(qū)網(wǎng)點負責人1封閉式柜臺柜員13開放式柜臺柜員01個人客戶經(jīng)理1+10對公客戶經(jīng)理+1大堂經(jīng)理1大堂副理1會計主管1后臺柜員1網(wǎng)點人員配備貴賓區(qū)工作日封閉式柜臺全開，周末的時間，保證開一個封閉式柜臺。建議網(wǎng)點配備2名個人客戶經(jīng)理，1個客戶經(jīng)理主要負責白金卡和鉆石卡客戶的管戶和維護，另1個客戶經(jīng)理主要負責金卡客戶的管戶和維護。增加1名對公客戶經(jīng)理，在試點階段由對公客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負責人共同負責對公客戶的維護和發(fā)掘。試點階段過后逐步將客戶轉(zhuǎn)移到對公客戶經(jīng)理進行管理。崗位說明案例41IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第四十一頁，共64頁。合理調(diào)整網(wǎng)點員工薪酬構(gòu)成，促進績效考核回歸管理本質(zhì)

績效目標設(shè)定績效工資設(shè)定執(zhí)行績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用績效溝通與輔導(dǎo)1234542IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密1、產(chǎn)品營銷計價是推動績效目標實現(xiàn)的手段之一，但不能成為績效管理的絕對重心。崗位績效工資在浮動薪酬部分的占比不應(yīng)小于50%，且績效考核結(jié)果可對計價工資進行最終修訂。2、對于不享有產(chǎn)品營銷計價或缺乏銷售機會的崗位，例如網(wǎng)點負責人、后臺柜員，其崗位績效工資要能達到足夠激勵效果，避免出現(xiàn)員工心理極度不平衡的現(xiàn)象。3、柜員業(yè)務(wù)計量也可進行計價基本工資崗位工資崗位績效（KPI+KCI）產(chǎn)品營銷計價（產(chǎn)品銷售激勵）浮動部分固定部分第四十二頁，共64頁。IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密為了確保網(wǎng)點負責人對員工績效管理的專業(yè)性，在網(wǎng)點負責人擔任“績效經(jīng)理”的基礎(chǔ)上，引入經(jīng)過績效輔導(dǎo)方法（GROW模式）培訓的內(nèi)訓師對網(wǎng)點負責人進行培訓另一方面，內(nèi)訓師對上級支行和網(wǎng)點負責人的績效輔導(dǎo)工作提供支持，確保輔導(dǎo)的專業(yè)性和有效性網(wǎng)點負責人擔任績效經(jīng)理，對下屬員工的績效完成情況了解比較清晰，能夠進行準確的評估。由上級支行的領(lǐng)導(dǎo)組建二級考核組。上級對一級考核組就績效的考核結(jié)果進行審閱，通過績效輔導(dǎo)與面談的過程培養(yǎng)人，促進評估公正性，提升績效水平。內(nèi)訓師對網(wǎng)點負責人進行績效培訓，并且對上級支行領(lǐng)導(dǎo)和網(wǎng)點負責人的績效輔導(dǎo)工作提供支持?？冃Э己说膶?dǎo)入方案（一）引入內(nèi)訓師對網(wǎng)點負責人進行培訓和績效輔導(dǎo)監(jiān)督，提升網(wǎng)點負責人績效管理的專業(yè)性網(wǎng)點負責人下屬員工績效經(jīng)理二級考核組績效初評與溝通評估結(jié)果審閱與修正績效輔導(dǎo)與面談上級支行（績效考評小組）績效輔導(dǎo)與面談內(nèi)訓師43第四十三頁，共64頁?？冃Э己说膶?dǎo)入方案：以農(nóng)行現(xiàn)行績效管理體系為基礎(chǔ)，優(yōu)化網(wǎng)點績效考核指標體系，基于崗位細化其關(guān)鍵業(yè)績指標KPI和行為能力指標KCI考核項以及考核權(quán)重網(wǎng)點員工的績效考核成績由其KPI和KCI兩部分考核成績加權(quán)得出KPI是衡量員工個人工作成果表現(xiàn)的指標KCI是反映員工日常工作行為表現(xiàn)的指標對普通網(wǎng)點員工根據(jù)網(wǎng)點服務(wù)精神核心價值觀行為要求進行考核，對于網(wǎng)點負責人另增領(lǐng)導(dǎo)力考核項采用平衡計分卡對KPI指標進行細化，為各崗位員工設(shè)計細化財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營和學習成長考核指標項不同崗位的職責側(cè)重不同，其KPI考核項、權(quán)重不同以農(nóng)行現(xiàn)行績效指標構(gòu)成比例為基礎(chǔ)，建議網(wǎng)點員工的KPI和KCI構(gòu)成比例為90%:10%各地區(qū)、各類型網(wǎng)點可根據(jù)實際情況進行調(diào)整舉例：某員工的KPI成績?yōu)?7分，KCI成績?yōu)?2分，該網(wǎng)點的KPI、KCI考核構(gòu)成比例為90%：10%，則該員工的績效成績?yōu)椋?7*90%+92*10%=87.544IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第四十四頁，共64頁。4545轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品驅(qū)動銷售為“以客戶為中心”的銷售，提升客戶體驗，加強客戶忠誠度以客戶為中心的銷售從客戶需求出發(fā)而非從產(chǎn)品出發(fā)以客戶為中心的針對中高端客戶的銀行服務(wù)關(guān)注AUM的增長而非單一產(chǎn)品銷售結(jié)果客戶目標產(chǎn)品資產(chǎn)配置從客戶需求出發(fā)的服務(wù)客戶需求驅(qū)動從產(chǎn)品出發(fā)的服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動第四十五頁，共64頁。前臺流程的導(dǎo)入范圍：網(wǎng)點前臺銷售流程，包含五大流程組，39支細化流程發(fā)現(xiàn)自身需求獲取所需信息選擇服務(wù)辦理交易選擇長期財務(wù)伙伴客戶價值鏈現(xiàn)場管理流程包括客戶識別與引導(dǎo)分流，以及處理客戶投訴輔助交易服務(wù)包括向貴賓客戶提供預(yù)約服務(wù)和臨柜前交易服務(wù)市場營銷及產(chǎn)品銷售涵蓋市場營銷計劃的制定、執(zhí)行、反饋跟蹤全過程，以及產(chǎn)品營銷與銷售客戶關(guān)系管理及銷售包括從潛在客戶發(fā)掘、獲取到產(chǎn)品、服務(wù)的提供，以及對客戶關(guān)系的維護銷售管理覆蓋從銷售計劃制定、銷售過程跟蹤至銷售輔導(dǎo)全過程，輔助網(wǎng)點負責人對網(wǎng)點的銷售工作進行全面管理46IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第四十六頁，共64頁。客戶關(guān)系管理及銷售市場營銷及產(chǎn)品銷售輔助交易服務(wù)銷售管理1234現(xiàn)場管理5產(chǎn)品推介與銷售接受分配客戶及收集其他潛在客戶制定客戶銷售計劃進行客戶風險評估確定客戶目標檢視客戶資料制定理財規(guī)劃檢視理財規(guī)劃定期跟蹤理財規(guī)劃識別客戶簽約/升級需求貴賓客戶準入與簽約(根據(jù)不同簽約類型分類)實現(xiàn)資產(chǎn)到賬保持日常聯(lián)絡(luò)監(jiān)控并分析客戶資產(chǎn)變化實施客戶挽留方案管理客戶升級貴賓客戶降級緩沖處理管理客戶降級利用網(wǎng)銀完成交易評估月度銷售情況評估季度銷售情況前臺流程的導(dǎo)入范圍：對于綜合型精品網(wǎng)點，業(yè)務(wù)范圍全面，建議導(dǎo)入全套前臺服務(wù)流程，包含五大流程組，39支細化流程案例47IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第四十七頁，共64頁。4848變被動營銷為主動營銷，深度挖掘潛在機會。變?nèi)珕T營銷為協(xié)同營銷，提升網(wǎng)點銷售的專業(yè)度及銷售效能多渠道獲取客戶信息事前分析客戶需求主動追蹤市場營銷活動中的銷售線索基于理財規(guī)劃的產(chǎn)品營銷以實現(xiàn)客戶價值為基礎(chǔ)，充分挖掘客戶潛力第四十八頁，共64頁。前臺流程的導(dǎo)入重點（一）：變?nèi)珕T營銷為協(xié)同營銷，建立網(wǎng)點內(nèi)崗位間的銷售推介網(wǎng)絡(luò)，提升網(wǎng)點銷售的專業(yè)度及銷售效能客戶經(jīng)理大堂經(jīng)理 封閉式柜臺柜員在客戶辦理等候期間發(fā)放產(chǎn)品介紹資料/進行一句話營銷開放式柜臺柜員進行渠道類產(chǎn)品推介銷售無客戶經(jīng)理網(wǎng)點，承擔理財類產(chǎn)品推介銷售職責客戶經(jīng)理進行貴賓/潛在貴賓客戶的銷售進行理財類產(chǎn)品銷售基于前臺各崗位的服務(wù)側(cè)重不同，形成崗位協(xié)同銷售機制，建立崗位間銷售推介體系和流程大堂經(jīng)理在各崗位間推薦客戶封閉式柜臺柜員開放式柜臺柜員49IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第四十九頁，共64頁。前臺流程的導(dǎo)入重點（二）：針對客戶經(jīng)理管戶，引入商機管理概念，將銷售由結(jié)果監(jiān)控變更為有效的過程監(jiān)控。贏得業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長市場營銷的工作范圍銷售的工作范圍發(fā)現(xiàn)潛在需求創(chuàng)造潛在需求激發(fā)潛在需求將潛在需求轉(zhuǎn)化為真正的業(yè)務(wù)的過程實現(xiàn)客戶向簽約客戶轉(zhuǎn)化的過程市場營銷側(cè)重于面；銷售側(cè)重于點營銷側(cè)重于在前方開拓，激發(fā)潛在需求；銷售側(cè)重于具體的業(yè)務(wù)成交商機管理50IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十頁，共64頁。案例前臺流程的導(dǎo)入重點（二）：增加客戶經(jīng)理管戶的工作比重，引入客戶經(jīng)理撰寫客戶溝通報告機制，網(wǎng)點負責人定期檢視客戶溝通報告，及時了解、跟進貴賓客戶溝通情況客戶經(jīng)理在與客戶溝通后，如有針對客戶的重大發(fā)現(xiàn)或商機進展，則需要撰寫客戶溝通報告客戶溝通報告用于記錄溝通過程中的關(guān)鍵信息，包括溝通要點、客戶提出的需求/問題、下一步行動計劃等。網(wǎng)點負責人檢視客戶經(jīng)理撰寫的溝通報告，檢視客戶經(jīng)理與客戶溝通的有效性及合規(guī)性、工作進度、聯(lián)絡(luò)情況等。遠期，客戶溝通報告應(yīng)通過系統(tǒng)提交51IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十一頁，共64頁。前臺流程的導(dǎo)入重點（三）：引入商機管理，加強銷售過程跟蹤，實現(xiàn)網(wǎng)點銷售的全面管理階段一識別需求（與本網(wǎng)點建立簽約關(guān)系前/客戶購買產(chǎn)品前）階段二貴賓客戶準入（對客戶進行背景調(diào)查及簽約）階段三資產(chǎn)到賬（督促客戶在行資產(chǎn)達到貴賓卡要求/跟進客戶購買產(chǎn)品）產(chǎn)生銷售線索經(jīng)過溝通接觸，客戶產(chǎn)生簽約意向客戶資金到賬，并保持日均要求客戶有意簽約/轉(zhuǎn)簽約，內(nèi)部審批通過階段0銷售線索（例如，通過營銷活動、客戶推薦等）經(jīng)過溝通接觸，客戶有意使用農(nóng)行產(chǎn)品/服務(wù)客戶辦理產(chǎn)品購買，客戶資產(chǎn)增長產(chǎn)生銷售線索產(chǎn)品需求發(fā)掘商機潛在貴賓客戶發(fā)展商機商機成功（客戶資產(chǎn)已增加）52IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十二頁，共64頁。后臺臨柜流程的導(dǎo)入重點（一）：確定高柜、低柜業(yè)務(wù)辦理的范圍單筆交易耗時長，營銷性強的業(yè)務(wù)分離在低柜進行處理；為有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)從高柜向低柜分流，增加營銷機會，允許在低柜辦理小額現(xiàn)金的代繳費、收取手續(xù)費等業(yè)務(wù)長低單筆交易所需時間業(yè)務(wù)涉及現(xiàn)金的概率高短低柜業(yè)務(wù)高柜業(yè)務(wù)存款代收費取款開戶簽約自營理財產(chǎn)品認購自營理財產(chǎn)品簽約現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬結(jié)匯售匯客戶資料維護代理理財產(chǎn)品簽約卡折轉(zhuǎn)賬匯款電子銀行簽約西聯(lián)匯款黃金產(chǎn)品銷售掛失、解掛、補卡、補磁小額現(xiàn)金存取款、匯款示例53IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十三頁，共64頁。后臺臨柜流程的導(dǎo)入重點（一）：制約辦理低柜業(yè)務(wù)的3個突出問題，將直接影響低柜辦理業(yè)務(wù)的推廣效果由于制度上的約束，無法在低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)，直接影響了“壓高增低”轉(zhuǎn)型的開展，很多網(wǎng)點裝修改造都預(yù)留了低柜區(qū)，但沒有開展低柜業(yè)務(wù)。低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)制約低柜業(yè)務(wù)發(fā)展的問題描述支付密碼器、核對印鑒必須同時使用，低柜區(qū)辦理業(yè)務(wù)效率受影響有些地區(qū)已經(jīng)普遍使用了支付密碼器，但按照規(guī)定，必須核對印鑒。而印鑒卡只能放在高柜區(qū)，不能放在低柜區(qū)。低柜辦理對公客戶的結(jié)算、開戶業(yè)務(wù)時，要經(jīng)常核對印鑒，需要從高柜區(qū)調(diào)閱印鑒卡冊，效率受到影響。網(wǎng)點開辦低柜業(yè)務(wù)后，有限的運營主管資源不能同時配置在高柜區(qū)、低柜區(qū)，使得運營主管在高、低柜之間穿梭，影響了授權(quán)效率。高低柜間的運營主管授權(quán)。54IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十四頁，共64頁。后臺臨柜流程的導(dǎo)入重點（一）：確定開辦低柜業(yè)務(wù)的方案IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密55開設(shè)低柜柜臺數(shù)量開設(shè)低柜柜臺2個低柜業(yè)務(wù)范圍個人結(jié)算賬戶開戶與銷戶。電子銀行簽約，如網(wǎng)銀，電話銀行，手機銀行，短信服務(wù)自營理財產(chǎn)品簽約于銷售，如本利豐，匯利豐，雙利風等代理理財產(chǎn)品簽約于銷售，如基金，國債，保險等法人客戶領(lǐng)取對賬單，回單。將來建議配備電子回單箱受理法人客戶的他行支票55低柜柜員崗位要求具有客戶營銷經(jīng)驗和大堂經(jīng)理能夠熟練處理柜臺復(fù)雜業(yè)務(wù)需解決的問題低柜區(qū)如何授權(quán)？采用集中授權(quán)方式。低柜如何處理小額現(xiàn)金？允許低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)。印鑒卡在高柜區(qū)保管，低柜區(qū)如何核驗法人客戶核驗？法人客戶印鑒核驗仍然在4號柜辦理。示例第五十五頁，共64頁。后臺臨柜流程的導(dǎo)入重點（一）：低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)的相關(guān)措施IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密56小額現(xiàn)金限額單筆金額不高于1000元低柜鈔箱管理鈔箱使用保險柜，用于存放現(xiàn)金、重空、理財產(chǎn)品協(xié)議書一日三碰庫，定時清鈔箱柜員短時間離柜，需鎖保險柜；長時間離柜，需清鈔箱鈔箱金額超過1萬元，需清鈔箱安全措施在低柜區(qū)安放視頻攝像頭，同時監(jiān)控客戶和柜員日終翻閱傳票，檢查是否有超過限額的業(yè)務(wù)示例56IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十六頁，共64頁。后臺臨柜流程的導(dǎo)入重點（二）：依托運營部集中授權(quán)方案，確定網(wǎng)點高、低柜集中授權(quán)范圍，優(yōu)先保證低柜的集中授權(quán)授權(quán)方式授權(quán)請求方式的改變：柜員通過系統(tǒng)提交授權(quán)請求，利用高低柜窗口安裝的視頻監(jiān)控設(shè)備，將攝像頭定格在客戶業(yè)務(wù)申請資料和證件上，將影像傳遞給授權(quán)人員；授權(quán)方式的改變：授權(quán)人員在固定的座位上操作IT系統(tǒng)進行集中授權(quán)。通過視頻中顯示的客戶業(yè)務(wù)申請資料和證件，以及IT系統(tǒng)中對應(yīng)的柜員錄入交易信息，對該筆業(yè)務(wù)的真實性、準確性、合規(guī)性進行審核網(wǎng)點安裝的設(shè)備柜員終端更新為圖形終端攝像頭通話麥克風集中授權(quán)的業(yè)務(wù)運營部授權(quán)中心可以在系統(tǒng)上設(shè)置哪些業(yè)務(wù)集中授權(quán)，哪些業(yè)務(wù)仍保留在網(wǎng)點由會計主管授權(quán)。優(yōu)先保證低柜的集中授權(quán)，避免會計主管往返于高、低柜之間授權(quán)。57IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密第五十七頁，共64頁。服務(wù)精神是理念與行動的統(tǒng)一，除了要融入企業(yè)的管理體系和制度，更重要的是明確其對領(lǐng)導(dǎo)與員工行為的要求58如果企業(yè)服務(wù)精神詮釋只是停留在文字層面，那么無論價值觀看起來如何“完美”，都是不能落地的。網(wǎng)點服務(wù)精神落地關(guān)鍵是形成服務(wù)精神體系對整個管理體系、對領(lǐng)導(dǎo)行為和員工行為要求的真正指導(dǎo)，并融入績效考核和激勵機制中激勵機制